Gestão de Projetos e Programas - Aula # 07

Aula 7: Gestão do Escopo
Área de Conhecimento # 2:
Gestão do Escopo
Elaboração:
Prof. Dr. E. A. Capuano
Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

 Essa área de conhecimento inclui os processos para se
garantir que o projeto inclui todos os trabalhos solicitados
pelos patrocinadores, e somente os trabalhos solicitados
por eles, para se completar o projeto com sucesso
(definição do escopo e do não-escopo).
 No contexto de um projeto, o termo “escopo” pode se
referir ao escopo do projeto em si ou de um produto.
 Escopo de projeto: é o trabalho a ser executado para
entrega de um produto, serviço ou resultado com as
características e as funções especificadas.
 Escopo de produto: são as características e funções de
um produto, serviço ou resultado.

Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos
Áreas
Grupos de Processos
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento
1. Integração
Desenvolver
Carta de
Projeto
(Project
Charter)
Desenvolver Plano de
Gestão de Projeto
Dirigir e
Gerenciar os
Trabalhos do
Projeto
Monitorar e
Controlar os
Trabalhos
Executar
Controle
Integrado de
Mudanças
Encerrar Fase ou
Projeto
2. Escopo
Planejar Gestão do
Escopo
Coletar Requisitos
Definir Escopo
Criar EAP
Validar Escopo
Controlar
Escopo
3. Tempo
Planejar Gestão do
Tempo
Definir Atividades
Sequenciar
Atividades
Estimar Recursos por
Atividade
Estimar Duração das
Atividades
Desenvolver
Cronograma
Controlar
Cronograma

Áreas
Grupos de Processos
Monitoramento
e Controle
Encerramento
4. Custo
Planejar Gestão
de Custo
Estimar Custos
Determinar
Orçamento
Controlar Custos
5. Qualidade
Planejar Gestão
da Qualidade
Executar
Garantias de
Qualidade
Controlar
Qualidade
6. Recursos
Humanos
Planejar Gestão
de Recursos
Humanos
Adquirir
Equipe de
Projeto
Desenvolver
Equipe de
Projeto
Gerenciar
Equipe de
Projeto
7. Comunicações
Planejar Gestão
de
Comunicações
Gerenciar
Comunicações
Controlar
Comunicações

Áreas
Grupos de Processos
Monitoramento
e Controle
Encerramento
8. Riscos
Planejar Gestão
de Riscos
Identificar
Riscos
Executar
Análise
Qualitativa de
Riscos
Executar
Análise
Quantitativa de
Riscos
Planejar
Respostas aos
Riscos
Controlar Riscos
9. Aquisições
Planejar Gestão
de Aquisições
Conduzir
Aquisições
Controlar
Aquisições
Encerrar
Aquisições
10. Participantes
Identificar
Participantes
Planejar Gestão
de Participantes
Gerenciar
Engajamento
de
Participantes
Controlar
Engajamento de
Participantes

Processos de Gestão do Escopo
1. Planejar a
Gestão do Escopo
do Projeto
2. Coletar
os Requisitos
do Projeto”
3. Definir
o Escopo do
Projeto
4. Criar a
Estrutura Analítica
do Projeto
5. Validar
o Escopo do
Projeto
6. Controlar
o Escopo do
Projeto

1. Planejar a Gestão do Escopo: é o processo de criar um plano
de gestão do escopo que documente como o escopo do projeto será
definido, validado e controlado.
2. Coletar os Requisitos do Projeto: é o processo de se
determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos dos
participantes para se atingir os objetivos do projeto.
3. Definir o Escopo: é o processo de desenvolver uma descrição
detalhada do projeto e do seu produto.
4. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP): é o processo
de subdividir os entregáveis e os trabalhos a serem executados no
projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.
5. Validar o Escopo do Projeto: é o processo de formalizar a
aceitação dos entregáveis do projeto completados.
6. Controlar o Escopo: é o processo de monitorar o estágio do
escopo do projeto e do produto e gerenciar as mudanças em relação à
linha de base definida anteriormente no escopo.

