O futuro da internet, cultura remix e estratégias organizacionais

Douglas Agustinho 12.106.151-9
Rodrigo Riccomini Cerda 12.106.146-9
André Bontempo Godoy 12.207.293-7

• The Future of Internet
• Remix Culture
• Estratégia
• Aprisionamento do Sistema
• Valor da informação
• Organizações informacionais:
1. Itaú
2. Omelete
3. Dentsu
4. McDonald’s
AGENDA

Professor of Law, Harvard Law School | Harvard Kennedy
School of Government
Professor of Computer Science, Harvard School of
Engineering and Applied Sciences
Co-Founder and Faculty Co-Director, Berkman Center for
Internet & Society
Jonathan Zittrain is a Professor of Law at Harvard Law School, a co-founder of the
Berkman Center for Internet & Society and served as its first executive director from
1997-2000.
Education: Harvard Law School, J.D.; Harvard University John F. Kennedy School of
Government, M.P.A.; Yale University, B.S. Cognitive Science and Artificial Intelligence
http://cyber.law.harvard.edu/people/jzittrain
Jonathan Zittrain

1960
As empresas fornecem as
soluções que sua empresa
precisa.
Sem adquirir softwares ou
hardwares.
O cliente não se aproxima dos
computadores.
Battle of the Boxes

Battle of the Boxes
• Equipamentos improdutivos (sterile machines)

1969
IBM começa a vender seus
equipamentos e programas
separadamente.
Permitindo ao usuário utilizar
softwares de terceiros em
seus pcs.
Battle of the Boxes
• Máquinas criadoras (generative machines)

generative Less generative / sterile
Battle of the Boxes

Battle of the Boxes
generative Less generative / sterile

1980 – aumento da capacidade e recursos dos PCs.
Aumento da demanda.
Havia a necessidade de comunicação entre os computadores.
Battle of the Networks

“Como conectar pessoas e micros sem ser por disquete e correio?”
TELEFONE

VS
Comunicação Dados

Pag 67 a 71
Informação
básica
Dados
De onde?
Para onde?
Aplicações
Físico

Sistemas
operacionais
Aplicações
Físico

Riscos de ataques
Cybercafés e associações
Segurança

• Tethered machines
Tethered Appliances

Remotamente atualizados
•Tethered machines

Lawrence Lessig
Lawrence Lessig foi professor de Direito na Stanford Law School e na University of Chicago
Law School; secretário de dois juízes, e atualmente é diretor do “Edmond J. Safra Foundation
Center for Ethics” onde supervisiona um projeto que relaciona a corrupção institucional com
os contextos institucionais, e é professor de Direito da Harvard Law School.
Em maior parte de sua carreira, ele têm feito trabalhos sobre direito e tecnologia
especialmente no que afeta os direitos autorais.
http://www.lessig.org/

Nesta obra, Lawrence aborda sobre um novo modelomodelo
de negóciosde negócios gerados a partir do conteúdo digital
disponível na internet, e destaca suas características
comparando com os antigos modelos tradicionais de
consumo.
Este novo modelo é baseado no compartilhamento
do conteúdo digital e propõe uma revisão nos antigos
conceitos jurídicos de propriedade intelectual para
elaboração de obras derivadas, que é o que ele
denomina cultura “Remix”.
Como seus livros anteriores, Lawrence o publicou
pelo sistema de proteção de propriedade intelectual
“Creative Commons”, que libera a utilização ou
derivação do livro por qualquer pessoa, desde que seja
feito sem fins comerciais e que dê credito à ele.
REMIX
http://www.lessig.org/

Cultures of Our Past
- Cultura de Ler e Escrever (RW Culture – Web 2.0):
Cultura onde as pessoas são consumidoras e produtoras
do conhecimento.
- Lessig ressuscita o depoimento do compositor americano
John Philip Sousa, que foi perante o Congresso em 1906
para discutir uma reforma nas leis dos direitos autorais.
Ele defendia que com a invenção destas “maquinas infernais”:
1) Nos tornaríamos apenas consumidores de um
trabalho já pronto (RO Culture) ,
2) Os autores dos trabalhos não receberiam
apropriadamente pelo uso de seu trabalho.
http://www.time.com/time/business/article/0,8599,1851241,00.html

- Cultura de Apenas Ler (RO Culture – Web 1.0):
- Cultura onde as pessoas são apenas consumidoras do conhecimento e
tanto a liberdade ao acesso quanto à adaptação desse conhecimento é limitada e
controlada.
O modelo de negócios dos distribuidores da cultura RO
dependia do controle da distribuição de cópias da “cultura”
A lei apoiou este modelo de negócio.
- A lei, por exemplo, proibiu o consumidor de
fazer dez mil cópias de seu favorito LP para
compartilhar com seus amigos.
http://www.time.com/time/business/article/0,8599,1851241,00.html
Cultures of Our Past

