E-Book Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios DOM Strategy Partners 2010

Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 1

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
• Entregar mais por menos,
• Ser mais rápida que a concorrência internacional,
• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e
profundidade de conhecimento setorial,
• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e
da realidade das empresas brasileiras.
• Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Linha de Ofertas

Conteúdo
Sustentabilidade S/A.....................................................................................................................................4
Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva..............................................................6
A Perigosa Moda da Sustentabilidade...........................................................................................................9
Triple Bottom Line no Front Line.................................................................................................................12
Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade ......................................................................................14
Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência ............................................................................17
Sustentabilidade, uma Aposta de Valor ......................................................................................................20
Trate a Sustentabilidade Corporativa como Ativo de Valor e Tome Cuidado com os Marqueteiros! ...........22
Sustentabilidade na Berlinda: O DNA Humano Não É Triple Bottom Line....................................................25
O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado ............................................29
O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem? .........................................................................................32
Sustentabilidade é Inovação em Gestão?....................................................................................................34
Por uma Cadeia Sustentável de Valor .........................................................................................................36

Sustentabilidade S/A
A concepção de uma correta estratégia
corporativa presume a análise de fatores e
variáveis externas e internas, devendo ser capaz
de direcionar e organizar a forma pela qual a
empresa atingirá o máximo de resultados com o
mínimo de esforços e investimentos. Como
resultado, entende-se não só a satisfação
financeira de seus acionistas, mas também a
criação de valor para os diversos stakeholders e a
construção das bases para resultados futuros
superiores e contínuos.
Ao deixarmos de lado as pressões especulativas
por resultados de curto prazo e analisarmos mais
profundamente os objetivos de longo prazo,
estaremos falando em perenidade,
relacionamentos duradouros e lucrativos, ou seja,
em elementos característicos da uma visão
madura de Sustentabilidade.
Apesar de o tema Sustentabilidade estar
ganhando força nos meios corporativos e hoje ser
um critério qualificador para se atuar em
determinados mercados ou mesmo um
importante diferenciador em outros, se
analisarmos seu histórico recente perceberemos
que o assunto passou a ganhar força, não por
iniciativa própria das principais empresas e
indústrias, mas por pressões da sociedade e de
reações a pressões políticas, quando as empresas
se viram forçadas a dar respostas para questões
que elas não pensavam serem de sua
responsabilidade (principalmente os aspectos
sociais e ambientais).
Posteriormente, o tema evoluiu pela
conscientização e melhor entendimento do
conceito, quando as empresas começaram a
perceber que a responsabilidade social (num
primeiro momento), e os conceitos que envolvem
a Sustentabilidade (mais recentemente),
poderiam ser algo positivo e que valeria a pena
ser proativo. A partir desse momento, boa parte
das companhias - principalmente as globais e as
grandes empresas nacionais que operam em
setores potencialmente ofensores ao meio-
ambiente e à sociedade, passaram a enxergá-la
também como um instrumento fundamental para
o fortalecimento de imagem e reputação
corporativa.
Mesmo tendo entrado no dia a dia corporativo
mais por imposições externas do que pela
proatividade de seus líderes, é fato que
atualmente o tema é pauta da quase totalidade
das principais empresas em atuação no Brasil.
Paralelamente, também começa a adentrar no
cotidiano de empresas de médio ou pequeno
porte, em sua maioria por pressões externas
(sejam elas regulatórias ou mercadológicas), por
imposição das grandes empresas com as quais se
relacionam ou desejam se relacionar, por
expectativas dos clientes, ou mesmo por visão de
seus proprietários e gestores (que enxergam

oportunidades comerciais de criação de novos
produtos e serviços ancorados nas práticas
sustentáveis).
A tangibilização e a análise de valor das políticas
e práticas sustentáveis ainda encontram uma boa
dose de dificuldade, principalmente no que se
refere à sua inclusão e integração à estratégia
corporativa. Muitas vezes se percebem
estratégias corporativas focadas quase que
integralmente nos aspectos econômicos e
financeiros, quando o mais correto seria a
existência de uma estratégia única que
contemplasse de forma clara e convergente todos
os direcionadores (econômicos, sociais e
ambientais) que levarão a empresa ao real
patamar de organizações sustentáveis, buscando
o incremento de caixa com práticas sociais e
ambientais que potencializem o ciclo virtuoso da
sustentabilidade para si e todo seu ecossistema e
stakeholders.
Metodologias e ferramentas que auxiliam
taticamente o planejamento e controle dos
planos estratégicos não apresentam restrições ou
precisam de grandes adaptações para que
possam contemplar os princípios da
Sustentabilidade. A criticidade deste processo
reside muito mais na falta de critérios para
investimentos de esforços e valores em ações
sustentáveis do que na complexidade de sua
inserção no plano estratégico.
A construção ou adequação dos chassis
corporativos a um modelo fundamentado na
Sustentabilidade passa por um processo de
conscientização e ação, que exige coragem, mas
nem sempre encontra suporte.
Uma vez que a Sustentabilidade está muito mais
relacionada à forma de se fazer algo, a um
posicionamento/compromisso/atitude moral e
responsável, de longo prazo, para com todos os
stakeholders, faz-se necessária a sua presença em
todos os processos, ações, e, principalmente, no
mind-set dos tomadores de decisão, executivos e
colaboradores das empresas, que devem
endossar, incorporar e disseminar a cultura
associada ao tema.
Acionistas, investidores, consumidores e clientes
começam a perceber cada vez mais o risco
embutido nas práticas não sustentáveis e
começam a exigir maior transparência,
profundidade e detalhamento dos resultados e
políticas adotadas pelas empresas.
A capacidade de gerar receitas e lucros contínuos,
cada vez mais, depende do planejamento
integrado dos aspectos econômicos, sociais e
ambientais, pois mais importante que uma alta
performance financeira num dado período é a
garantia de lucros constantes nas próximas
décadas.

Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem
Competitiva
Falar de responsabilidade social não é algo tão
novo assim. Muitos empresários e executivos já
estão engajados neste novo modelo de gestão
em função do peso que este assunto tem
assumido em seus negócios.
Antes de tudo, responsabilidade social
empresarial se refere a uma postura, uma forma
de conduzir as atividades empresariais. É,
portanto, muito mais do que simplesmente se
realizar ações sociais pontuais ou de cunho
assistencial.
A responsabilidade social empresarial nasceu
com o intuito de garantir à sociedade condições
favoráveis de sobrevivência, muito pela
incapacidade do Estado em prover isso de
maneira equilibrada e adequada. Uma vez agindo
na construção de ambientes favoráveis à
sociedade, age também a favor da sobrevivência
do próprio negócio em si. Senão vejamos: se uma
empresa tem como objetivo sobreviver, ela
precisa vender e, para isso, precisa de alguém
que compre seus produtos. Este é o ciclo normal
de uma sociedade de consumo, aditivada pelo
giro do dinheiro. Quando esbarramos em
diferenças sociais, este ciclo não se completa de
uma maneira saudável; o consumo não acontece
como deveria e o dinheiro não completa seu
caminho de giro natural (distribuição de renda é
nome macro-econômico para o efeito resultante
desse emaranhado de ciclos micro-econômicos).
O problema é que, mesmo com as dificuldades, a
engrenagem precisa funcionar. As empresas
(espécies) precisam sobreviver, mas não há
dinheiro que gire a economia em uma velocidade
desejável, que permita que todos tenham acesso
a esses recursos. Ora, o que se pode esperar para
o futuro de uma empresa construída em torno de
uma sociedade pobre, pautada em uma minoria
capaz de comprar seus produtos? É nesta lógica
que a responsabilidade social empresarial é
inserida no mercado e busca responder a estas
preocupações. Até porque, usando Maslow de
analogia, quanto mais recursos uma empresa
tem, mais propensa a praticar responsabilidade
social ela está, dado que, teoricamente, já
atendeu às suas necessidades mais básicas.
Uma empresa que trabalha em conjunto com
todos os outros problemas sociais e ambientais
que a cerca está contribuindo para garantir a
sustentabilidade social e um modelo econômico
mais justo e viável.
Ter/fazer responsabilidade social empresarial
requer um processo de integração construtivo
entre todos os agentes de relacionamento de
uma empresa ao olhar dos princípios e valores da

