Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (14)
En vedette
En vedette (8)
Similaire à Zpc na moodla
Similaire à Zpc na moodla (20)
Zpc na moodla
- 2. Cele • Rozwijanie umiejętności zarządzania przez cele • Rozwijanie umiejętności stawiania celów SMART • Trening prowadzenia spotkań planujących
- 3. Program 1. Rozpoczęcie warsztatów 2. Założenia modelu Zarządzania Przez Cele 3. Dyskusja o celach w MPWiK 4. Ustalanie celów SMART 5. Planowanie działań 6. Monitorowanie realizacji celów 7. Podsumowanie i zakończenie warsztatów
- 4. Narzędzia Cele szkolenia będą realizowane w oparciu o narzędzia: • Cele SMART • Spotkanie planujące z pracownikiem • Spotkanie weryfikujące • z pracownikiem
- 6. Zarządzanie • Metoda osiągania założonych rezultatów poprzez ludzi • Algorytm postępowania, którego celem jest osiągnięcie czegoś poprzez kogoś • Sposób dochodzenia do efektu
- 7. System zarządzania Jest to zestaw składników (elementów), między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje) i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio (układ naczyń połączonych)
- 8. Zarządzanie przez cele To metoda zarządzania koncentrująca się na ustalaniu, monitorowaniu i kontroli celów
- 9. Dlaczego zarządzanie przez cele? • Uniwersalizm metody – można ją zastosować w różnych organizacjach bez względu na specyfikę; także w życiu prywatnym • Źródło metody jest intuicyjne – każdy ma cele i mniej lub bardziej wyartykułowane sposoby ich realizacji • Koncepcja zarządzania odporna na modę – rozkwit w latach 60-tych, ale bez tendencji spadkowych; jeśli są inne trendy w zarządzaniu, to są one raczej rozwinięciem narzędzi, a nie pryncypiów zarządzania przez cele
- 10. Zarządzanie Przez Cele • U podstaw metody leży założenie, że do najcenniejszych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi • Idea przewodnia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określeniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów • Idea ZPC została opracowana i opublikowana przez Petera Druckera raczej jako sposób stosowania celów do motywowania ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli
- 11. Dlaczego cele motywują? • Ludzie osiągają więcej, kiedy mają cele • Ludzie pozytywnie reagują, kiedy stawia im się poprzeczkę wyżej, a cele wydają się nadal rozsądne • Ludzie konsekwentnie dążą do celu, jeśli ich przełożeni kierują procesem osiągania celów poprzez zarówno kształtowanie zachowań podwładnych prowadzących do osiągania celów, jak i dostarczanie informacji zwrotnych o postępach w realizacji celów
- 12. Podstawowe założenia metody ZPC • Cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich uczestników organizacji muszą być spójne, muszą być ze sobą logiczne i strukturalnie powiązane • Cele i wynikające z nich zadania muszą być realizowane z zaangażowaniem, to znaczy, że każdy pracownik odpowiedzialny za nie musi mieć odpowiednią motywację; motywacja ta jest przede wszystkim rezultatem wyraźnego uświadomienia sobie zadania, które ma być wykonane i wyniku, jaki ma być osiągnięty • 3. Zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji
- 13. Koło ZPC
- 15. Dwa sposoby budowania celów w organizacji Budowanie celów od dołu Budowanie celów od góry
- 16. Budowanie celów od góry - zagrożenia • Cele ustalone z góry mogą być nierealistyczne – za niskie lub za wysokie, co może spowodować dystans pracowników do ich realizacji • Brak zaangażowania i utożsamiania się z celami narzuconymi z góry
- 17. Budowanie celów od dołu - zagrożenia • Czas planowania i uzgadniania jest dłuższy i wymaga większego zaangażowania obu stron w planowanie działań • Wymaga dużych zdolności negocjacyjnych i kultury dialogu • Cele mogą być ustalane przez pracowników asekuracyjnie
- 19. Quo vadis? Jeśli nie masz celu, to nie wiesz, czy obrałeś właściwą drogę. Wyniki możesz ocenić tylko przez konfrontację z wcześniejszymi oczekiwaniami. Nie wiesz, czy posuwasz się naprzód, czy tylko dryfujesz, jeśli nie widzisz wyraźniejszego celu swej działalności.
