E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2012

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Sumário 1

Sumário

Redes Sociais na Construção das Dinâmicas Humanas ....................................................................................................................................................................... 4

E-Commerce no Mundo 2.0: Mais que Vender, se Relacionar ............................................................................................................................................................ 7

Como Gerenciar a Evolução do Comportamento do Consumidor 2.0? ............................................................................................................................................ 11

A Gestão do Conhecimento 2.0 ......................................................................................................................................................................................................... 14

Business 2 Business e o Caminho da Inclusão Empresarial ............................................................................................................................................................... 17

M-Commerce: Hoje? Amanhã?.......................................................................................................................................................................................................... 21

Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes ........................................................................................................................................................................................... 24

A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio................................................................................................................................................... 29

A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos Padrões de Atuação do Varejo Online .......................................................................................................... 34

Inovação e Conhecimento: Quando a Divisão Resulta em Soma ...................................................................................................................................................... 36

Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web ....................................................................................................................................................................... 38

Web como Rede É Complicado. Transforme-a em Ferramenta ........................................................................................................................................................ 46

Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web ............................................................................................................................................................ 50


A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Proje-
tos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e
Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais
em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o.,
a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associa-
das às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de
publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodo-
logias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.


Redes Sociais na Construção das Dinâmicas Humanas
Comunidades virtuais são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em tas. Idem para protestantes e católicos dentro do conjunto cristãos...
torno de valores, assuntos, interesses, vontades, comportamentos e atitudes tão parecidos e tão discordantes.
comuns. Isto quer dizer que pessoas “parecidas” podem pertencer a comunida-
É premente que se entenda a complexidade do processo de agrupa-
des diferentes e pessoas aparentemente “tão diferentes” podem pertencer às
mento de pessoas em torno de valores, origens e temas e específicos
mesmas comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma
param se entender a força motriz que alimenta as comunidades vir-
mesma comunidade de interesses musicais, por exemplo.
tuais e as redes sociais.
Com a nova Internet social, o mistério de formação de comunidades transcende
Comunidades virtuais não são construídas. Se autoconstroem. Mas
a tradicional análise de perfis. A segmentação de públicos-alvo passa a ter um
podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade
caráter diferenciado, uma vez que premissas socioeconômicas, geográficas e
(aceitação) das pessoas são mais forte que qualquer processo formal
comportamentais não são mais suficientes; cultura, atitudes e crenças/valores
de agrupamento.
têm relevância preponderante.
No mundo virtual, leva vantagem àquele que entender que o papel
As pessoas têm traços de personalidade comuns, mas isto não significa necessa-
do gerenciador de comunidades é criar condições para que elas se
riamente que sejam parecidas. Ser parecido em um ponto com alguém não signi-
desenvolvam, dando ferramentas, feedback, conteúdo, alimento
fica ser parecido com alguém (alfaces e marcianos são verdes e nem por isso
para seu progresso. A interferência exagerada do mestre de cerimô-
existe qualquer relação entre eles).
nias nos sites, portais ou redes e seu arsenal de ferramentas de co-
Pensemos em conjuntos e subconjuntos: torcedores de times de futebol fazem munidades (blogs, wikis, messengers, chats, fóruns, clubes de fideli-
parte do conjunto “Torcedores de Times de Futebol”, portanto têm, em nível dade, grupos de e-mail, grupos de opinião, etc) não é aconselhada.
superior, os mesmos interesses. Porém, torcedores do Corinthians e do São Pau- Estes ambientes virtuais dirigidos a determinados públicos devem
lo, dois subconjuntos, têm interesses específicos, comportamentos e atitudes servir de palco para a interpretação e desenrolar das relações entre
completamente diferentes entre si... são 2 comunidades completamente distin- os indivíduos-membro das comunidades.