própria organização e de sua ética. A forma como
a empresa se relaciona com seus acionistas,
clientes, sociedade, fornecedores, Estado, meio-
ambiente ou com os seus funcionários deve
refletir esses valores e sua postura ética e deve
ser questionada e medida sistematicamente, uma
vez que todos esses stakeholders da empresa (ou
seja, sua cadeia de valor e interesses) são co-
responsáveis pelo crescimento sustentado e
equilibrado do todo.
Pensar em lucro é premissa de existência de uma
empresa; mas não como finalidade e sim como
meio. O lucro empresarial é imperativo e deve ser
exigido das empresas (como forma de
mensuração de seu direito de existir como agente
econômico de transformação); porém deve ser
entendido como meio, energia, combustível que
permite à empresa atingir seus objetivos, sua
missão.
Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de suas
ONGs, dos órgãos governamentais, da imprensa e
na própria figura do indivíduo-cidadão (como
eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa
a exigir das empresas, principalmente as de
capital aberto, que estas adotem a prática da
transparência, se obrigando a mostrar a quem
quer de direito que ela está devolvendo à
sociedade (em diferentes formas) os recursos que
utiliza para produzir riqueza. Mais que intenção,
responsabilidade social é sobre resultados
aparentes e transparentes.
Os consumidores estão cada vez mais cientes do
seu poder de transformação social e começam a
demandar mais responsabilidade das empresas
no que se refere às questões sociais e ambientais.
Para jogar o jogo de hoje, é preciso pensar além
dos ganhos empresariais, é preciso avaliar o que
o país e o mundo vão ganhar também.
Ou seja, a capacidade de gerar riqueza de uma
empresa, como agente econômico, passa a ser,
cada vez mais, fundamentalmente dependente
de sua aprovação social, obtida com seus
processos de satisfação social (instrumentos que
a empresa adota para mostrar à sociedade
interessada que são socialmente responsável, tais
como balanço social, instituição de ONGs, PR,
programas especiais de apoio, patrocínio,
fomento, etc), segundo nosso entendimento. Isso
quer dizer que, sem aprovação social, a
capacidade comercial (e, portanto, de
sobrevivência da empresa no longo prazo) tende
a ser comprometida. E isto afeta aos acionistas,
executivos, funcionários e a toda cadeia de
stakeholders envolvida.
Se isto é verdade, então ter sua postura de
responsabilidade social reconhecida pela
sociedade (e consumidores) passa a ser tão
importante quanto ter/fazer responsabilidade
social per si, o que configura Responsabilidade
Social e Postura Ética como um ativo intangível
da empresa, uma vez que é ativo, por ter seu
valor reconhecido, mas é intangível, por ser de

difícil qualificação e de quantificação ainda
impraticável (ou, no melhor dos cenários, ainda
carente de modelos formais homologados para a
prática gerencial-contábil).
Pensar, portanto, na empresa como agente de
construção social é essencial. Porém, todo
negócio “feito para durar” presume ter como
sentido de vida o desenvolvimento para garantir
a perpetuação da “espécie”. Com isso, podemos
concluir que o grande objetivo de uma empresa
não é garantir lucro aos seus acionistas, mas sim
existir e persistir. Ou seja, toda sua atividade
diária (e processo decisório), portanto, está
voltada a continuidade de sua existência. É nesse
momento que o lado animal da empresa (no
sentido de espécie voltada à sobrevivência) pode
se contrapor aos modelos sócio-
comportamentais de valores e responsabilidade
social que esta vive e prega em momentos
“normais”. Como a empresa reage a esse dilema
ético, como chamamos aqui na E-Consulting,
será, cada vez mais, balizador do sucesso interno
e externo das organizações, elemento de
alinhamento de interesses entre os diversos
stakeholders, fiel da balança entre discurso e
prática.
Responsabilidade social empresarial percebida
pelo meio é, portanto, pensar em como tecer
uma rede de agentes vetorizados pela mesma
visão de construção social, buscando ajustar seus
interesses genuínos e responsabilidades em prol
de uma sociedade sustentável interagindo
organicamente com um meio-ambiente
adequado a todos nós.
Não é de hoje que sabemos que a imagem da
empresa é “quase” tudo o que ela tem no
mercado. Reputação é nome do jogo no futuro.
Uma marca bem cuidada ao longo dos anos vale
mais do que qualquer ganho de curto prazo.
Quando a empresa demonstra sua preocupação
com a sociedade, atrai para si mesma os olhos
dos consumidores conscientes, que começam a
enxergá-la de uma maneira especial. Admirar
uma marca é perceber/sentir todos os seus
movimentos e (re)conhecer sua postura de
valores e ética diante da realidade da condição
humana. É, principalmente, saber que ela age
positivamente para transformar os problemas em
soluções. E é neste momento que a empresa
ganha confiança e credibilidade, diferenciais de
competição no mercado.
A responsabilidade social empresarial não é algo
passageiro; ela veio para construir uma nova
forma de se pensar e agir socialmente. E também
de se redefinir as premissas de ganhar dinheiro
(ter lucro), combustível para a sobrevivência
corporativa. Esta nova cultura vem influenciando
a Política e a Economia e, sem dúvida, ajudará a
moldar um novo meio de se governar os estados
e empresas. Entenda isso, faça isso e receba da
sociedade seu direito de continuar jogando o
jogo.

A Perigosa Moda da Sustentabilidade
Após analisarmos os fatores que nortearão a
competitividade das empresas nos próximos
anos, percebemos que sobreviver
corporativamente hoje e no futuro passa por
entender que qualquer organização empresarial
faz parte de um todo, que deve ser sustentável.
Portanto, para que as empresas consigam ter
sucesso, seu ambiente, seu todo, formado pelo
conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos,
deve ter sucesso e deve prosperar o que torna a
empresa co-responsável por este processo,
juntamente com governos, Academia, ONGs e os
próprios cidadãos.
Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa
passou a ser mais que um conceito importante.
De fato, passou a ser um vetor determinante no
sucesso das empresas, seja por estimular sua
capacidade de interagir com seus stakeholders
gerando ganhos para ambas as partes, seja por
sua preponderância de construção de reputação
e credibilidade a partir de questões como
transparência, ética, cidadania corporativa e
responsabilidade social empresarial. Portanto, o
conceito de Sustentabilidade Corporativa,
embasado no chamado “triple bottom line” (ou
tripé resultado econômico-financeiro x resultado
social e x resultado ambiental) é cada vez mais
valorizado por acionistas e clientes, tornando-se
um imperativo para o sucesso das corporações.
Antes de tudo, Sustentabilidade Corporativa se
refere a uma postura, uma forma de conduzir as
atividades empresariais. Ser, pensar, decidir e
agir de forma sustentável requer um processo de
entendimento, negociação e integração
construtiva entre todos os agentes de
relacionamento de uma empresa ao olhar os
princípios e valores da própria organização e de
sua ética. A forma como a empresa se relaciona
com seus acionistas, clientes, sociedade,
fornecedores, Estado, meio-ambiente ou com os
seus funcionários deve refletir esses valores e
essa postura ética e deve ser questionada e
medida sistematicamente, uma vez que todos
esses stakeholders (ou seja, sua cadeia de valor e
interesses) são co-responsáveis pelo crescimento
sustentado e equilibrado do todo.
Mas, como tudo em tendências corporativas, há
quem não goste do modismo do tema. E com
razão.
O americano Milton Friedman, um dos mais
destacados economistas do século XX, influente
teórico do liberalismo econômico, conselheiro de
Nixon, Ford e Reagan, eram um crítico da idéia de
responsabilidade social nas empresas.
Prêmio Nobel de Economia de 1976 por suas
realizações nos campos da análise do consumo,
da teoria e demonstração da complexidade da
política de estabilização, Friedman defendia que

“A empresa pertence aos acionistas. Sua missão é
gerar a maior quantidade possível de lucros para
eles, respeitando as leis de cada país.". Para ele, o
conceito de responsabilidade social era
''fundamentalmente subversivo''.
O fato é que por muitos anos esse tipo de
mentalidade influenciou a visão das empresas
americanas. Apenas recentemente, com
exemplos vindos dos mais diversos países,
empresas e do terceiro setor, é que a maioria das
empresas daquele país começou a perceber que
as regras do jogo mudaram e caso não
incorporassem as práticas de Sustentabilidade
seriam boicotadas e preteridas pelos
consumidores globais, com poder e atuação em
rede, fora possíveis liabilities a que seriam
submetidas, principalmente no campo ambiental
e social.
De certa forma, é difícil discordar integralmente
de Friedman. De certo, as empresas têm como
premissa primeira atingir sua missão, gerando o
máximo lucro possível aos acionistas. Ou seja, a
missão da empresa vem em primeiro lugar e é
seu norte central.
Portanto, pensar no lucro é premissa de
existência de uma empresa; mas não sua
finalidade única. O lucro empresarial é imperativo
e deve ser exigido das empresas (como forma de
mensuração de seu direito de existir como agente
econômico de transformação); porém, deve ser
entendido como meio, energia, combustível que
permite à empresa atingir seus objetivos, sua
missão.
Para tal, a organização está sujeita a
condicionantes-meio fundamentais, como
respeito às leis e regulamentações de cada país,
desenvolvimento da sociedade e preservação do
meio-ambiente. Ou seja, a Sustentabilidade é
meio – e não fim – para as empresas.
Particularmente, evitar a extinção dos ursos
panda ou ajudar aos necessitados do Haiti é
prerrogativa primeira organizações construídas
com tal missão, ou seja, ONGs, ou órgãos dos
governos e mesmo empresas, mas a partir de
seus institutos, fundações e apoios filantrópicos e
assistencialistas... o que difere radicalmente em
conceito e convocatória do tema
Sustentabilidade.
Se até algum tempo atrás, a relação do
consumidor com as empresas se estabelecia
basicamente em torno do produto/serviço
fornecido, hoje a sociedade, na figura de suas
ONGs, dos órgãos governamentais, da imprensa e
na própria figura do indivíduo-cidadão (como
eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa
a exigir das empresas, principalmente das de
capital aberto, que adotem a prática da
transparência nos seus processos de governança
corporativa e distribuição de riquezas, obrigando-
as a mostrar a quem de direito que estão
devolvendo à sociedade (em diferentes formas)
os recursos que utilizam para produzirem essa

riqueza. Mais que intenção, Sustentabilidade
“triple bottom line” é resultado aparente e
transparente.