- 20. Znaczenie celu Człowiek, który posiada cel, jest jak okręt, który płynie po oceanie – nigdy po linii prostej, lecz znając swój port przeznaczenia – zwinnie nawiguje pośród burz i odmętów
- 21. Pierwszym zadaniem każdego z nas jest postawienie celów • Cele powinny być mierzalne, określone w czasie, konkretne, osiągalne, akceptowalne dla pracownika • Cele wskazują na priorytety – pozwalają pracownikowi na ukierunkowanie aktywności • Cele dają pracownikowi możliwość podniesienia samooceny • Cele krótkoterminowe dają możliwość szybkiej identyfikacji odchyleń od planu i wprowadzenia korekty działań
- 22. Przykłady „nietrafionych celów" • Zwiększenie sprzedaży • Poprawa wizerunku firmy • Obniżenie kosztów • Doskonalenie procedur obsługi Klienta • Profesjonalna obsługa klientów • Wyszukać (pomyślnie) 40 kandydatów na klientów • Zwiększyć udział w rynku
- 23. Cele SMART – narzędzie poprawnego formułowania celów S - SPRECYZOWANY prosto – językiem i terminami zrozumiałymi dla osób realizujących (nie nazbyt ogólny oraz zbyt szczegółowy) M - MIERZALNY – musi istnieć miara, według której rezultat będzie mierzony (liczby, procenty) oraz warunki pomiaru stopnia jego realizacji A - AMBITNY – cel powinien mobilizować osoby realizujące do wzmożonej aktywności R - REALNY – nie ma żadnych „przeciwwskazań”, aby cel ten został osiągnięty; istnieje duże prawdopodobieństwo realizacji celu T - TERMINOWY – musi istnieć horyzont czasowy jego realizacji
- 24. Dodatkowe warunki realizacji celu • Cel jest nakierowany na rezultat a nie proces – „zdobycie, a nie zdobywanie” • Cel jest powiązany z funkcją – pracownik powinien mieć znaczący wpływ na osiągnięcie celu • Cel ma charakter wyzwania – nie może być mało ambitny • Cel ma motywować - powinien odpowiadać na pytanie „dlaczego miałbym to robić?” „co ja z tego będę miał?” (satysfakcja, większe pieniądze, więcej czasu, spokojniejsza praca...) • Jeśli osoba odpowiedzialna za realizację danego celu nie jest w stanie wyobrazić sobie jak będzie wyglądał rezultat osiągnięcia celu, to wątpliwym jest, aby cel ten kiedykolwiek został osiągnięty
- 25. Trzy perspektywy spojrzenia na przedsiębiorstwo
- 26. Diagram kultur organizacyjnych paternalistyczna kompetencyjna + Jedność biurokratyczna agresywna - - Zysk +
- 27. Skąd się biorą cele? Cele biorą się ze strategii, na którą składają się: • Długofalowa strategia działania firmy • Priorytety na dany rok budżetowy • Projekty, szczególnie projekty zarządu • Budżet • Plan i zadania zlecone przez właściciela lub firmę – matkę
- 28. Dokąd jedziemy? Każdy wybierając się w podróż, np. pociągiem, chciałby wiedzieć dokąd on jedzie, a nie biegać w strachu i roztargnieniu szukając kogokolwiek, kto by to wiedział, a na końcu nikogo nie napotykając po drodze trafić do samego maszynisty i usłyszeć: … no, jak to gdzie, na bocznicę i do zajezdni.
- 29. Określ cel swojego przedsiębiorstwa • Cel przedsiębiorstwa nie jest sumą niepowiązanych ze sobą celów indywidualnych, ale stanowi spójną i złożoną całość obejmującą różnorodne cele wspierające i wzmacniające się nawzajem Odpowiedz na pytania: • Czym jest moja firma? • Jaki wnosi wkład? • Po co ona istnieje? Kiedy dokładnie określisz cel swojej firmy, zastanów się, czy ten cel znają i podzielają pracownicy
- 30. Przykłady celów – wg Nortona i Kaplana Obszar oceny Przykładowy cel Kryteria oceny Wskaźniki oceny Standardy oceny Perspektywa Zwiększenie Zrealizowany Sprzedaż w roku Powyżej 10% - powyżej oczekiwań, finansowa udziału w rynku wzrost sprzedaży 2010 w 5%-10% - poziom oczekiwań, w PLN porównaniu do poniżej 5% - poniżej oczekiwań. roku 2009 Perspektywa Zwiększenie Inkasowanie Procent poniżej 12% - powyżej oczekiwań, procesów płynności należności nieodebranych 12%-20% - poziom oczekiwań, sprzedaży realizowanych w ustalonych należności powyżej 20% - poniżej oczekiwań. transakcji terminach w miesiącu Perspektywa Zwiększenie Wyniki Ilość ocen bardzo 2/3 ocen bardzo dobrych – powyżej klienta satysfakcji corocznego dobrych oczekiwań, klientów badania 1/2 ocen bardzo dobrych – poziom z poziomu satysfakcji oczekiwań, obsługi klientów poniżej 1/2 ocen bardzo dobrych – poniżej oczekiwań. Perspektywa Podniesienie Dzielenie się Ilość sesji Powyżej 3 sesji w miesiącu - powyżej rozwoju poziomu wiedzą z mniej warsztatowych oczekiwań, i zdobywania wyszkolenia i doświadczonymi dot. produktów z 2 sesje w miesiącu - poziom wiedzy wiedzy sprzedawcami młodszymi oczekiwań, sprzedawców handlowcami Poniżej 2 sesji w miesiącu - poniżej oczekiwań.