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Outro ponto interessante é a forma como as comunidades evoluem de maneira Portanto, entendendo as unidades fundamentais de nossa civiliza-
auto gerenciada. Por isso, seu comportamento e “futuro” são de certa maneira ção, como as tribos indígenas e os visigodos, por exemplo, podemos
caóticos. As comunidades podem ser temporárias. A previsibilidade e o controle afirmar que tudo o que conhecemos e definimos hoje como socieda-
do comportamento das comunidades devem ser tratados no nível sugestional, de cabe dentro do racional evolutivo dessas tribos (e povos). Aliás,
no nível do entendimento da experiência dos usuários. Só quando se entende a muitas delas, como as indígenas, se formaram e mantiveram fieis à
experiência, pode-se modelá-la. sua cultura, história e valores ao longo dos anos. Essas tribos primá-
rias dividiam ritos e hábitos como forma de afirmação de suas cren-
Assim, poderíamos, exercitando McLuhan, definir comunidades virtuais como as
ças e existência.
aldeias, tribos da nova ordem socioeconômica. Essas tribos online são, na verda-
de, evoluções cruzadas e enriquecidas das tradicionais tribos sócio comporta- O mais interessante é que, mesmo mudando a roupagem e motes
mentais, dentre as quais podemos exemplificar surfistas, estudantes, maurici- congremiadores de indivíduos em tribos, as atuais tribos virtuais
nhos, solteiras, dentre outras. também se validam por ritos e rituais. Fenômenos como a fidelização
a marcas e o espelhamento individual em ídolos, dentre outros, nos
Nossa sociedade pré-Internet ainda estava delimitada por barreiras como geo-
mostram que, apesar de mudarmos de casca, não mudamos na es-
grafia, tempo, informação. Era, portanto formada pelas tribos sócias comporta-
sência.
mentais como as acima citadas, mas principalmente pelas tribos primárias, for-
madas a partir de fatores como região, geografia, cultura e história. Brasileiros, A Internet, como palco potencializador das mais variadas tribos, está
bascos, gaúchos, paulistanos, platinos, sul-americanos, moradores da Vila Carrão resgatando e maximizando o processo de fragmentação da capaci-
são exemplos de tribos. dade de inserção social (e efervescendo o tal do micromarketing e
dando voz a teorias conceitualmente falhas como “cauda longa” e
Outros motivadores capazes de agregar tribos são fatores inerentes ao ser-
“mundo plano”). É o nirvana de nossas identidades.
humano, como paternidade, raças, opção sexual e religiões (vide exemplos como
GLBT, negros, católicos, os Kennedy, etc). Imaginemos então como seria a experiência de levar esse ambiente
digital, tão rico e interativo, a essas tribos arraigadas, como as indí-
genas? Certamente, seria uma forma de integrar essas tribos ao uni-
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verso e, ao mesmo tempo, criar uma forma de oferecer aos seus membros duas É, sociologicamente falando, uma oportunidade bastante interessan-
oportunidades especiais: retro-afirmar seus valores utilizando-se de outras forte de avaliar a evolução de nossos valores, em que estágio realmente
mas (como blogs, fotologs, wikis, podcasts, fóruns, chats, etc) e mostrá-los à so- está, comparando nossos valores atuais como os valores tribais que
ciedade (aproveitando a capacidade de universalização da informação que a In- um dia tivemos e, talvez, ainda tenhamos na essência.
ternet proporciona).
A confluência de perfis cada vez mais distintos e múltiplos em comu-
Esse movimento significa levar o futuro ao passado, ou seja, uma viagem no nidades virtuais torna as redes sociais e comunidades o novo centro
tempo capaz de unir valores absolutamente distintos, de tribos separadas por da construção do caráter e valores da sociedade moderna.
milhares de anos, em um mesmo ambiente.

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E-Commerce no Mundo 2.0: Mais que Vender, se Relacionar
O varejo online no Brasil vai bem. Em nossa opinião, poderia ir melhor, como res online, depositando em atributos como usabilidade, transparên-
poderão ler no artigo “Varejo Online e a Saturação Virgem”, também nesta edi- cia, segurança, privacidade, comodidade, conteúdo, interatividade,
ção de Insider Information. diversidade, comparabilidade e atratividade seu arsenal estratégico
na guerra por diferenciação comercial.
As empresas varejistas, sejam elas “puramente” virtuais ou tradicionais com pre-
sença na Internet, têm nas transações recorrentes que fazem em ambiente onli- E aqui vale uma investigação mais profunda: Quem é este Consumi-
ne um forte – às vezes, até mesmo principal - canal de vendas e relacionamento dor 2.0? Quais são os critérios que os levam a realizar suas compras
com clientes e consumidores. online? Por que realizam suas compras em uma ou outra loja virtual?
Que canais de relacionamento privilegiam? O que é relacionamento
Já há tempos sabemos que o ambiente da Internet proporciona oportunidades
de valor para estes consumidores?
ímpares de criação ou reforço de diferenciais competitivos para empresas vare-
jistas e empresas em geral. Questões como posicionamento online das marcas, Adiantamos, em primeira-mão, alguns highlights sobre as caracterís-
modelo de negócios, canais de distribuição, perfil de atuação de intermediários, ticas do Consumidor 2.0, tema do Estudo inédito “Web 2.0: seu Im-
experiência de consumo e tantas outras têm sido intensamente debatidas por pacto nas Marcas, na Gestão e nos Negócios”, produzido pelo
especialistas e experimentadas por varejistas no mundo todo. TechLab da E-Consulting Corp., durante o primeiro semestre de 2008
(e que será formalmente lançado no mercado em Julho). São elas:
Só que no Mundo 2.0, este item relacionamento, que era mais um componente
do conjunto de atributos que os varejistas agregavam à sua oferta, passaram a  Múltiplos chapéus e poderes em um só ator: o Consumidor
ser o elemento central para o sucesso ou fracasso de qualquer modelo de varejo 2.0 é também o cidadão 2.0, o acionista 2.0, o colaborador
na Internet. 2.0, o parceiro 2.0 e o concorrente 2.0. Isso explica em alguns
momentos certa esquizofrenia de valores, opiniões e atitudes
Ou seja, aos varejistas, caberá desenvolverem a capacidade recorrente de cons-
destes consumidores, que podem confundir gostos, interes-
truir, alimentar e agregar valor ao relacionamento interativo com os consumido-