Triple Bottom Line no Front Line
A Sustentabilidade Corporativa surgiu da
consciência crescente da responsabilidade das
empresas sobre as drásticas mudanças climáticas
do planeta, derivadas, em grande parte, de seus
processos produtivos e atividades exploratórias e
destrutivas. Desde então, a busca por adequação
e alinhamento às melhores práticas sustentáveis
consiste em um dos principais desafios
corporativos.
O caminho para transformar a cultura de uma
empresa puramente capitalista em uma empresa
sustentável é longo e exige um amplo arsenal
conceitual e de novos valores corporativos.
Porém, este não é um movimento altruísta uma
vez que não é apenas o planeta que se beneficia
da Sustentabilidade, mas também a empresa,
uma vez que ela se habilita a identificar novas
oportunidades, produzir inovação e diferenciação
de negócios e alternativas para melhoria de
produtos, serviços, processos e atividades que
impactem positivamente seus resultados, e, por
consequência, os stakeholders de sua cadeia de
valor.
O primeiro passo estratégico que grande parte
das empresas ensaia para se tornarem mais
sustentáveis é adotar o Triple Bottom Line
(também conhecido como 3Ps – People, Planet e
Profit e que agrega as dimensões Social e
Ambiental à tradicional dimensão Econômica),
como framework de gestão e tomada de decisão
corporativa.
Sob a visão do TBL, as decisões de negócio não
serão orientadas apenas pelo retorno financeiro e
econômico que possam gerar para a empresa,
mas sim, pela sua combinação com os impactos
sócio-ambientais positivos e negativos derivados.
Quanto mais equilibrada estiver a equação em
cada um dos 3 pilares de decisão da
Sustentabilidade, maiores serão as chances de
uma determinada ação ou iniciativa ser validada
e adotada.
Adotar o framework de atuação baseado no
Triple Bottom Line é uma das muitas diretrizes,
ações e iniciativas que uma empresa deve adotar
para que a Sustentabilidade faça parte de sua
cultura e cotidiano, porém não a única - erro que
muitas empresas incorrem ao estruturar sua
estratégia de transformação sustentável, sob
pena de pairarem no campo conceitual e não
gerarem os resultados esperados e nem os
impactos desejados.
O desafio maior que as empresas devem
enfrentar é realizar o drill down dos conceitos e
diretrizes estratégicas da Sustentabilidade para a
aplicação prática, disseminada nos processos
corporativos, em nível tático e operacional.

Exemplos bem sucedidos, independente de
região, setor ou porte da empresa, são o que não
faltam. Como exemplo, os frigoríficos nacionais –
empresas que notadamente têm impacto
significativo no meio ambiente – como a Marfrig
adotam planos de desenvolvimento sócio-
ambiental e que integrem o sistema de
rastreabilidade da cadeia produtiva, bem como
diretrizes de relacionamento comercial com
fornecedores regularizados e certificados.
Grande parte destas iniciativas ocorre por
motivação externa, seja pela maior exigência dos
clientes, questões de vigilância, regulação e
auditoria, busca por maior espaço no mercado
externo o imposições de instituições financeiras
(como o BNDES) para concessão de crédito ou
participação acionária.
Nas PMEs, a aplicação da Sustentabilidade no dia-
a-dia não necessariamente exige grandes
investimentos. Na Rudolph – empresa de serviços
de usinagem industrial para o setor
automobilístico – a disseminação de informações
sobre a lucratividade de cada atividade é
realizada para todos os funcionários em diversos
locais da empresa, inclusive no refeitório.
Como exemplo, toda ordem de produção emitida
contém informações sobre o lucro previsto, que
passam pela linha de produção, da entrada da
matéria-prima à sua transformação das peças.
Segundo a empresa, com base nestas
informações, os funcionários melhoraram seu
desempenho e produtividade, uma vez que
passaram a tomar melhores decisões.
Para a Rudolph, e demais empresas que buscam
aplicar a Sustentabilidade de forma consistente,
iniciativas desta natureza representam um
começo que permite vislumbrar um horizonte de
oportunidades com a inclusão de dados,
informações e conhecimento sobre as dimensões
sócio-ambientais.
O que estes exemplos nos mostram é que
possuir um bom arcabouço conceitual sobre a
Sustentabilidade é necessário, mas não
suficiente. Os resultados advêm da
conscientização dos funcionários associada à
aplicação prática, que atualmente não tem
estratégia mais eficiente do que arregaçar as
mangas e fazer.

Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade
Em seu segundo livro “Desafios da
Sustentabilidade: uma ruptura urgente”,
Fernando Almeida, presidente executivo do
Conselho Empresarial Brasileiro para o
Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), chama
atenção para o que chama de “O círculo virtuoso
da transformação”, um roteiro de atitudes como
“estabelecendo o senso de urgência”, “formando
uma coalizão líder”, “formulando a visão”,
“divulgando a nova visão”, ou “empoderando
outros atores para que ajam de acordo com a
nova visão”.
Para ele, “Quem tem que estar envolvido com
essas questões é o presidente, perpassando esses
conceitos e práticas para todas as instâncias
hierárquicas da empresa. Criar uma diretoria de
meio-ambiente ou de sustentabilidade, como se
fosse um gueto, não vai funcionar”.
No fundo, não se trata de quanto deve ser
investido por cada empresa. 1% do lucro pode ser
muito ou pouco. A aferição se o percentual é ou
não suficiente, se é razoável ou não, deve estar
baseada nos resultados e, principalmente, no
setor de atuação da empresa e no seu perfil
operacional.
Com qualquer investimento, o pay-off aparece
com resultados práticos no final do dia. Se houver
mudanças positivas das dimensões sociais e
ambientais pelo menos regionalmente, sua
aplicação foi positiva, independentemente do
percentual. Se uma empresa aplica 1% do seu
lucro em educação ambiental, mas se esse
investimento não tiver produzindo resultados, ele
se torna inócuo.
Obviamente, alguns mercados e segmentos são
marcados por serem potencialmente mais
agressivos ao meio-ambiente (como papel e
celulose, petroquímico, siderúrgico, dentre
outros). Outros carregam o fardo de serem
potencialmente mais agressivos à sociedade,
como farmacêutico, saúde, educação e
financeiro. E é claro quanto mais potencialmente
agressivo forem ao meio-ambiente e à sociedade,
mais sujeitos a monitorias, fiscalizações,
pressões, regulamentações e legislações
contrárias a estes riscos estarão, sejam estas do
Governo, de ONGs, de Sindicatos, de Associações
Setoriais, da Mídia ou do Consumidor-Cidadão.
Os grandes holofotes devem estar voltados à
criação de novas lideranças, aos líderes em
sustentabilidade. Foi com esse intuito também
que nasceu um projeto apoiado pela ONU para
criar, em todo o mundo, até 2015, um milhão de
líderes globalmente responsáveis. O relatório
produzido pelo grupo aponta os quatro principais
desafios dos novos líderes: “Primeiro, eles devem
pensar e agir em um contexto global. Em segundo
lugar, devem ampliar seu propósito corporativo