- 32. Jak funkcjonuje ZPC – piramida celów?
- 33. Kaskadyzacja celów • Kaskadowanie celów zaczyna się od celów strategicznych opracowanych przez zarząd lub właściciela, czyli do tzw. pierwotnej wiązki celów • Na tej podstawie zarząd opracowuje cele indywidualne dla członków zarządu (I etap kaskadowania) • Członkowie zarządu kaskadują swoje cele na dyrektorów, którzy do nich raportują • (II etap kaskadowania) • Następnie dyrektorzy kaskadują swoje cele na podlegających im kierowników • W procesie kaskadowania ważna jest operacjonalizacja celów, która polega na takim uszczegółowieniu celu przełożonego, aby zmaksymalizować wpływ podwładnego na jego realizację i aby cel był konkretny, dał się zmierzyć, był funkcjonalny
- 34. Rodzaje celów • Cele korporacyjne • Cele wspólne • Cele indywidualne • Cele zespołowe
- 35. Cele korporacyjne • Cele korporacyjne to najważniejsze cele dla organizacji, zwane czasem celami solidarnościowymi • Definiowane są dla wszystkich pracowników objętych systemem • Nie są kaskadowane metodą podziału celu ani w inny sposób – w takim samym brzmieniu i w takiej samej wysokości dotyczą każdego pracownika • Cele korporacyjny może być jeden (np. określony poziom zysku całej organizacji) lub dwa (jeśli dwa to powiązane jakimś algorytmem, aby wyliczyć wspólny poziom ich realizacji) • Poziom realizacji celów korporacyjnych ma wpływ na indywidualny wynik realizacji celów (taki sam dla wszystkich lub zależnie od zajmowanego stanowiska i wpływu na wyniki firmy)
- 36. Cele wspólne • Cele wspólne są ustalane przez zarząd w pierwszym etapie kaskadowania • Obowiązują wszystkich pracowników objętych systemem lub ich część • Cele wspólne są kaskadowane metodą targetu, czyli są dzielone na części i przydziela każdą z nich jednemu podwładnemu. • Zarząd odgórnie ustala ich definicję i wagę w arkuszu
- 37. Cele indywidualne i zespołowe • Cele indywidualne to najbardziej typowy dla ZPC rodzaj celów, definiowane dla każdego menedżera na podstawie celów przełożonego, po uwzględnieniu potrzeb i współzależności z innymi funkcjami w firmie. Muszą one wynikać ze strategii firmy lub być z nią zgodne • Cele zespołowe dotyczą grupy pracowników. Dla wszystkich brzmienie celu i jego parametry są takie same, natomiast waga może być różna • Cele zespołowe mogą wynikać z potrzeby współpracy kilku działów/obszarów
- 38. Kaskadowanie – podział targetu Cel przełożonego 1 000 000 Cel podwładnego Cel podwładnego Cel podwładnego 400 000 200 000 400 000
- 39. Kaskadowanie – podział celu ze względu na składowe
- 40. Kaskadowanie – operacjonalizacja ZYSK Wzrost Obniżenie sprzedaży na kosztów pracownika Obniżenie Lepszy dobór Rozwój technik kosztów portfela sprzedaży logistyki
- 41. Etapy kaskadowania 1. Zastanów się – jaki jest sens celu, który chcesz skaskadować (jaka jest intencja) 2. Jak tego chcesz dokonać (jak ma to zrobić Twój podwładny)? 3. Co musisz w związku z tym zrobić w zakresie: ▪ Środków koniecznych do zrealizowania celu ▪ Ludzi i ich kompetencji ▪ Systemów informatycznych, procesów, które trzeba zmienić ▪ Jakie działania powinieneś przewidzieć w stosunku do swoich współpracowników, klientów