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ses e flexibilidades dependendo do chapéu que estejam ambiental transformador, muitas vezes entendendo ou desi-
usando em determinado momento. ludido com a hipossuficiência dos governos ou mesmo trans-
ferindo essa responsabilidade de forma racional às empresas
 Atuante/participante em grupos e comunidades (próprias ou
(algo do gênero “quer vender para mim, aja assim...”).
de terceiros) é observador ativo do que considera relevante e
colabora com o que/quem acredita e confia.  Interessado, se posiciona como stakeholder, sabe seus direi-
tos e poder de atuação.
 Esta na fase de aprender a conviver, usar e extrair benefícios
próprios das possibilidades oferecidas pela realidade multi-  Tenderá a buscas conhecer os valores da empresa e a postura
mídia, multidevice. de seus representantes e embaixadores (do CEO ao garoto-
propaganda).
 É interativo e exige feedback das empresas, marcas e pessoas
que confia.  Ciente de seus direitos usa de pressão no Governo e de ONGs
específicas, além da própria mídia e das comunidades, para
 É ele próprio gerador de mídia (principalmente de buzz).
tangibilizar seus interesses e pontos de vista, podendo mudar
 É influenciável e influenciador de outros consumidores (para totalmente a estrutura de um setor ou indústria por conta de
o bem e para o mal). sua vigilância e monitoramento (efeito: formar opinião na so-
ciedade, gerar atitudes firmes dos governos e mudar percep-
 É suscetível à postura de sustentabilidade das empresas e
ções no mercado de capitais).
marcas, mas pouco disposto pagar mais por isso (ou seja,
respeita, valoriza, mas não paga, por considerar obrigação),  Altamente crítico e com certa falta de paciência com erros e
busca relações de confiança a partir de imagem, reputação e falhas das empresas, está disposta a expor esses erros aos
credibilidade. demais consumidores de suas comunidades.

 Enxerga na empresa a obrigação de ser agente social-  Isso o torna razoavelmente imaturo e volúvel (“corneteiro”),


porém pouco manipulável. lação com seus consumidores.

 E é altamente aberto à experimentação. Como derivada negativa deste novo tipo de consumidor, podemos
dizer que ele pode se tornar uma ameaça à lucratividade de empre-
 Ou seja, potencialmente infiel (mesmo consumindo produtos
sas e marcas pela baixa propensão à fidelidade, além de demandar e
e serviços das empresas), até que a empresa/marca prove de
impor alterações em práticas e estruturas para empresas pouco pre-
maneira consistente que mereça seu respeito e fidelidade.
paradas para isso. Na outra ponta, como derivada positiva, este Con-
 É simpático ao conceito de gratuidade intrínseco à Web (fe- sumidor 2.0 pode se tornar elo integrado à cadeia de valor das em-
nômeno “Cauda Longa”), podendo banalizar o valor de pro- presas, ajudando-as a construir produtos e serviços customizados a
dutos e marcas. seu gosto, podendo até se tornarem embaixadores e evangelizado-
res de suas marcas de preferência.
 Parte da premissa que qualidade em produtos e serviços e
preço justo (comparabilidade na Web) são questões essenci- Nosso indicador bimestral exclusivo INSC (Índice Nacional de Servi-
ais para início de relação comercial. ços ao Cliente), lançado este mês em parceria com a Revista Consu-
midora Moderno, com pesquisa da IPSOS, mostra que a Web ainda é
 Os intangíveis contam cada vez mais no processo de escolha
um canal procurado por consumidores de faixas etárias mais jovens
de marcas e produtos, mesmo que ele não se dê conta disso.
e rendas mais altas. Mas está mudando, como podemos ver no se-
 Há um forte risco de se tornar mal acostumado e se colocar guinte link.
na posição de determinante central do modus-operandi co-
No mundo 2.0, como desde sempre, poucas são as inovações consis-
mercial das empresas.
tentes que trazem um real diferencial percebido para o consumidor.
 Relacionamento transparente, verdadeiro e aberto, em todo Em sua grande maioria, as boas empresas de varejo têm-se utilizado
Life cycle e momentos da verdade entre marca e cliente, é a dos mesmos eficientes conceitos tradicionais de marketing e comu-
palavra-chave que trará credibilidade às empresas em sua re- nicação, tais como exposição e publicidade online, promoções base-


