Ponencia de Herve Felouzat, antiguo alumno de EAE y socio de Ganantia en EAE el pasado 18 de enero.

2. Conferencia
La gestión de la
diversidad en los
equipos comerciales

3. Hervé Felouzat – Socio Director de Ganantia
MBA EXECUTIVE, Dirección de Ventas y Dirección de
Marketing por EAE Business School
• 44 años, francés, 20 años en España,
• Experiencia de 19 años en el mundo comercial, como Comercial,
Director de Ventas y Director de Marketing
• Coach Sénior certificado por el Institut Gestalt y People Tech
Solutions Washington - USA, especializado en Coaching
Organizacional para Directivos y Equipos. Socio de la ICF.
• Formador de coaches

4. ¿Qué es Ganantia?
Una consultora especializada en Management
Comercial y de Recursos Humanos
Proveemos, a las empresas y sus equipos comerciales, procesos
y estrategias para:
• Maximizar el rendimiento comercial y
• Potenciar una cultura gestora de resultados
sólidos, tangibles y sostenibles.

5. CONTENIDO
1. Problemática
2. Diagnostia® - Evaluación objetiva
• El marco de la evaluación
• El manager
• Los comerciales
• Recomendación
3. Apreciar y gestionar la diversidad
4. ¿Cómo apreciar y gestionar la diversidad?
5. Aplicaciones
6. Resultados

6. 1. Problemática …

7. 1. Problemática
• El objetivo del Manager es alcanzar los resultados que le pide la
organización a través de su equipo.
• Hace lo máximo en sus funciones de planificación, organización, formación,
motivación y supervisión, pero no todos obtienen los resultados esperados.

8. 1. Problemática
¿Qué pasaba que haciendo y explicando lo
mismo a cada uno,
• no todos alcanzan sus objetivos,
• no todos producen lo que se espera de ellos?

9. 1. Problemática
El manager, a menudo dice: “Yo veo:
• Que la motivación es muy inestable en la relación con los
clientes externos,
• Que frecuentemente las personas están en la queja,
Con los jefes de producto,
Las asistentes comerciales y la gestión del stock,
El SAT.
• Que me es difícil gestionar esta situación para garantizar
los resultados,
¡¡¡¡¡¡Que me desgasto mucho!!!!!!”

10. 1. Problemática
¿Qué implicación tiene su desgaste?
• “Siento más la presión y estoy en continua tensión…
• Tengo la sensación de no poner mi energía en todos las cosas
productivas como me gustaría…
• Me canso, me agoto…”

11. 1. Problemática
También dice:
“Mi forma de comunicar se deteriora y me vuelvo más,
• Agresivo, impaciente, irritable, exigente
Eso provoca que,
• Mi gente no vende más sino que se bloquea,
• Alcanzar los objetivos requiere mayor energía,
• Baja la motivación,
• Aumenta la rotación de personal.”

12. 1. Problemática
Entiendo que los que estamos en la sala y que nos identificamos
con la problemática de este manager, también podríamos
reconocer en nosotros el impacto de tal tensión de una forma
distinta en la que somos:
• Crítico, quisquilloso, distante, retraído, resentido, demasiado
racional
• Silencioso, retraído o herido, juzgándolo todo, impersonal, reacio,
tozudo y excesivamente precavido
• Hipersensible, muy emocional, dogmático, discutidor, crítico.

13. 1. Problemática
También dice:
“¿Qué puedo hacer con mi gente que me
lleve a:
• Vivir mejor mis responsabilidades,
• Tener a mi equipo motivado y ilusionado,
• Maximizar los resultados?”

14. 2. Diagnostia®…

15. 2. Diagnostia® -
El marco de
evaluación

16. 2. Diagnostia® - El marco de evaluación
Segmentamos 2 grandes áreas en las que las personas interactúan
constantemente:
• Las relaciones externas con:
Clientes directos y/o indirectos
• Las relaciones internas:
Entre el Manager y sus comerciales,
Con los compañeros de otros departamentos (Mkt,
Administración de ventas, SAT, por ejemplo).
,

17. 2. Diagnostia® - El marco de evaluación
Tenemos presente:
• Que un día, la empresa vio en cada uno de sus
comerciales, competencias específicas que hicieron
elegirles para formar parte del equipo comercial,
• Que si seguían aquí es que, en algún momento, han
conseguido buenos resultados,
• Que si bien el manager quiere más ¿Cuánto está
valorando lo que son sus comerciales y lo que
sostiene sus comportamientos?