- 42. W jakich obszarach poszukiwać celów dla pracowników? • Cele biznesowe – wprost związane z celami firmy, mające bezpośredni związek: ▪ z wynikiem finansowym (wzrost przychodów, eliminacja kosztów, wysokość marży, realizacja budżetu, udział w rynku, ilość klientów, wartość transakcji, itp.) ▪ jakością (produkty, procesy, ilość błędów, poziom reklamacji, zadowolenie klienta zewnętrznego i wewnętrznego, itp.) ▪ terminowością (realizacja dostaw i zamówień produktów i usług w procesach zewnętrznych i wewnętrznych) ▪ bezpieczeństwem (ludzie, majątek, procesy) • Cele projektowe – udział w zadaniach projektowych, działania inwestycyjne i rozwojowe, doskonalenie procesów, opisywanie i opracowywanie procedur, instrukcji, standardów itp. • Cele rozwojowe własne pracowników – doskonalenie kompetencji
- 43. Rodzaje celów dla podwładnych • Dekomponowane – kaskadowo przeniesione z poziomu n na poziom n -1 • Wspierające cele własne przełożonego • Inne ważne – wg uznania przełożonego
- 44. Zasada MECE • mutually exclusive – wzajemnie rozłączne • collectively exhaustive – wspólnie wyczerpujące
- 45. PLANOWANIE I KONTRAKTOWANIE DZIAŁAŃ
- 46. Etapy skutecznej komunikacji Menedżer - Pracownik Spotkanie Umowa dot. planowania Spotkania monitorujące Możliwa Spotkanie korekta Analiza umów dot. oceny i ocena
- 47. Plan działania PLAN DZIAŁANIA NA 2011 ROK IMIĘ I NAZWISKO PRACOWNIKA 0 IMIĘ I NAZWISKO PRZEŁOŻONEGO 0 KOMÓRKA ORGANIZACYJNA 0 ZADANIE DO REALIZACJI: UZGODNIENIA OCENA DZIAŁANIA CZY JEŚLI NIE, TO PRZYJĘTE DATA UZGODNIENIA DATA I PODPIS Lp. DZIAŁANIA OCZEKIWANY EFEKT ZAKOŃCZONE REALIZACJI (np.zmiana terminów, priorytetów, PRZEŁOŻONEGO DZIAŁANIE wsparcie) tak 1 nie tak 2 nie tak 3 nie tak 4 nie tak 5 nie tak 6 nie UZGODNIONO: DATA i PODPIS PRACOWNIKA DATA I PODPIS PRZEŁOŻONEGO
- 48. Spotkanie planujące z pracownikiem 1. Przywitaj pracownika i podaj cel spotkania, ustal zasady (czas, możliwość notowania, zadawania pytań) 2. Podsumuj z pracownikiem jego osiągnięcia w poprzednim okresie 3. Podaj informację o wyznaczonych/proponowanych celach na okres…. 4. Uzyskaj zgodę, że cele są możliwe do osiągnięcia (lub uzgodnij wspólnie z pracownikiem realne cele), pamiętaj o wagach 5. Ustalcie, jakie działania są niezbędne do osiągnięcia celów 6. Zaplanujcie: ▪ Proces osiągania celów z podziałem na krótsze okresy czasowe ▪ Działania niezbędne do realizacji celów (z podziałem na krótsze okresy) ▪ Punkty kontroli na drodze do wykonania planu 7. Spytaj, jak możesz pomóc (zasoby, uprawnienia) 8. Ustal termin pierwszego spotkania kontrolnego 9. Podziękuj, pożegnaj się
- 49. Spotkanie weryfikujące 1. Przywitaj pracownika, przypomnij cel spotkania, ustal zasady (czas, możliwość notowania, zadawania pytań) 2. Poproś pracownika o przedstawienie planu, jego realizacji i znaczących odchyleń 3. Podziękuj za sukcesy, podkreśl osiągnięcia pracownika 4. Zapytaj: ▪ O przyczyny występowania odchyleń ▪ O działania, jakie pracownik wykonał, aby zrealizować plan ▪ Jakie pracownik ma pomysły na realizację planu i nadrobienie odchyleń 5. Zaplanujcie wspólnie: ▪ Nowy proces osiągania celów z podziałem na krótsze okresy czasowe (plan narastający po korekcie) ▪ Działania niezbędne do realizacji celów (nowy plan działań z podziałem na krótsze okresy) ▪ Punkty kontroli na drodze do wykonania planu 6. Spytaj, jak możesz pomóc (zasoby, uprawnienia) 7. Ustal termin kolejnego spotkania kontrolnego 8. Podziękuj, pożegnaj
- 50. Indywidualny Plan Działania • W jaki sposób wykorzystam wiedzę i umiejętności zdobyte na warsztatach? • Od czego zacznę w pierwszej kolejności, w nadchodzącym tygodniu?