adas em preços, cross-selling baseado em histórico de compras e perfil de usuá- Não se pode negar que o processo de transformação de internautas
rio, exclusividade em determinado produto, ambientes virtuais mais personaliza- em consumidores on-line é um processo gradativo, apesar de não
dos e indutivos para compras por impulso, dentre outros. ser necessariamente tão lento, dependendo de fatores como grau de
escolaridade, renda, grau de segurança disponibilizado e qualidade
Experiências bem-sucedidas com interatividade em banda larga (que cresce a
dos Sites de E-Commerce.
taxas maiores que as do varejo online), com a TV interativa e com a mobilidade e
seus novos modelos trazidos por operadoras 3G, com aparelhos cada vez mais Analisando friamente o mercado desde 2000, podemos constatar 4
convergentes, certamente farão a personalização pode assumir caráter mais real. macrotendências para o E-Commerce no Varejo:
E, como sabemos, personalização é base de um relacionamento valioso.
 Aumento dos compradores on-line,
Assim, identificar e mapear a presença dos consumidores em redes de relacio-
 Maior penetração das classes C e D,
namento e comunidades online da empresa ou de seus produtos/marcas, patro-
cinadas, incentivadas ou simplesmente monitoradas pela empresa, é a primeira  Aumento da frequência de compras e
pedra fundamental na construção deste relacionamento de valor.
 Aumento do ticket médio.
E ferramentas colaborativas, como CRM 2.0, blogs e wikis, além de recursos mul-
Com estes 4 vetores de crescimento existentes, projetamos um ce-
timídia, como vídeos, fotos, animações de toda espécie devem fazer parte do
nário promissor para a atividade. Fazer o arroz com feijão bem feito
cardápio de comunicação.
já é um grande desafio.
Historicamente, o varejo online brasileiro vem crescendo por conta de 3 fatores
Mas não será suficiente.
principais: o aumento de consumidores conectados (inclusão digital), aumento
da oferta de crédito (inclusão social) e crescimento da confiança dos internautas Agora, caberá aos varejistas desbravarem o universo do Consumidor
em realizar compras virtuais. 2.0 e sua ânsia por se relacionar com as empresas e com outros con-
sumidores.


Como Gerenciar a Evolução do Comportamento do Consumidor 2.0?
Para muitos segmentos do mercado pode parecer assustador interagir com seus Porém nada está perdido como gostam de alarmar os críticos, céti-
milhões de consumidores na velocidade da Web 2.0. Gestores e colaboradores cos de plantão e os meios de comunicação em geral. É necessário
quebram a cabeça para conceber como uma empresa forjada em uma concep- estar atento às movimentações dos mercados e consumidores, mo-
ção analógica (áreas e departamentos) pode acompanhar o ritmo de um con- nitorando oportunidades e prevenindo riscos, sem, contudo, per-
sumidor que já nasceu na era da interconectividade? der o foco e o direcionamento estratégico definido.