para que reflita sua prestação de contas para a
sociedade do mundo inteiro. Em terceiro, devem
colocar a ética no centro de seus pensamentos,
palavras e ações. Em quarto, eles – e todas as
escolas de negócio e centros de educação para a
liderança – devem transformar a educação de
executivos para dar à responsabilidade
corporativa global a centralidade que ela
merece”. Desta forma, conseguem-se envolver as
instituições de ensino na tarefa de fomentar o
desenvolvimento de líderes empresariais cuja
atuação vá além das regulamentações
internacionais, legislações locais, enfim, mudar os
currículos tradicionais de escolas e
universidades.
Líderes tomadores de decisão, capazes de
projetar cenários que antecipem um futuro
provável, tanto pela dimensão econômica, como
social e ambiental devem ser potencializados
imediatamente. Aqui está o senso de urgência da
sustentabilidade.
A perspectiva empresarial tradicional restringe o
escopo de análise de risco a fatores locais que
ameaçam a integridade dos ativos corporativos
mais tangíveis, tais como mão-de-obra, estoques
e equipamentos essenciais ao processo
produtivo, gravitando em áreas como saúde e
segurança ou ainda na forma tradicional de
incêndios e enchentes que podem danificar a
infra-estrutura da empresa e seu entorno.
No contexto da sustentabilidade, essa visão
tradicional deve ser ampliada para os mega-
riscos. Os mega-riscos estão no campo da
intangibilidade ou da tendência de médio-longo
prazo, sejam eles locais ou globais, e apresentam-
se de muitas formas, como instabilidade política
social, proteção da marca e reputação,
sabotagem, pandemias, terrorismo, corrupção,
aquecimento global, escassez de água, entre
outras.
As características de causa e efeito dos mega-
riscos são holísticas, sistêmicas e de longo prazo.
Em tese, todos nós deveríamos como
empresários, executivos, trabalhadores, políticos,
cidadãos e consumidores estarmos atentos a eles
e trabalhar para identificá-los, mitigá-los e
controlá-los. Entretanto, esta tarefa é ainda
inglória, pois faltam líderes e políticas de
consenso amplamente adotadas pelos diversos
players e partes interessadas em cada tema-
ameaça da sustentabilidade, seja social, seja
ambiental.
Dentre estes consensos, estão questões como o
Protocolo de Kyoto, as Metas do Milênio e os
Princípios do Equador, que deveriam ser
amplamente adotados por todos, o que não
ocorre.
Para disso se explica porque, dentre outros
fatores, o ser-humano não foi treinado para
prestar atenção a riscos de médio-longo prazo,
porque são teoricamente pouco materiais.

Entretanto, enfrentá-los é preciso. A agenda para
“erradicá-los” coincide com a agenda da
sustentabilidade, devendo estar conectada à
indução de uma boa e transparente articulação
no mundo tri polar (empresas, governos e
sociedade civil organizada), valorizando sempre o
diálogo com stakeholders. O resto da receita deve
incluir o pensar no impensável, procurando
sempre a antecipação para mudar os cenários de
risco. Tarefa difícil, para poucos líderes. Mas
desde quando salvar o mundo é missão trivial?

Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência
Uma das principais funções de um planejamento
estratégico eficaz é criação de vantagens
competitivas sustentáveis, modelando as bases
para que a empresa se perpetue em seu
ecossistema e possa gerar lucros para seus
acionistas a partir da interação produtiva e
positiva com seus diversos stakeholders.
Em linhas gerais isso significa criar condições para
que as atividades corporativas sejam supridas
com capital e recursos suficientes para manter
em cursos seus investimentos, inovações,
processo de crescimento, atualização tecnológica
e evolução, atingindo seus objetivos com a
adequada remuneração do capital empregado.
Para toda ação realizada por uma organização,
existem conseqüências em seu entorno, este
composto pelo meio-ambiente e pela sociedade.
Portanto, faz-se necessário que para toda ação
corporativa sejam antecipados, projetados e
mensurados os potenciais impactos causados em
seu ambiente e na sociedade, a fim de se antever
e prevenir um planejamento que acabe gerando
conseqüências nocivas à simbiose eficaz dos
negócios.
Uma vez compreendida a inter-relação direta de
causa-efeito entre empresa e entorno, o conceito
de sustentabilidade se encaixa perfeitamente
dentro do contexto de um planejamento
estratégico sustentável.
Sustentabilidade é um conceito sistêmico,
relacionado com a continuidade dos aspectos
econômicos, sociais, culturais e ambientais da
sociedade humana. Na falta ou desigualdade de
um desses fatores, tem-se um desequilíbrio
potencial que, via de regra, determina a
necessidade de medidas corretivas que geram, no
melhor dos casos, desgastes e dispêndios
financeiros, no curto, médio ou longo prazo
(variando conforme a intensidade, tempo e
abrangência apresentada por cada desequilíbrio).
Uma vez que o planejamento estratégico
tradicional projeta ações imediatas com vistas a
colher resultados positivas no futuro, não faz
sentido ignorar os fatores ambientais, sociais e
culturais em detrimento simplesmente do fator
econômico, uma vez que esta se caracterizaria
como uma medida de miopia estratégica de
médio e longo prazo. Diversas empresas
aprenderam, a duras penas, que o descaso, a
desatenção e o desrespeito são credores cruéis...
e que a conta sempre chega.
Com um racional similar, análogo ao
planejamento estratégico, a sustentabilidade
prega que se deve prover o melhor para as
pessoas e para o ambiente tanto agora, como
para o futuro indefinido, sem, entretanto,
prejudicar a saúde das organizações no curto, ou
longo prazo.

Em tese, na incapacidade de se evitar situações
produtivas ou comerciais destrutivas, ainda que
justificáveis para o negócio, a visão equilibrada do
processo empresa-entorno prega que o que for
consumido deverá ser reposto, o que for
estragado deverá ser consertado, o que for
explorado deverá ser devolvido, e assim por
diante. Ou seja; cada ação implica numa reação,
que deverá ser tratada, planejada e executada, a
fim de perpetuar o equilíbrio no mundo em que
vivemos e viveremos, produzimos e
produziremos, investimos e investiremos,
compreendendo todo o entorno vivo ou
inanimado.
Apesar de já se identificar uma forte tendência
para que as empresas incorporem os princípios
de sustentabilidade em suas práticas cotidianas
de negócios, desde sua concepção estratégica,
até suas atividades mais simplórias. De fato,
existem carências estruturais nos chamados
modelos de planejamento estratégico formais,
que se traduzem na incapacidade de incorporar
corretamente os princípios da sustentabilidade
corporativa de forma alinhada ao modelo de
negócios das organizações, visto que grande
parte desses modelos está fundamentada
principalmente em fatores financeiros e
competitivos do tipo “no matter what”,
praticamente ignorando de forma sistêmica os
fatores intangíveis que compõem a visão
sistêmica de se fazer negócios que a
Sustentabilidade, como prática e conceito,
defendem.
Todas as variáveis ligadas aos negócios das
empresas – e seus impactos derivados - sejam
elas endógenas, exógenas, sociais, econômicas,
ambientais, culturais, mercadológicas,
comerciais, tecnológicas, competitivas ou
colaborativas, devem ser tratadas de forma
integrada, abarcando as relações de causa e
efeito entre si.
É claro que toda empresa tem – e deve ter - como
premissa essencial obter lucro. Porém, ainda que
velados, os impactos negativos de práticas do
tipo “lucro a qualquer preço” deverão se tornar
cada vez mais proibitivos, porque intensemante
vigiados e punidos pelos diversos stakeholders
externos e internos das empresas. Com isso,
lucros “a qualquer preço” tendersão a se
desembocar em “perdas de alto preço”.
Visão sustentável e práticas equilibradas de
negócio não devem ter prazo de validade, nem
tampouco fazer parte de cartilhas apaixonadas e
ingênuas de alguns poucos visionários.
Inteligência competitiva significa compreender,
estrategicamente, seu entorno de negócios
(pode-se chamar de mercado) e a
interdependência entre seus atores, partícipes –
cada qual com seu papel e função – de uma rede
intrincada de interesses e responsabilidades. E
convenhamos... é melhor que exista este entorno

competitivo preservado e em evolução para que as empresas possam fazer negócios.