Valores ($)
- Lucro sobre a Venda de Conteúdo - Lucro sobre a Criação do Conteúdo
- Economia baseada no Monopólio - Economia baseada na Competição
Entrevista: Lawrence Lessig e as implicações da "era do remix"
RORO RWRWXX
Cultures Compared

Valor da Criação
“...simplesmente reutilizar o que já esta disponível por aí, é subestimar os talentos que os jovens
possuem!”
Crítica ICrítica I
Sims – The Comedies of Fair U$ conference
LessigLessig
Esse tipo de criação não subestima o talento das pessoas pois elas
expressam assim (através de blogs, videos no youtube, etc) como
enxergam as coisas.
E ao fazer um remix ela demonstra conhecimento tanto sobre o
assunto quanto sobre a ação. A excelência deriva da Prática.
Cultures Compared

Trabalhos remixados não são bons e tem menos valor que o original
Crítica IICrítica II
Os trabalhos remixados apresentam outras formas de algo já existente, mas com novos
ingredientes o que torna a obra menos redundante e previsível.
O foco desta vez é com que o consumidor queira consumi-la muitas vezes, e que em cada vez
perceba algo que ainda não havia percebido
“Even good becomes pirates in a
world where rules seems absurd”
Lessig - Time
Cultures Compared
Valor da Criação
LessigLessig

Não há mais padrão, nem qualidade, e o gosto pela verdadeira arte se perdeu.
Crítica IIICrítica III
LessigLessig
Toda nova geração convive com a geração anterior criticando as novas formas de expressão e
insistindo que a forma anterior é a melhor.
Cultures Compared
Valor da Criação

Direitos AutoraisDireitos Autorais
- a essência da RO é que o consumidor não tem permissão legal alem do CONSUMO da “cultura”
que comprou . (no mundo analógico não existem meios fáceis para fazer algo alem do consumo)
a TECNOLOGIA MUDOU, mas as LEIS NÃO.
- surgiram ferramentas que permitem qualquer
um fazer o que quiser com a “cultura”
(legalmente ou não).
- surgiram ferramentas para controlar ainda mais o
os conteúdos consumidos (muito mais do que
antes).
AS LEIS SUPORTAM ESTE CONTROLE
- qualquer uso digital infringe as leis dos direitos autorais = RW também infringe
A lei neste momento não controla apenas profissionais, mas também amadores
Muito desfavorece a RW
time.com - Lawrence Lessig: descriminalizando o REMIX
Cultures Compared

RORO RWRW
- Apenas profissionais são os produtores - Profissionais e Amadores são produtores
- Enfatiza o aprendizado pela “Leitura” - Enfatiza o aprendizado pela Prática
- Direitos Autorais criminalizam esta forma de
cultura
XX
- Direitos Autorais suportam esta forma de cultura
A cultura RW só tende a crescer, e continuaremos defendendo que se trata de pirataria?
Continuaremos tentando controlar toda a forma de uso da cultura?
A tecnologia continua evoluindo, não seria melhor a criação de políticas para o
incentivo do consumidor à criação, assim trazendo ele para o lado dos criadores?
Cultures Compared

- Baixo custo;
Redução drástica de custos.
- Diferenciação;
Criando algo que seja percebido pelo
consumidor.
Fonte: The Delta Model.
Michael Porter

Fonte: The Delta Model. http://mitsloan.mit.edu
Segundo eles, a estrutura de Porter não explica as, bem-sucedidas, estratégias de uma empresas
atual:
Professor de tecnologia da
inovação e Gerenciamento
estratégico.
Conhecido Internacionalmente
por publicações como: “The Delta
Project e “strategic Management”.
Arnoldo C. Hax
Co – fundador e CEO da “DC
Energy” (Empresa de
investimentos focada em energia.
Começou a carreira como
consultor estratégico.
Dean L. Wilde
Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde

Microsoft
- US$ 270 bilhões de valor de mercado, com um posicionamento
competitivo diferenciado, sustentado pelo universo econômico de seu
sistema como um todo.
- Sistema Lock – In (Aprisionamento no Sistema)
Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde

Modelo Delta.
O Modelo Delta é Baseado em 3 opções estratégicas:
- Melhor Produto;
Economia do produto;
Estratégia Clássica;
Investimentos na cadeia de suprimentos (redução de custos).
Rivalidade entre os Fornecedores;
Tendência de Comoditização.
- Soluções para cliente;
Economia do cliente;
Portfólio customizado de produtos;
Parcerias entre enpresas;
Foco nas necessidades e desejos do clientes.
- Lock – In do sistema;
Economia do sistema;
Alto Market Share;
Empresas complementares.
Opeção estratégica.

Tiangulo – 3 opções distintas.

Tiangulo – Opções para cada posição.