 O processo utilizado para gerenciar o escopo de um
projeto, assim como as ferramentas e técnicas de
suporte a esse processo, pode variar de um projeto
para outro.
 A linha de base definida para o projeto é a versão
aprovada na definição do escopo, da Estrutura
Analítica do Projeto (EAP) e do dicionário da EAP.
 Essa linha de base pode ser mudada somente com
procedimentos formais de controle de mudanças e é
usada como base de comparação para se executar os
processos “Validar o Escopo” e “Controlar o Escopo”,
assim como em outros processos de controle.
Observações

Entradas:
 Plano de Gerenciamento do Projeto
 Termo de Abertura do Projeto
 Fatores do ambiente organizacional
 Propriedades dos processos
organizacionais
Ferramentas e Técnicas:
 Avaliação de especialistas
 Reuniões
Saídas:
 Plano de Gestão do Escopo
 Plano de Gestão dos Requisitos do
Projeto
1. Planejar a Gestão
do Escopo

 Fatores do ambiente organizacional: cultura
organizacional, infraestrutura e gestão de pessoas na
organização (fatores internos), assim como as condições
de mercado (fator externo).
 Propriedades dos processos organizacionais: políticas
e procedimentos adotados pela organização, informações
históricas e base de conhecimento de lições aprendidas.
 Avaliações de especialistas: referem-se aos subsídios
recebidos pela equipe de projeto de pessoas ou
organizações mais experientes e com maior conhecimento
no assunto (no caso, conhecimento para auxiliar na
definição do escopo do projeto).
 Reuniões: envolvendo o gerente do projeto e quaisquer
outros participantes do projeto, tais como o patrocinador,
membros da equipe técnica, colaboradores e parceiros.

Entradas:
 Plano de Gestão de Requisitos
 Plano de Gestão dos Participantes
 Registro dos Participantes
 Entrevistas
 Grupos focais
 Oficinas (workshops) de facilitação
 Técnicas de criatividade em grupo
 Técnicas de tomada de decisão em grupo
 Questionários e enquetes (surveys)
Saídas:
 Documentação dos requisitos do projeto
 Matriz de rastreabilidade dos requisitos
2. Coletar os Requisitos
do Projeto
 Observações
 Protótipos
 Comparação
(benchmarking)
 Diagramas de contexto
 Análise documental

 Entrevistas: técnica de coleta de dados com pessoas-
chave na organização, podendo ser estruturadas (com
uso de questionários com respostas alternativas) ou não-
estruturadas (questionários com respostas abertas ao
entrevistado segundo seu interesse – neste caso, o
entrevistado responde o que desejar).
 Grupos Focais (Focus Groups): técnica de pesquisa que
envolve uma discussão objetiva, orientada por um
moderador, que introduz um tópico a um grupo de
participantes e direciona sua discussão sobre o tema. O
objetivo de um grupo focal é identificar como as pessoas
percebem ou o que pensam sobre determinado objeto de
estudo, utilizando-se da interação entre elas para se
desenvolver ideias ou obter informações que seriam
menos acessíveis sem a discussão no grupo focal.

Grupo Focal

 Oficinas (workshops) de facilitação: são reuniões com a
participação de um grupo de pessoas-chave na
organização com objetivos de se discutir e definir, por
consenso, os requisitos dos produtos e do projeto.
Técnicas de criatividade em grupo: podem ser (I)
“tempestade de ideias” (brainstorming), com ou sem
votação para aprovação e priorização (ranking) das ideias
propostas no grupo; (II) mapa mental, onde todas as ideias
aprovadas são desenhadas num único mapa pictórico
consolidado e integrado; (III) diagrama de afinidade, que
permite classificar-se um grande número de ideias em
conjuntos de ideias, para posterior análise e revisão; e (IV)
análise de decisão multicritério, que utiliza uma matriz para
se mostrar os vários critérios adotados num processo de
tomada de decisão, tais como níveis de riscos e de
incerteza, valor agregado em cada alternativa, etc.