Sustentabilidade, uma Aposta de Valor
O direcionamento pela busca de resultados de
curto prazo à custa do exercício de práticas não
sustentáveis acaba por expor a própria
sobrevivência da empresa, que mais cedo ou mais
tarde colhe as penalizações e punições
decorrentes de sua imprudência e falta de visão
coletiva.
Os fatores geradores do sucesso de longo prazo
são tão importantes quanto o lucro em si.
Enquanto o lucro garante a satisfação pontual de
acionistas, a adoção de processos corretos,
práticas sustentáveis e políticas que primam pela
ética formam a base para geração de lucros
constantes.
Vivemos em um sistema com regras a serem
cumpridas e interdependências que geram
compromissos econômicos, legais, sociais e
ambientais com os diversos agentes de
relacionamento que compreendem o ambiente
em que se realizam as atividades empresariais. A
cadeia de valor de uma empresa moderna não se
restringe somente aos aspectos diretamente
relacionados às atividades produtivas da
empresa, mas também às questões sociais
(pessoas) e ambientais (base de recursos
necessários para a existência), uma vez que estas
2 dimensões também trazem impactos diretos
aos resultados de empresas.
Vivemos em um ambiente simbiótico com
conseqüências diretas das ações praticadas. Esse
tipo de sistema, quando bem construído, se auto-
alimenta, constituindo ciclos virtuosos, que
prescindem de um alinhamento e
comprometimento entre todos os stakeholders
diretos e indiretos acerca de premissas
sustentáveis de gestão e inserção dos mesmos
em suas missões e estratégias corporativas.
Entretanto, o equilíbrio e a ponderação nos
esforços dispensados para a construção de uma
operação sustentável baseada nos pilares do
triple bottom line (econômico, social e ambiental)
ainda são vistos como de difícil aplicação,
principalmente quando o vetor econômico é
afetado no curto prazo. Porém, a não observância
do chamado TBL e a adoção de práticas não
sustentáveis, acabam por maquiar custos,
despesas e potenciais passivos (decorrentes da
necessidade de se mobilizar estruturas e equipes
para gerirem riscos, processos, stakeholders,
imagem corporativa e demais aspectos legais,
sociais e ambientais), que afetam diretamente os
resultados apresentados e futuros.
Acionistas, consumidores e clientes começam a
perceber cada vez mais o risco embutido nas
práticas não sustentáveis, começam a exigir
maior transparência, profundidade e
detalhamento dos resultados e clareza nas

políticas adotadas pelas empresas. Fundos de
investimento com carteiras de empresas
consideradas sustentáveis são montados e
historicamente provam com resultados mais
consistentes de performance que a adoção
dessas práticas sustentáveis, quando alinhadas ao
core-business e demandas setoriais da empresa,
gera resultados que são potencializados pela
percepção gerada no mercado de intangíveis
como perenidade, qualidade de gestão e
reputação.
A capacidade de gerar receitas e lucros de uma
empresa, cada vez mais, depende do papel
econômico, social e ambiental desempenhado
por ela e também percebido pelos stakeholders.
Mais importante que uma alta performance
financeira num dado período é a garantia de
lucros constantes por muitos períodos. É essa a
aposta de valor dos sustentáveis.

Trate a Sustentabilidade Corporativa como Ativo de Valor e
Tome Cuidado com os Marqueteiros!
Sobreviver corporativamente hoje e no futuro
passa por entender que qualquer organização
empresarial faz parte de um todo, que deve ser
sustentável per se para poder evoluir.
Portanto, para que as empresas consigam ter
sucesso, seu ambiente, sua cadeia, formada pelo
conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos,
deve ter sucesso e deve prosperar o que torna a
empresa co-responsável por este processo,
juntamente com governos, academia, ONGs e os
próprios cidadãos.
Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa
passou a ser mais que um conceito importante.
De fato, passou a ser um vetor determinante no
sucesso das empresas, seja por estimular sua
capacidade de interagir com seus stakeholders
gerando ganhos para ambas as partes, seja por
sua preponderância de construção de reputação
e credibilidade a partir de questões como
transparência, ética, cidadania corporativa e
responsabilidade social empresarial. Portanto, o
conceito de Sustentabilidade Corporativa,
embasado no chamado triple bottom line ou tripé
resultado econômico-financeiro X resultado social
X resultado ambiental é cada vez mais valorizado
por acionistas, clientes e colaboradores,
tornando-se um imperativo para o sucesso das
corporações.
Antes de tudo, Sustentabilidade Corporativa se
refere a uma postura, uma forma de conduzir as
atividades empresariais. Ser, pensar, decidir e
agir de forma sustentável requer um processo de
entendimento, negociação e integração
construtiva entre todos os agentes de
relacionamento de uma empresa ao olhar dos
princípios e valores da própria organização e de
sua ética.
A forma como a empresa se relaciona com seus
acionistas, clientes, sociedade, fornecedores,
Estado, meio-ambiente ou com os seus
funcionários deve refletir esses valores e essa
postura ética e deve ser questionada e medida
sistematicamente, uma vez que todos esses
stakeholders (ou seja, sua cadeia de valor e
interesses) são co-responsáveis pelo crescimento
sustentado e equilibrado do todo.
Particularmente, em nossa visão,
sustentabilidade tem como eixo central o
conceito de gestão de liabilities (riscos associados
ao negócio), porque, na grande maioria das
vezes, na melhor das hipóteses, em a empresa
fazendo tudo direito, tudo sustentável, tudo
responsável, ela estará cumprindo sua obrigação
de cidadã, o que lhe previne de ser punida por
seus stakeholders e pelo mercado. E mais: para
ser traduzido em ativos de valor, o programa de

sustentabilidade da empresa deve estar
obrigatoriamente ligado ao core business da
empresa e, portanto, à sua estratégia
corporativa.
Ocorre que nesse frenesi de se tornarem
empresas sustentáveis, diversas corporações -
muitas mal-assessoradas; outras conduzidas
pelos caprichos de executivos irresponsáveis -
assumiram publicamente diversos compromissos
“de sustentabilidade” para com seus
stakeholders, compromissos esses que
dificilmente irão cumprir. E, para piorar, o fizeram
com o dinheiro de seus acionistas, dinheiro esse
que deveria estar sendo utilizado para construir
valor justamente nas atividades ligadas à missão
e ao core business dessas empresas. Ou seja, ao
invés de gerar riqueza, essas empresas estão
bancando ONGs e Governos com o dinheiro
alheio, conduzindo causas e promessas que
pouco têm a ver com seu negócio.
Sustentabilidade é assunto sério demais para
ficar na mão de marqueteiros-publicitários,
mesmo aqueles que se proclamam gênios por
terem conseguido fazer com que seus clientes, de
maneira pasteurizada, anunciassem ao mercado
estratégias extremamente “bonitas de se
escutar”, mas economicamente idiotas e que
rapidamente se tornaram enorme liabity para a
corporação. Pior ainda aquelas empresas
(algumas em momento de abertura de capital),
que no afã de parecerem ser, criaram a imagem
de serem, capitalizando essa postura inicialmente
no valor de suas ações, herdando agora a
obrigação de entregarem um conjunto obtuso de
promessas que lhes vai custar caro, não vai mais
trazer valor adicional algum e, ainda sim, na
melhor das hipóteses, o mercado irá puni-las
menos severamente. Já está acontecendo nos
EUA e também por aqui.
Em outras palavras, a capacidade de gerar
riqueza de uma empresa, como agente
econômico, passa a ser, cada vez mais,
fundamentalmente dependente de sua
aprovação social, obtida com seus processos de
satisfação social (instrumentos que a empresa
adota para mostrar à sociedade interessada que
são socialmente responsável tais como
publicação de Balanço Social e de Balanço de
Intangíveis, instituição de ONGs, relações
públicas, programas especiais de apoio,
patrocínio, fomento, etc), segundo nosso
entendimento.
Isso quer dizer que, sem aprovação social, a
capacidade comercial (e, portanto, de
sobrevivência da empresa no longo prazo) tende
a ser comprometida. E isto afeta aos acionistas,
executivos, funcionários e a toda cadeia de
stakeholders envolvida direta e indiretamente em
suas operações.

Se isto é verdade, então ter sua postura de
empresa tri-sustentável reconhecida pela
sociedade (e consumidores) passa a ser tão
importante quanto a excelência e o sucesso em
sua atividade fim, o que configura
Sustentabilidade Corporativa como um ativo
intangível fundamental da empresa, uma vez que
é ativo, por ter seu valor reconhecido, mas é
intangível, por ser de difícil qualificação e de
quantificação ainda impraticável (ou, no melhor
dos cenários, ainda carente de modelos formais
homologados para a prática gerencial-contábil).
Não é de hoje que sabemos que a imagem da
empresa é “quase” tudo o que ela tem no
mercado. Reputação é nome do jogo no futuro.
Uma marca, símbolo da organização, bem
cuidada ao longo dos anos vale mais do que
qualquer ganho de curto prazo.