18. 2. Diagnostia® -
El manager

19. 2. Diagnostia® - El manager
Proponemos redefinir al directivo/manager como la persona en la
organización con dos características destacadas:
• responsable de producir resultados,
• responsable de inspirar a su gente para que
haga su mejor contribución a esos resultados.
,

20. 2. Diagnostia® - El manager
DIRIGIR
GESTIONAR LIDERAR
Media: 80% del tiempo Media: 20% del tiempo
TAREAS PERSONAS
PRODUCIR RESULTADOS

21. 2. Diagnostia® -
Los comerciales

22. 2. Diagnostia® - Los comerciales
Buscamos comprender los motivos por los cuales los
comerciales:
• no están motivados,
• tienen relaciones de tensión con su manager y/o los otros
departamentos de la empresa.
,

23. 2. Diagnostia® - Los comerciales
Descubrimos que en muchos casos:
• El ritmo impuesto por el manager es asumible para unos y
fuente de tensión para otros,
• Que el comercial no se ve apoyado por los otros
departamentos
Problemas de stock con objetivos altos y perdidas de pedidos,
SAT inflexible en la atención al cliente,
Marketing llegando tarde en nuevos productos y soportes de Com.

24. 2. Diagnostia® - Los comerciales
También, descubrimos que el manager:
• Se implica con personas que se sobreponen a las dificultades,
• Que suele poner más presión a los que no llegan
Control sobre el plan de acción,
Presencia mayor en el terreno con clientes,
Evaluación subjetiva de la motivación…
,

25. 2. Diagnostia® -
Recomendación

26. 2. Diagnostia® - Recomendación
Nuestra propuesta es revisar la metodología para obtener resultados y
descubrir hacia donde focalizan sus esfuerzos:
• Los resultados cuantitativos,
Ventas en volúmenes, facturación,…
Por tipo de producto
• La mejora del desempeño:
Gestión de su cartera de clientes activos y plan de acción anual
Prospección y plan de visitas mensual
Conocimiento de productos y competencia
La eficacia en las etapas de la venta
La gestión del CRM

27. 2. Diagnostia® - Recomendación
¿Qué puedo hacer diferente para conseguir
mis objetivos con mi equipo?
APRECIAR y GESTIONAR
LA DIVERSIDAD en mis
COLABORADORES

28. 3. Apreciar
la diversidad…

29. 3. Apreciar la diversidad
Jim Kouzes y Barry Posner, dos especialistas estadounidenses en liderazgo,
• consultaron a quince mil personas de negocio
• además de realizar 40 entrevistas focalizadas y
• 400 estudios de caso en todo el mundo para tener una comprensión
precisa y dinámica de lo que los colaboradores quieren de un líder.

30. 3. Apreciar la diversidad
• La respuesta:
la gente quiere líderes que sean creadores
de futuro,
honestos, competentes e inspiradores.
• Los autores descubrieron que la integración de tales características
constituye, hoy en día, el factor primordial del liderazgo organizacional:
la credibilidad personal

31. 3. Apreciar la diversidad
La credibilidad consiste en 4 comportamientos de todo directivo
• Sirviendo un propósito
• Perfilando su liderazgo
• Apreciando la diversidad
• Sosteniendo su convicción

32. 3. Apreciar la diversidad
VALORAR el aporte exclusivo de cada persona, hace que se perciban importantes.
Esa valoración promueve la lealtad en cada colaborador.
Crea el clima para un ciclo continuo de aprendizaje y mejora, donde la persona:
• se inserta mejor en nuevas formas organizacionales,
• crea y gestiona nuevas ideas y
• alcanza destrezas en nuevas técnicas.