Exemplo de Modelo de Análise Multicritério
Fonte: Zanbon et al. (2005), in: http://www.scielo.br/pdf/pope/v25n2/25705.pdf

Exemplos de “Mapas Mentais”

 Técnicas de tomada de decisão em grupo: é um processo
coletivo de avaliação de múltiplas alternativas para se
escolher um curso de ação futura, geralmente utilizado
para se priorizar requisitos para atendimento num produto
ou projeto – o sistema de poder para tomada de decisão é
definido no grupo (unanimidade, maioria simples,
pluralismo, ditadura).
 Protótipos: são modelos ou versões primitivas do produto
ou do projeto final a ser entregue; servem para
demonstrar, antecipadamente, as principais
funcionalidades de um produto ou projeto, com objetivo de
avaliação pelo patrocinador num processo de tomada de
decisão – as vantagens dos protótipos são: alto poder
explicativo, menor custo e maior rapidez na elaboração
(uma técnica muito utilizada na prototipação é a
storyboard).

Protótipo da Kombi

Wireframes
Fonte: http://www.webdesignerdepot.com/.../using-wireframes-to-streamline-your-development-process/

Balsamiq Mockups

 Comparação (benchmarking): é uma técnica de
comparação de características de um novo projeto ou
produto com outro bastante conhecido e avaliado
anteriormente, considerado de desempenho adequado
num contexto; o objetivo é conhecer-se o quanto as
características e vantagens do novo projeto ou produto se
aproximam das características e vantagens do projeto ou
produto mais antigo e conhecido – na indústria de
computadores servidores, por exemplo, existem várias
organizações que produzem benchmarks de desempenho
computacional, em condições estruturadas e controladas
de uso (Standard Performance Evaluation Corporation –
SPEC, Transaction Processing Performance Council –
TPC, etc), e também de custos de aquisição e manutenção
(Total Cost of Ownership – TCO, ou Custo Total de
Propriedade).

Benchmarks de CPUs de PCs

 Diagrama de contexto: é um exemplo de modelagem de
escopo, onde se visualiza o escopo mostrando-se um
sistema no ambiente de negócio (que pode ser um
processo de produção, um equipamento, um sistema
computacional, etc) e como as pessoas e outros sistemas
interagem com esse sistema modelado – esse tipo de
diagrama deve mostrar as entradas e saídas do sistema e
os atores envolvidos no processamento.
 Análise documental: é a pesquisa em documentos (com
suportes em textos, imagens, sons, vídeos, etc.), onde se
tenta descobrir informações relevantes para a definição
dos requisitos de um produto ou projeto; os documentos
textuais podem ser estatutos, contratos, notas de compras
e vendas, balanços, correspondências empresariais,
mensagens, manuais, etc).

 Matriz de rastreabilidade dos requisitos: é um quadro de
informações que associam requisitos de produtos
intermediários ou do projeto aos objetivos e metas de
negócio a serem atendidos; essa matriz serve para se
rastrear, a qualquer momento na execução do projeto, os
requisitos que devem atender a uma determinada
necessidade do negócio como resultado do projeto.
 Geralmente, os requisitos a serem rastreados num projeto
se destinam ao atendimento de: (I) necessidades,
oportunidades, objetivos e metas do negócio: (II) objetivos
do projeto; (III) escopo e entregáveis do projeto; (IV)
design de produto; (V) desenvolvimento de produto; (VI)
cenários e estratégias de testes; (VII) decomposição de
requisitos (de um nível de detalhe mais geral para os
respectivos níveis de detalhes mais específicos).

Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Nome do Projeto:
Centro de Custo:
Descrição:
ID
ID
Associado
Descrição dos Requisitos
Necessidades
do Negócio
Objetivos
do
Projeto
...
Casos de
Testes
1
1.0.0
1.1.0
1.2.0
1.2.1
1.2.2
2
2.0.0
2.1.0

Entradas:
 Propriedades dos processos organizacionais
 Análise de produtos
 Geração de alternativas
 Oficinas de facilitação
Saídas:
 Declaração do escopo do projeto
 Atualização dos documentos do projeto
3. Definir o Escopo
do Projeto

 Exclusões: é tudo aquilo que não fará parte do projeto;
esse tipo de informação auxilia a equipe de projeto na
gestão das expectativas do patrocinador e dos
participantes, de modo que não tenham expectativas
equivocadas sobre os resultados esperados.
 Restrições: são fatores limitadores da execução do
projeto, tais como um orçamento definido (sem folga),
uma data última para o término, etc; quando a
organização patrocinadora do projeto utiliza parceiros
externos, as restrições de projetos ou produtos a serem
entregues geralmente são definidas em contratos.
 Premissas: são crenças assumidas como verdade no
início do projeto, sem necessidade de provas, tais como o
patrocínio ao projeto, entrega de insumos pelos parceiros,
fluxo de caixa, etc; premissas equivocadas são causas
frequentes de fracassos em projetos.

 Exclusão do “chão-de-fábrica”: em projetos de mudanças de
processos produtivos, é um erro fatal excluir-se o pessoal operacional
do diagnóstico e da formulação de soluções que serão transformadas
em projetos, pois é esse estamento da organização que detém o
conhecimento mais valioso para a definição do escopo, ou seja, do que
se deve executar no projeto, quais são as restrições técnicas, e outros
aspectos relevantes (a experiência histórica têm mostrado que
“projetos de gabinete” são irrealistas e, portanto, incorrendo em riscos
enormes nestes casos);
 Conhecimento tecnológico insuficiente: uma avaliação
equivocada sobre as tecnologias a serem utilizadas no projeto poderão
exigir, ao longo da execução, mudanças que alterarão totalmente o
escopo (exemplo: numa faculdade tradicional, o projeto de um curso de
pós-graduação presencial tradicional, se mudado para semipresencial
com uso intensivo de uma plataforma de EaD, exigiria uma
reelaboração do escopo – numa abordagem típica de reengenharia);
Outras Causas de Escopo Equivocado

 Custos subavaliados: se o orçamento para o projeto, na
organização patrocinadora, é fixo, qualquer erro para menos na
estimativa de custos acarretará uma reelaboração do escopo,
provavelmente, com redução de objetivos e de recursos necessários
para alcançá-los no projeto;
 Atividades subdimensionadas ou não previstas: se, com
a evolução da execução do projeto restar evidente que atividades
essenciais não estão previstas ou foram subdimensionadas e, para
executá-las, novos recursos deverão ser aportados, uma saída seria
reduzir o escopo para que o projeto possa caber no orçamento;
 Cronograma subdimensionado: se, durante a execução do
projeto, os prazos se mostrarem insuficientes, uma saída poderia ser a
redução do escopo para que com um novo cronograma mais curto e
realista e o projeto possa ser completado;
 Qualidade superdimensionada: exigências de qualidade
podem ser excessivas em relação ao orçamento, concluindo-se,
durante a execução do projeto, que os requisitos de qualidade
precisam ser reduzidos para o projeto caber no orçamento.

 Estratégia equivocada: em alguns casos, a estratégia de solução
do problema é equivocada, mostrando que a solução é inexequível ou
apresenta custos de oportunidade inadequados em relação a
alternativas de solução, obrigando a organização patrocinadora a
cancelar o projeto devido ao escopo equivocado (exemplo: é comum
gestores de sistemas informatizados legados, desenvolvidos com
tecnologias atualmente obsoletas, tentarem atualizar esses sistemas
com estratégias de reescrita de código fonte e migração dos aplicativos
para plataformas computacionais atuais; cedo descobrem, muitas
vezes, que o custo de tais migrações podem ser proibitivos, partindo
então para projetos de redesenvolvimento desses sistemas);
 Gestão inadequada de portfolio ou programa: podem
acarretar a aprovação de projetos com escopos superpostos ou
duplicados, com prejuízos para os patrocinadores do portfolio; em
governos, esse tipo de “acidente” não é incomum, presenciando-se com
certa frequência projetos diferentes mas com partes repetidas, que
poderiam ser reaproveitadas em mais de um projeto (exemplo: os
diversos projetos de cadastros de governos, em geral, apresentam
bastante redundância de informações entre os mesmos).