Sustentabilidade na Berlinda: O DNA Humano Não É Triple
Bottom Line
Atualmente, ainda que tardiamente, as diversas
formas de discussão acerca dos modelos viáveis
de desenvolvimento sustentável passam a ganhar
relevância cada vez maior, muito em função de
nossa frustração pelos abusos exploratórios
praticados por nós, cidadãos, e por nossas
empresas e nações, agentes econômicos que têm
buscado resultados baseados no curto-prazo,
muitos até com boa pressão de imediatismo (vide
companhias abertas em Wall Street).
Para nosso azar, os reflexos nefastos dessas
decisões e ações não sustentáveis afloram num
tempo de resposta mais tardio do que os
“benefícios” imediatos que aferimos ao ignorá-las
quando da escolha de estratégias, práticas e
hábitos equivocados, causando a falsa sensação
de que a única coisa que importa é a geração de
lucros e de maior competitividade,
independentemente dos meios que utilizamos ou
dos recursos que consumimos.
A geração de lucros é, sem dúvida alguma,
premissa existencial de qualquer organização,
empresa ou mesmo nação (ex. saldos positivos
nas balanças comerciais), assim como o acúmulo
de riquezas, em algum nível, é premissa de
sobrevivência, perenização e evolução para que
qualquer ser (individuo ou jurídico), de qualquer
espécie.
Entretanto, vivemos consumindo e
estabelecemos trocas mutuamente em volumes
nunca dantes imaginados - puro efeito da
globabalização digitalizada - e o gradiente
resultante desta miríade de transações
aparentemente caóticas impacta diretamente na
vida e no destino de pessoas, organizações e, é
claro, do meio em que estas ocorrem, muitas das
vezes baseadas em recursos que este mesmo
meio provê – o meio ambiente.
Ou seja, quando um ou mais pilares do triple
bottom line econômico, social e ambiental que
rege o desenvolvimento sustentável não estão
devidamente contemplados nos modelos
produtivos, transacionais e de consumo, quem
perde é o todo. Aliás, para nós da DOM, o modelo
TBL é incompleto, porque não contempla duas
dimensões altamente determinantes nos
modelos sustentáveis: a tecnologia e as questões
culturais (simbologia).
E é em função deste pentágono de dimensões
complementares (econômico, ambiente, social,
cultural e tecnológico) que precisamos
reconstruir nosso modus-vivendi.
Em outras palavras, toda corrente (nossos
mercados, nossos grupos, nossos laços são como
redes ou correntes) tem sua máxima força no elo

mais fraco. A fraqueza de um simples elo (agente
econômico) afeta a performance (a
saudabilidade) de toda corrente. É o efeito
perceptivelmente tardio, porém agora
resplandecente agressivo e destruidor, que
estamos percebendo mais e mais a cada dia. E
estamos ficando preocupados.
Mais do que rechaçando alguma reação adversa
capaz de lapidar a euforia pelo lucro e prazer
aferidos (no curto prazo) em nossa filosofia
“racional” de vida, gestão, consumo e
investimentos, estamos mesmo é sem saber qual
é nosso papel nesta enorme corrente, qual a
nossa responsabilidade por seu equilíbrio
dinâmico e quais as conseqüências de nossas
falhas e desleixos.
Com vários chapéus (de consumidores, político,
ativistas, cidadãos, trabalhadores,
empreendedores, etc), mas sem saber qual
utilizar, ficamos perplexos e recaímos em
apontamos culpados históricos, rankeamos
riscos, jogamos sugestões baseadas em achismos
e puro “catastrofismo”, politizamos a discussão e
não decidimos nada de forma eficaz. E por quê?
Porque o risco, hoje, para nós, não parece
material; porque todos os estudos e análises
apontam para impactos de longo prazo. Então, lá
no futuro, não estaremos vivos e, portanto,
hipócritas, nos afogamos hoje no copo d’água
que amanhã não beberemos.
A máquina humana de pensar – a mente -
simplesmente não está programada para se
preocupar com hipóteses ou problemas de longo
prazo. É anti-natural, porque sobreviver é hoje e
agora. Aprendemos assim. É Neandertal, é DNA,
somos nós,
E o que fazer então? Lutar contra nossa
natureza? Sim! Reconhecermos nossa
incapacidade individual é o primeiro passo.
Depois, procurarmos estabelecer consenso em
políticas, modelos e processos capazes de nos
governar e nos proteger de nós mesmos. Porque
sem líderes para temas áridos, sobra-nos a
confiabilidade de um ecossistema de regras e
normas, tecnologias e conhecimento que,
devidamente engenhe irados, nos mostrarão as
melhores decisões, valorizarão os acertos e
punirão os oportunistas.
Por outro lado, o resultado do ciclo virtuoso
gerado pela correta e integrada gestão dos
aspectos econômicos, ambientais, sociais,
culturais e tecnológicos pode (e deve) ser, desde
já, identificado sob o ponto de vista de valor
tangível e intangível.
Os resultados econômicos e até financeiros são
diretamente influenciados pelos fatores sociais,
ambientais, culturais e tecnológicos. Ou seja, no
“BSC” do futuro da humanidade, a dimensão
econômica será necessariamente entregue pelas
outras 4 (social, ambiental, cultural e
tecnológica).

Entretanto, hoje, a questão do desenvolvimento
sustentável está muito mais associada a prevenir
e controlar riscos (proteção de valor), do que a
identificar e explorar oportunidades que serão
descobertas com os novos modelos (geração de
valor). E dentre os riscos e efeitos negativos das
matrizes não sustentáveis adotadas atualmente,
podemos citar, dentre vários:
• Social: altos turn-overs de funcionários,
maior dificuldade na contratação e
retenção de talentos, declínio acelerado
de produtividade, problemas com
comunidades de entorno, grupos de
pressão negativa, alto volume de
processos de consumidores, geração de
pobreza, etc.
• Ambiental: mudanças climáticas,
poluição, desmatamento, desperdício e
potencial extinção de recursos naturais,
extinção de espécies, aparecimento e
alastramento de doenças, etc
• Cultural: perda de identidade nacional ou
local, prostituição de culturas específicas,
fagocitose cultural, perda de diversidade,
apagão de inovação, dentre outros.
• Tecnológico: oligopólios tecnológicos,
exclusividade inovativa, macro-
disseminação de informações falsas,
contra-educação, potencialização de
mídias irresponsáveis, valorização de
tecnologias de exclusão, etc.
Olhando particularmente para as empresas,
quando a gestão irresponsável ignora em suas
estratégias os aspectos e impactos sociais,
ambientais, culturais e tecnológicos, mesmo que
o “resultado positivo” venha no curto prazo, em
algum momento ela (seu acionista) terá que
pagar a conta, gastando muito mais em
readequações de modelos e cadeias produtivas,
estruturas fabris, arquiteturas de processos,
políticas de recursos humanos e programas de
marketing, sem falar no alto custo do contencioso
jurídico.
Ter sucesso no processo de conscientização dos
agentes econômicos (stakeholders do planeta)
para a materialidade do tema Sustentabilidade
passa por falarmos a linguagem que nós mesmos
entendemos. Ou seja: riscos e benefícios de curto
prazo. Ou como diria Freud, procurar o prazer e
fugir da dor. Agora!
Isso quer dizer comunicar de forma clara, mais
numérica e menos terrorista, mais incentivadora
e menos fatalista, esses riscos e benefícios,
apontando com clareza o que cada um pode e
deve fazer, e o que ganha com isso (premiações)
ou perde (punições).
Enfim, trazer a valor presente o efeito das boas
práticas de desenvolvimento sustentável (ou o
custo das más práticas) nos parece a ferramenta

de comunicação mais eficaz que podemos adotar.
Porque se formos a favor da natureza humana,
tenham certeza, iremos mais rápido... para onde
quer que seja: um mundo melhor ou um
precipício gigantesco.

O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como
Parâmetro do Mercado
Ao longo dos últimos anos, o contexto
competitivo de grande parte dos setores e
mercados passou por drásticas mudanças
derivadas da Sustentabilidade, tanto no aspecto
ambiental quanto no social, que os stakeholders
(clientes e consumidores, opinião pública,
funcionários, acionistas, fornecedores, etc) cada
vez mais demandam e exigem, conforme cresce
seu entendimento sobre a relevância (e potencial
de impactos positivos) que uma postura mais
consciente por parte das empresas pode gerar.
A ocorrência de catástrofes climáticas (e
desastres sociais derivados) com magnitudes
históricas (Haiti, Chile e Rio de Janeiro são apenas
alguns exemplos) e o insucesso do poder público,
governamental e político (COP15?) na definição
de compromissos e metas para redução do
impacto humano no meio-ambiente são alguns
dos fatos que mais do que endossam a tese de
que a mudança deve começar a partir do poder
privado, de seus representantes com maior poder
de influência e impacto, ou seja, grandes
empresas locais, organizações e corporações
globais.
Tal compreensão já pode ser sentida (e mostrar
seus resultados) nas grandes cúpulas do top
management global a partir de iniciativas sérias e
comprometidas, distantes do Green washing
característico da 1ª onda do posicionamento em
torno do conceito de “ser sustentável”. No Brasil,
o cenário não é diferente e se percebe o avanço
de empresas nacionais, com amplitude cada vez
mais global, assumindo um papel de liderança e
pioneirismo.
Porém, o risco derivado de um discurso
sustentável descolado da prática, sem o fato
tangível e perceptível de que as empresas fazem
o que falam (walk the talk) é iminente e
infelizmente ainda comum e corriqueiro. Para se
resguardar e proteger de falsas promessas, os
interessados no comércio e negócios sustentáveis
adotam as mais diversas práticas e dispositivos
para assegurar de que uma empresa, produto ou
serviço é efetivamente sustentável, desde a
adoção de procedimentos de homologação que
possuam critérios sustentáveis até a busca por
selos, certificações e endossos de entidades e
fóruns qualificados que comprovem a origem e
DNA sustentável.
Dentre as mais diversas siglas que atestam tal
procedência sustentável, a sigla ISE, ou Índice de
Sustentabilidade Empresarial, é a principal
referência que investidores, empresas e governos
avaliam para a tomada de decisão em seus
negócios.