33. 3. Apreciar la diversidad
¿En qué consiste?
• Reconocer a la persona que está avanzada…
• Inspirar a la persona que aún no llega reconociendo
sus avances parciales…

34. 3. Apreciar la diversidad
¿Qué necesito para reconocer o inspirar
a mi gente?

35. 3. Apreciar la diversidad
Primero, reconocerme como directivo desde:
• Mis valores o principios que me guían en mi
toma de decisión
• Mis habilidades directivas que me sirven en mi
gestión y liderazgo de mi equipo comercial
• Mi potencial a desarrollar en esas mismas áreas

36. 3. Apreciar la diversidad
Segundo, reconocer en mis comerciales:
• Sus principios y valores que les hace estar aquí,
formando parte del equipo
• Sus habilidades y competencias para producir
los resultados esperados
• Sus áreas a desarrollar

37. 3. Apreciar la diversidad
Prepara la visita Orientado a resultados
Organizado y preciso Genera oportunidades
Minimiza los riesgos Tratamiento de objeción
Centrado y competente Firme y competitivo
Metódico y detallista Estabilidad Determinación Cierre
Apertura Flexibilidad
Genera confianza Motiva al cliente
Escucha Entusiasta y dinámico
Comprende necesidades Comunicativo
Responde a necesidades Persuasivo
Mantiene el contacto Desarrolla la cuenta
Paciente y tolerante Orientado a retos

38. 4. ¿Cómo apreciar y
gestionar la
diversidad…?

39. 4. ¿Cómo apreciar y gestionar la diversidad?
Una posibilidad es realizar un diagnóstico objetivo de
mi como manager para:
1. Afinar mi auto-conocimiento en cuanto a mis preferencias,
2. Conocer y comprender mis puntos fuertes,
3. Descubrir mis áreas de mejora,
4. Mejorar mi comunicación siendo más asertivo.

40. 4. ¿Cómo apreciar y gestionar la diversidad?
También, realizar un diagnóstico objetivo de los
comerciales para:
1. Evaluar sus fortalezas y potencial,
2. Comprender el estilo de su equipo de ventas y su impacto en las relaciones
con sus clientes internos y externos,
3. Desarrollar las habilidades interpersonales necesarias para producir los
resultados esperados,
4. Mejorar su comunicación y asertividad.

41. 4. ¿Cómo apreciar y gestionar la diversidad?
Para ganar tiempo y objetividad, recomendamos
realizar el perfil de personalidad Insights Discovery de
cada persona:

42. Con Insights hacia la Eficacia Personal
en la venta
La base del modelo

43. Preferencias Psicológicas
Jung habló de tres pares de preferencias:
• Actitudes: Introversión y Extroversión
• Cómo reaccionamos ante el mundo
• Funciones Racionales: Pensamiento y
Sentimiento
• Cómo tomamos decisiones
• Funciones Irracionales: Percepción
Sensorial e Intuitiva
• Cómo percibimos la información
© Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS
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44. Actitudes: Introversión y Extroversión
Cómo reaccionamos ante el mundo
INTROVERSIÓN EXTROVERSIÓN
Callado Hablador
Observador Participativo
Centrado en su interior Volcado al exterior
Profundidad Amplitud
Individual Grupal
Reservado Directo
Reflexión Acción
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45. Funciones Racionales:
Pensamiento y Sentimiento
¿Cómo tomamos decisiones?
Centrado en lo imparcial y en lo objetivo. QUÉ
Más formalista PENSAMIENTO Objetivo
Se basa en la lógica Trabajo
Más distanciado Competitivo
Menos formalista Subjetivo
Guiado por valores Relaciones
Más “personal” SENTIMIENTO Contemporizador
Centrado en los valores y en lo subjetivo. QUIÉN
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46. Funciones Irracionales: Percepción
Sensorial e Intuitiva
¿Cómo captamos la información?
SENSORIAL INTUITIVO
Específico Global
Práctico Conceptual
Precisión Inspiración
Concreto Abstracto
Detallista Generalista
Paso a paso Indirecto
Centrado en la Centrado en la
realidad y en el imaginación y en el
“aquí y ahora” potencial futuro
Los árboles no le El bosque no le
dejan ver el dejan ver los árboles
bosque
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47. 5. Aplicaciones…

48. 24 Indicadores de Preferencias en la Venta
© The Insights Group Ltd, 2009. All rights reserved.