Como superar os perigos da comoditização
Case da Unilever
Fonte: How to Overcome the Dangers of Commoditization
- Unilever: Empresa multinacional de bens de consumo.
- Identificação do problema.
Segmentação dos clientes e consumidores.
- Estratégia.
3 camadas de clientes e 3 camadas de consumidores.

Fonte: How to Overcome the Dangers of Commoditization
- Resultado;
- Cliente;
Camada 1: Grandes varejistas globais (Wal Mart, CBD, Carrefour) com multa influencia no mercado, negociações tipo win – win são o
desafio dessa camada.
Camada 2: Grandes e médios varejistas regionais (Prezunic, Sonda, Muffato), Unilever tem grande influencia nesse mercado com
parcerias que podem gerar Lock- in para a Unilever.
Camada 3: Pequenos Varejistas locais, geralmente negligenciados pelos grande fabricantes, porem pode – se garantir alto nivel de
lock – in com a devida atenção para o cliente.
- Consumidor;
Camada 1: Mais ricos e influentes consumidores, não sensíveis a altos preços , porem com necessidade refinadas;
Camada 2: Classe Média, tem necessidades parecidas com a camada 1, porem mais sensíveis a preço (custo x Beneficio);
Camada 3: Mais pobres, com necessidades básicas e muito sensíveis a preço.
Como superar os perigos da comoditização
Case da Unilever

Modelo Delta - Formula Vencedora.
- Foco no cliente;
- Selecionar a estrutura mais adequada ao seu negócio;
- Definir Roteiro estratégico para atingir a estrutura definida;
- Desenvolver métricas e recompensas para facilitar o desenvolvimento
da estratégia.

10 Tendências da tecnologia
Trend 1: Distributed cocreation moves into the mainstream
Trend 2: Making the network the organization
Trend 3: Collaboration at scale
Trend 4: The growing ‘Internet of Things’
Trend 5: Experimentation and big data
Trend 6: Wiring for a sustainable world
Trend 7: Imagining anything as a service
Trend 8: The age of the multisided business model
Trend 9: Innovating from the bottom of the pyramid
Trend 10: Producing public good on the grid

10 Tendências da tecnologia
-Trend 2: Making the network the organization
- Abertura das fronteiras;
- Redes flexiveis;
-Trend 3: Collaboration at scale
- Trabalho com o conhecimento;
-Trend 4: The growing ‘Internet of Things’
- “Ativos Tornan-se elemento de um sistema de informação”
- Adaptar e reagir em caso de mudanças no meio

-“Sociedade da Informação”;
- Validade da Informação;
- Velocidade de resposta aos
acontecimentos no mercado;
- Gestão da Informação;
- Vantagem Competitiva.
Valor da Informação

- Maior instituição bancária privada do hemisfério
- sul
- Lucros anuais maior que R$ 7 bilhões;
- Mais de 120.000 funcionários;
- Mais de 2000 agências no país;
- 17ª maior empresa em capitalização de mercado do mundo,
com um total de ativos combinado de mais de R$ 575 bilhões e
14,5 milhões de clientes;
- Contrato milionário com a CBF para patrocinar a Seleção
Brasileira até 2014;
- Atua também na Argentina, Chile, Uruguai, Portugal, Inglaterra,
Estados Unidos, Japão e China.
Itaú

Com investimento anual em TI (Tecnologia da Informação)
na faixa de R$ 3,2 bilhões
(segundo ranking As Empresas Mais High Tech, de Época Negócios).
Os acessos por computador, disponíveis para 5,5 milhões
de clientes cadastrados, somaram 867 milhões no ano.
No total, cerca de 1,8 bilhão de operações foram
efetuadas pelas centrais de atendimento, Internet, sistema
de débito automático e compras com cartão de débito.
http://www.informetecnologia.com.br
http://epocanegocios.globo.com
Itaú

- A rede de fast-food mais conhecida no
mundo;
- Presente em mais de 120 países;
- Marca global vale US$26 bilhões
- Brasil:
- Aproximadamente 580 restaurantes;
- 48 mil Posto de trabalho;
- 1,6 milhão de clientes (dia);
- Faturamento R$3,45 bilhões (2009)
Mc Donald’s
http://g1.globo.com

- Omelete é um site de entretenimento sobre cinema,
televisão, quadrinhos, música, games, etc..
- Site criado em junho de 2000
- Primeiro Star – Up que funcionou
- 1,5 milhões de leitores
- Notícias e conteúdos exclusívos
Omelete.com.br

•A Dentsu é uma agência de publicidade
japonesa
• Sua sede está localizada no Edifício
Dentsu na Província de Shiodome em
Minato, Tóquio.
• Possui um faturamento anual de 17
bilhões
• Possui cerca de 144 escritórios em 28
países
• Possui clientes como a Toyota e Sony
•Conta com escritórios na Ásia, Europa,
América do Norte e América Latina,
onde está presente na Argentina e no
Brasil
Dentsu

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