Iniciativa da BM&FBOVESPA, em conjunto com
várias instituições – ABRAPP, ANBIMA, APIMEC,
IBGC, IFC, Instituto ETHOS e Ministério do Meio
Ambiente – o ISE é resultado dos esforços para se
criar um índice de ações que seja referencia para
os investimentos socialmente responsáveis.
O ISE, em essência, tem por objetivo refletir o
retorno de uma carteira composta por ações de
empresas com reconhecido comprometimento
com a responsabilidade social e a
sustentabilidade empresarial, e também atuar
como promotor das boas práticas da
Sustentabilidade no meio empresarial brasileiro.
Assim, para avaliar a performance das empresas
listadas na BOVESPA com relação aos aspectos de
Sustentabilidade, o ISE conta com uma
metodologia desenvolvida pelo Centro de
Estudos de Sustentabilidade da Fundação Getúlio
Vargas (CES-FGV), composta por um questionário
que afere o desempenho das companhias
emissoras das 150 ações mais negociadas da
BOVESPA.
No ISE, as dimensões ambiental, social e
econômico-financeira foram divididas em quatro
conjuntos de critérios:
a) Políticas (indicadores de
comprometimento)
b) Gestão (indicadores de programas,
metas e monitoramento)
c) Desempenho
d) Cumprimento Legal
Além dos conceitos basais do Triple Bottom Line,
a metodologia avalia outras 3 naturezas de
indicadores:
a) Critérios Gerais, que questionam a posição da
empresa perante acordos globais e se a mesma
publica balanços sociais, por exemplo,
b) Critérios de Natureza do Produto, que
questionam, por exemplo, se o produto ou
serviço da empresa acarreta danos e riscos à
saúde dos consumidores, dentre outros, e
c) Critérios de Governança Corporativa.
No que se refere especificamente à dimensão
ambiental, as empresas do setor financeiro
respondem a um questionário específico (em
função da natureza de suas atividades), e as
demais empresas são dividas em categorias
conforme o grau de seu impacto ambiental.
Uma vez coletadas as informações que
preenchem os indicadores do ISE, as companhias
são avaliadas e categorizadas em grupos
conforme desempenho. O grupo de empresas
com melhor desempenho compõe a carteira final
do ISE (que tem número máximo de 40
empresas).
A partir da aplicação dos critérios e indicadores
da metodologia, acompanhamento rotineiro dos
resultados e reavaliações anuais, o ISE – assim
como outras certificações e réguas de

sustentabilidade, como DOW Jones Sustainability
Index, GRI, Indicadores Ethos, dentre outros –
cumpre um papel fundamental na tangibilização
do conceito da Sustentabilidade e na sua inserção
como elemento crucial no processo de tomada de
decisão.
É sabido, como percepção e fato, que empresas
ditas sustentáveis geram maior valor para
acionistas no longo prazo, pois estão mais
preparadas para enfrentar riscos econômicos,
sociais e ambientais. Implementar tais conceitos
para a realidade e cotidiano das empresas
representa o principal desafio encontrado por
empresas e organizações engajadas na adoção,
disseminação e transformação positiva de seu
entorno.

O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem?
A importância das partes interessadas na geração
de valor e na sustentabilidade do negócio.
Negócio Sustentável é aquele que procura
entender os limites e oportunidades que estão no
contexto global e local – como a pobreza,
mudanças demográficas, legislações, tecnologia,
disponibilidade de recursos naturais e humanos e
a regras de globalização – analisa estas
informações de forma selecionada e procura
cruzar com a cadeia de valor do negócio. A
informação proveniente deste cruzamento vai
mostrar para a empresa onde estão as
necessidades de mitigação, de mudança da forma
de fazer e das oportunidades de alavancagem
competitiva com ganhos sociais. Se você já
passou por um processo destes, parabéns, pois
está gerando ou protegendo valor ao negócio. E
com sustentabilidade. Este “bom negócio da
sustentabilidade” alia resultados de curto prazo
que atendem aos anseios dos acionistas, com
resultados de médio-longo prazo, que atendem
às necessidades e anseios das demais partes
interessadas e contribuem com os interesses do
negócio e da sociedade.
O equilíbrio destes interesses é uma questão
essencial à sustentabilidade, e ele não se dá na
empresa ou na sociedade, com os patrões ou com
empregados, com as pessoas ou com o meio
ambiente, mas sim nos relacionamentos que se
estabelecem em todos os níveis e evoluem ao
longo do tempo.
Portanto podemos dizer que as partes
interessadas são públicos estratégicos para a
empresa que podem compreender, além dos
acionistas, o seu público interno (funcionários,
terceiros, colaboradores em geral), os
fornecedores, os clientes ou consumidores de
seus bens e serviços, a comunidade – no sentido
estrito (entorno da empresa) ou amplo (atingida
pelos negócios), a sociedade e suas organizações
de promoção, defesa, atenção e garantia de
direitos, o Estado com suas organizações do
poder executivo, legislativo, do judiciário e do
ministério público, os sindicatos, a mídia, o
sistema financeiro, ONGs, o meio empresarial e,
dentro dele, a concorrência.
Entender este ambiente complexo passa por
definir temas de interesse para que o diálogo
possa ser organizado e com valor prático para
aplicação. Estes temas serão aqueles que a
empresa terá de negociar, desenvolver,
pesquisar, estruturar para atingir os objetivos de
negócio. Afinal ninguém faz nada sozinho. Cada
objetivo tem seus temas de interesse.
Neste ponto do processo, a sustentabilidade vai
aparecer como realmente deve ser – no modelo
de negócio. Não sendo desta forma, você
certamente vai atolar na busca do chamado

negócio sustentável. Não vai conseguir expressar
o valor para o negócio, ficando na
superficialidade de ganhos de imagem, nas ações
de boa cidadania.
Se este processo que acaba de ser descrito acima
fez sentido para você, fica a pergunta para a
reflexão – Quem está impactando o valor do seu
negócio? Como se pode gerar um valor ganha-
ganha entre o negócio e a sociedade, no melhor
sentido da sustentabilidade empresarial e o
desenvolvimento local? Quais os ativos
empresariais que posso fortalecer com esta
abordagem?
A busca pelo valor compartilhado entre empresa
e sociedade passa por reflexão, metodologia,
diálogo, intenção e gestão. Em recente
entrevista, Daniel Waistell da Accountability
pontuou que “o desafio, não só no Brasil como
em qualquer outro lugar, é ter certeza de que o
compromisso está estrategicamente alinhado, e
que não existe apenas como um processo, mas
ligado ao restante da organização, ajudando a
mudar a abordagem das iniciativas da empresa”.

Sustentabilidade é Inovação em Gestão?
Podemos definir gestão como sendo um conjunto
de atividades que visam orquestrar todos os
recursos disponíveis a fim de garantir que os
resultados pré-definidos (objetivos) sejam
alacançados. Cabe ao(s) gestor(es) aplicar(em) os
melhores modelos e abordagens para que os
processos decisórios sejam embasados na
racionalidade e fundamentados em dados e
informações quantitativas e qualitativas
confiáveis, provendo a otimização dos recursos
disponíveis com o máximo ganho para todos os
stakeholders relevantes.
Via de regra, uma empresa para realizar uma
gestão adequada necessita de Pessoas, Processos
e Planejamento. Apesar de alguns modelos de
gestão terem se disseminado e conquistado a
confiança de empresas de renome e de
conceituados executivos, temos diversas
adaptações decorrentes de particularidades
específicas de negócios fundamentadas na
capacidade de entendimento do contexto em que
a empresa está inserida, derivando modelos mais
evoluídos e/ou adaptados às condicionantes que
afetam a realidade atual e projetada dos
negócios.
Uma empresa sem gestão é um barco à deriva,
solto ao acaso, sem a capacidade de agir de
forma organizada e próativa para superar os
obstáculos e desafios que certamente virão ao
seu encontro. Modelos de gestão visam
primordialmente a adoção das melhores práticas
na administração de recursos disponíveis e
escassos, fornecendo um “guia” do que se pode e
deve fazer face aos desafios, variáveis e
exigências competitivas (qualidade,
diferenciação, performance, resultados, valor,
etc) requeridas por acionistas, clientes,
executivos, funcionários, comunidade e demais
stakeholders.
Uma vez que o ambiente de negócios está em
constante mutação, faz-se também necessário
que os modelos de gestão evoluam, mudem,
inovem, se adaptem às novas exigências impostas
por fatores exógenos, ou até mesmo se
reinventem, a partir de movimentos e
determinações internas capazes de criar
diferenciais competitivos primeiro que seus
concorrentes.
O acirramento da competição exige das empresas
modelos estratégicos e práticas gerenciais que
tornem seu negócio cada vez mais sustentável no
longo prazo.
Cobranças advindas da sociedade decorrentes de
uma maior conscientização acerca do papel social
e ambiental exercidos pelas empresas acabam
por agregar novas responsabilidades aos modelos
de gestão tradicionais, antes mais focados em
aspectos econômicos e financeiros.