Entradas:
 Declaração do escopo do projeto
 Documentação dos requisitos
 Fatores do ambiente organizacional
 Propriedades dos processos
organizacionais
 Decomposição
Saídas:
 Linha de base do escopo
 Atualizações nos documentos do
projeto
4. Criar a Estrutura Analítica
do Projeto

Projeto
Fase ...Fase 1 Fase N
Produto
Intermediário # 1.1
Produto
Intermediário # 1.2
Atividade 1.1.1
Atividade 1.1.2
Atividade 1.2.1
Produto
Intermediário # N.1
Atividade N.1.1
Produto
Intermediário # N.2
Atividade N.2.1
Atividade N.2.1

EAP do Projeto “Limpar o Quarto”
Fonte: http://ivonesato.blogspot.com.br/2008_11_01_archive.html

EAP por Fases
(Projeto “Show de Rock”)
Fonte: http://www.elirodrigues.com/gestao-de-projetos/como-fazer-uma-eap-wbs/
Detalhes Necessários:
a) escopo (conteúdos);
b) prazos;
c) custos ($).

EAP por Entregas
(Projeto “Rede de Computador”)

Dicas para Elaboração da EAP
 Regra dos 100% (Practice Standard for Work Breakdown
Structures – 2nd. Edition, publicado pelo PMI): estabelece
que a EAP deve incluir 100% dos trabalhos definidos pelo
escopo do projeto e capturar todas as entregas – internas,
externas, intermediarias – de forma que o trabalho seja
completado, incluído o gerenciamento do projeto;
 A aplicação desta regra vale para todos os níveis na
hierarquia da EAP: a soma de todos o trabalhos dos níveis
“filhos” deve ser igual a 100% do trabalho representado
pelo nível “pai” e a EAP não deve incluir qualquer trabalho
que saia do escopo existente do projeto, isto é, ela não
pode incluir mais do que 100% do trabalho;
 É importante lembrar-se que a regra dos 100% também se
aplica ao nível de atividades.

Entradas:
 Entregáveis verificáveis
 Dados de desempenho dos trabalhos
 Inspeção
 Técnicas de tomada de decisão em grupo
Saídas:
 Entregáveis aceitos
 Solicitações de mudanças
 Informações sobre o desempenho dos trabalhos
 Atualizações nos documentos do projeto
5. Validar o Escopo
do Projeto

Entradas:
 Documentação dos requisitos
 Dados de desempenho dos trabalhos
 Propriedades dos processos organizacionais
 Análise de variância
Saídas:
 Informações sobre o desempenho dos trabalhos
 Solicitações de mudanças
 Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto
 Atualizações nos documentos do projeto
 Atualizações nas propriedades dos processos
organizacionais
6. Controlar o Escopo
do Projeto

 Propósito ou justificativa do projeto
 Objetivos mensuráveis do projeto e
critérios de sucesso correlatos
 Requisitos em alto nível
 Descrição do projeto em alto nível
 Riscos em alto nível
 Cronograma sumário
 Orçamento sumário
 Lista dos participantes
 Requisitos de aprovação do projeto
(o que caracterizará o sucesso,
quem decide, quem assina)
 Gerente de projeto indicado e
níveis de responsabilidade e
autoridade do mesmo
 Nome em nível de autoridade do
patrocinador ou de outra pessoa
autorizadora do TAP
 Descrição do escopo do projeto
(elaborado progressivamente)
 Critérios de aceitação
 Entregáveis do projeto
 Exclusões do projeto
 Restrições do projeto
 Premissas do projeto
Termo de Abertura
do Projeto
Declaração de Escopo
do Projeto
Comparação

Fim da
Aula
# 7 (7=8-1)

Gestão de Projetos e Programas - Aula # 07

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