49. Tu energía rojo Ser honesto
fuego te hace... y directo
Comportamientos
Presentar tus Dar
productos y/o
respuesta
servicios con
rápida a las
confianza y
seguridad
demandas
del cliente
Ser proactivo Mantenerte
en el
focalizado en
seguimiento
el resultado
deseado
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50. El uso excesivo de la
energía rojo fuego
puede dar lugar a...
• No escuchar a fondo las necesidades del cliente
• Parecer intimidatorio
• Urgir al cliente a tomar una decisión
• Ser dogmático y no percibir el contexto general
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51. El Vendedor Rojo Fuego
Fortalezas
• Se marcará objetivos claros y que
supongan un reto
• Será sincero y directo con el cliente
• Presentará sus productos y/o
servicios con la total convicción de
que son los mejores del mercado
• Dará una respuesta rápida a las
necesidades del cliente
• Aportará energía y dinámica al
equipo de ventas
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52. El Vendedor Rojo Fuego
Retos
• Puede tener prisa por presentar una
solución sin haber escuchado en
profundidad las necesidades del
cliente
• Puede intimidar a los clientes
• Puede pasar a veces a la siguiente gran
oportunidad sin haber cerrado los
detalles de la anterior
• Puede estar tan centrado en una cosa
que no se anticipe a posibles
problemas o no explore posibles
oportunidades alternativas
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53. 1.- Antes de que comience la venta
Enviar información y Tener un objetivo claro
detalles por adelantado Prepara los puntos clave
Preparación intensa para centrarse en ellos
Investigar sobre la Definir una duración para
empresa y la persona el desarrollo de la
reunión
Investigar sobre la persona Preparar una agenda
Preparar preguntas que flexible y estar preparado
pongan de manifiesto tanto para cambiar.
hechos como sentimientos Crear un ambiente
Elegir un ambiente positivo y abierto
confortable para reunirse
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54. El cliente Observador
• Analítico y sistemático
• Racional y lógico
• Persigue la perfección
Relacionándose con otros
• Escéptico hasta que le convencen los hechos
• Auto controlado
• Prefiere mas hablar de datos objetivos que involucrarse en
conversaciones de tipo personal
Cuando toma decisiones le preocupa especialmente
• La lógica y la objetividad
• Consistencia y previsibilidad
• Hechos y cifras antes que opiniones subjetivas y conjeturas
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55. Conclusiones
• Es una herramienta de auto-conocimiento para
mejorar la relación con los clientes
• Aporta las claves para producir resultados de
calidad superior

56. Conclusiones
• No es un test – Nadie es bueno o malo
• Es descubrir las preferencias de las personas
• Es muy práctico y fácil de aplicar en mi día a día
• Es sostenible en el tiempo

57. 6. Resultados…

58. 6. Resultados
El manager llega a comprender,
• El significado de sus preferencias y de sus comportamientos,
• El significado de las preferencias y de los comportamientos de cada uno
de sus comerciales y de sus clientes internos.
En una segunda etapa
• Aprende a adaptarse y conectar con sus comerciales y clientes externos,
• Se revitaliza e inspira a su equipo a un nivel más alto de rendimiento,
• Ayuda a su equipo comercial a ser más eficaz en cada etapa de la venta.

59. 6. Resultados
Los comerciales llegan a comprender,
• El significado de su estilo de ventas, preferencias y comportamientos,
• El significado de las preferencias y comportamientos de su manager y de
sus clientes internos.
En una segunda etapa:
• Reconocen las preferencias de sus clientes externos, se adaptan y
conectan con ellos para crear relaciones sólidas y sostenibles,
• Desarrollan estrategias efectivas para potenciar las ventas y elevar el nivel
de satisfacción de sus clientes.

60. Gracias!
h.felouzat@ganantia.com
@Ganantia