Como principais representantes das novas
demandas de gestão corporativa impostas pelos
agentes externos de relacionamento, em âmbito
global, destacam-se a Responsabilidade Social
Corporativa (RSC) e a Sustentabilidade.
A Responsabilidade Social Corporativa pressupõe
ações e políticas corporativas focadas na ética, na
qualidade e transparência das relações com os
stakeholders e na geração de valor para
acionistas e sociedade como um todo. Tal
abordagem traz como benefícios a valorização da
imagem institucional, da marca, maior lealdade e
afinidade com seus agentes de relacionamento,
assim como maior capacidade de recrutar e reter
talentos, flexibilidade e capacidade de adaptação
e longevidade, dentre outros.
Por outro lado vivemos em um ambiente
simbiótico com conseqüências diretas das ações
praticadas. Este sistema que se auto-alimenta,
constituindo um ciclo virtuoso, que prescinde de
um alinhamento e comprometimento entre todos
os stakeholders diretos e indiretos acerca de
premissas sustentáveis de gestão.
A Sustentablidade Corporativa, ou o
desenvolvimento sustentável, é pautada no
equilíbrio e ponderação dos esforços dispensados
para a construção de uma operação baseada nos
pilares do triple bottom line (econômico, social e
ambiental), podendo ser definida como o
desenvolvimento capaz de suprir as necessidades
da geração atual, sem comprometer a capacidade
de atender as necessidades das futuras gerações.
É o desenvolvimento que não esgota os recursos
para o futuro.
Mais do que uma inovação em modelos de gestão
corporativa, com estes modelos – principalmente
a Sustentabilidade - temos uma evolução
adaptativa e madura no conjunto de práticas
tradicionais (visão, premissas, objetivos, metas,
etc) da gestão de organizações, imposta pela
crescente conscientização do papel que as
empresas devem assumir em seus mercados para
possam atingir níveis competitivos cada vez mais
sólidos, perenidade competitiva e diferenciação
relevante, almejando crescente evolução no valor
gerado para si (acionistas, colaboradores, etc),
bem como para seus stakeholders extenos e para
o seu entorno/meio-ambiente.

Por uma Cadeia Sustentável de Valor
Em evento realizado na Fecomércio, o Grupo Pão
de Açúcar entregou a certificação Top Log a 19
fornecedores que apresentaram as melhores
políticas e práticas logísticas e de abastecimento
verificadas ao longo de 2009. Durante o
encontro, a empresa também lançou o convite
aos seus parceiros comerciais e logísticos para
que participem da co-construção da cadeia
sustentável de valor no varejo.
Participaram da cerimônia de premiação 150
representantes da industria, incluindo as
categorias Mercearia, Perecíveis, Frutas, Legumes
e Verduras, Eletro, Drogaria, Bazar e Têxtil. O
programa Top Log foi criado pelo Grupo Pão de
Açúcar em 2004 como forma de reconhecer e
estimular os fornecedores na obtenção de
melhores resultados nas operações realizadas
pela Cadeia de Abastecimento. “Para 2010 o
Grupo Pão de Açúcar espera certificar cerca de 30
empresas”, conta Hugo Bethlem, Vice Presidente
Executivo do Grupo Pão de Açúcar.
O Top Log foi criado para melhorar a sinergia
entre fornecedor e os distribuidores e, com isso,
aumentar cada vez mais a satisfação do cliente.
Para ganhar a certificação, as empresas são
avaliadas na pontualidade, prazo e qualidade nas
entregas, transmissão eletrônica de notas fiscais
e colaboração entre logística GPA e fornecedores.
Essa parceria com os fornecedores inclui o
monitoramento do nível de serviço, para evitar
que os produtos faltem nas gôndolas; adequação
e integração, com atenção às necessidades dos
consumidores e a redução no custo total de
distribuição por meio de projetos colaborativos.
Prova disso foi a certificação da Unilever, que
aumentou as vendas de seus produtos nas
gôndolas dos supermercados do grupo em quase
20% ao atender as necessidades do programa.
Neste ano, como parte de evolução do programa
e do papel da indústria e do varejo na construção
de uma cadeia de valor mais sustentável, foi
incluído como avaliação do Top Log, alguns
critérios relacionados à Sustentabilidade.
Assim, para envolver os fornecedores e
disseminar os conceitos que envolvem esse novo
quesito, o tema foi abordado durante todo o
evento, onde se destacou a importância das
empresas em desenvolver ações que permitam
menor utilização de combustíveis e de emissão
de poluentes, no caso especifico da área logística;
além de ressaltar a importância do seu
envolvimento em ações voltadas à educação e
disseminação do consumo consciente. Segundo
Bethlem, “é responsabilidade da Cadeia
Alimentar, que envolve varejo/indústria evitar
desperdícios e promover a gestão sustentável do
negocio durante toda a cadeia”.

Durante o evento, os participantes contaram com
palestras e discussões com conceituados
consultores como, Daniel Domeneghetti, sócio do
Grupo ECC e CEO da DOM Strategy Partners e
Carlos Bremer, Sócio Diretor da Axia Consulting.
Além deles o Maestro João Carlos Martins,
regente da Fundação Bachiana Filarmônica, que
falou sobre sua história de superação em uma
emocionante palestra. O evento também contou
com a presença do Presidente do Grupo Pão de
Açúcar, Eneas Pestana, e dos Vices-Presidentes
Executivos, Hugo Bethlem, José Roberto
Tambasco e Ramatis Rodrigues.
“Nos últimos quatro anos, o Grupo Pão de
Açúcar, por meio do TOP LOG, melhorou a
eficácia da cadeia de abastecimento desde a
indústria até as gôndolas de nossas lojas. Em
parceria com nossos fornecedores e num esforço
conjunto, buscamos permanentemente superar
os obstáculos decorrentes do crescimento do
país.
Somente com o trabalho colaborativo – indústria
e varejo – é possível a evolução dos processos de
abastecimento, não só para garantirmos a melhor
experiência de compras aos nossos
consumidores, mas também para contribuirmos
com nossa sociedade através de ações efetivas
que sustentem o meio ambiente”, avalia
Bethlem.
SOBRE O TOP LOG
Criado em 2004, o Top Log busca, através de
maior eficiência logística, criar diferenciais que
gerem ganhos operacionais para a companhia
com a integração e melhorias das operações da
cadeia de suprimentos. O ano de 2009 foi
marcado pelo início da sustentabilidade na
Cadeia, aproximando os fornecedores na troca de
informações sobre este tema.
O objetivo da certificação é garantir melhoria
contínua no nível de serviço logístico que se
reflete no abastecimento das lojas e sortimento
adequado para os clientes, na quantidade e
variedade desejados, sempre respeitando o
posicionamento de cada rede em todo o Brasil.
Alguns ganhos promovidos pelo programa:
Operação de Back Haul* => Em 2009 houve um
crescimento de 9% no número de coletas
efetuadas em parceria de 41 fornecedores. Para
2010, a expectativa é que esta operação realize
mais de 10.000 coletas, um crescimento de 20%
em relação ao ano anterior.
* utilização dos veículos vazios que retornam das
entregas em lojas para coleta de produtos nos
fornecedores, reduzindo o número de viagens na
Cadeia.
Transmissão de Nota Fiscal => Crescimento de
11% no índice de Notas Fiscais recebidas
eletronicamente, atingindo o patamar de 74% de
transmissão. Com isto, há maior agilidade no
recebimento das mercadorias, trazendo ganhos
para os Fornecedores e GPA.

Cross Docking => Incremento de 175% em
produtos de Mercearia em SP, representando
42% da linha nesta UF.

Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os
textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email
contato@ec-corp.com.br
Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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