Mais do que isso, como as empresas conseguirão acompanhar as mutações e No mundo 2.0 não há receita, fórmula ou passo a passo que leve à
transformações que os consumidores passarão a cada dia? ilha paradisíaca do oceano azul. A (comum) não constatação desse
fato faz com que as empresas sejam levadas por modismos e práti-
Se considerarmos o pensamento de Marshall MacLuhan, o grande teórico dos
cas me too (se o concorrente ou as empresas TOP 100 estão fazen-
processos de comunicação - que diz que todos os artefatos criados pelo ser hu-
do, por que não?) que não trazem resultados consistentes e desper-
mano, desde os primeiros instrumentos até às tecnologias atuais, são exten-
diçam o precioso capital do investidor.
sões do corpo humano, de seu sistema nervoso, de suas emoções e percepções
- temos um novo ser humano, um novo consumidor, uma mutação a cada nova Para tanto, a título de inspiração, trazemos três referências de como
tecnologia ou ferramenta criada. algumas práticas estão sendo disseminadas por empresas que de-
sejam de alguma forma e de acordo com suas capacidades se ade-
Este cenário da frenética evolução humana – de um modo que Darwin nunca
quar e tirar proveito da dinâmica 2.0.
poderia ter imaginado – quando aplicado ao modo de se fazer negócios, sugere
o caos nos esforços de posicionamento de um produto, incerteza na eficiência da Blog Corporativo
comunicação, desorientação estratégica além de motivadores randômicos de
Segundo dados da agência Ad Age, pouco mais de 11% das empresas
compra e ciclos variantes de fidelização de consumidores.
Fortune 500 possuem blogs e menos de 3% têm um profissional de-
dicado como CBO ou similar.

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No Brasil, a adoção de blogs corporativos entre panorama ainda é insipiente. namento com clientes sob a responsabilidade da diretoria de marke-
Segundo dados da E-Consulting Corp., das 100 maiores empresas do Valor, nem ting, fechando assim o ciclo Desenvolvimento do Produto/Serviço >
10% possuem blogs corporativos estruturados e ativos, com posts realizados Posicionamento > Venda > Utilização/Consumo > Feedback do Con-
recentemente e comentários feitos por consumidores. Vale olhar o case da Tec- sumidor. Com as informações estratégicas e processos no seu pró-
nisa, eleita pelo Google o melhor caso global em Real Estate. prio quintal, a área de marketing possui uma capacidade maior de
aprender e se adaptar ao ambiente e aos anseios dos consumidores.
Longe de chegar por aqui, mas já tomando algum corpo no exterior, algumas
major companies como Coca-Cola, Dell e Kodak adaptaram suas estruturas orga- Relação com Investidores
nizacionais e criaram o cargo de CBO (Chief Blogger Officer), que são os executi-
A área de Relações com Investidores (RI) é um bom exemplo de ado-
vos encarregados de gerenciar blogs corporativos contando histórias e fatos re-
ção de ferramentas de interatividade 2.0 por parte de empresas.
levantes sobre a empresa e engajando consumidores em torno de sua marca e
Pelo próprio perfil dos investidores e sua necessidade de informa-
produtos, nitidamente uma iniciativa pioneira que, apesar do ceticismo inicial,
ções atualizadas, qualificadas e instantâneas para tomada de deci-
tem trazido resultados significativos para as empresa, além de doses globais de
sões sensíveis, como análise da saúde financeira da empresa, avalia-
mídia espontânea.
ção de investimento, aquisição ou venda de ações, as áreas de RI de
Customer Care empresas globais, principalmente norte-americanas, se utilizam de
ferramentas e processos de disponibilização informação e interativi-
Por ser o tradicional canal de relacionamento empresa-clientes e, principalmen-
dade como blogs, conference calls, chats com analistas, streaming de
te, por ter seu foco na solução dos mais diversos problemas, o SAC normalmente
vídeos, dentre outras práticas.
não possui processos adequados para rotear e endereçar os comentários e in-
formações de valor agregado passadas pelos clientes às áreas e profissionais res- Apesar de tratarem de stakeholders específicos, as práticas adotadas
ponsáveis dentro da estrutura da empresa que possam delas se beneficiar. por RI podem servir de inspiração e benchmark para que as empre-
sas personalizem seu relacionamento com determinados grupos de
As novas tecnologias de disseminação de informação, gestão de conhecimento e
clientes de interesse, sejam eles de maior valor, frequência, recên-
BI permitiram que algumas empresas visionárias re-alocassem a área de relacio-

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Como Gerenciar a Evolução do Comportamento do Consumidor 2.0? 12

cia, influência, alinhamento estratégico ou outra variável significativa. profundo senso de realidade sobre seu contexto interno e impacto
dos stakeholders externos, aportando e usando de inteligência e
Em suma, se o risco de se aventurar no mundo 2.0 é alto, a opção de ficar inerte
conhecimento para criar sinergias e adequações contínuas em seu
não é uma opção viável no médio prazo. Qual é a saída, então? Claramente, cada
modelo de negócio.
empresa deverá criar seu próprio chassi de relacionamento 2.0, utilizando um


A Gestão do Conhecimento 2.0
Posicionar-se competitivamente no ecossistema e sobreviver significa conseguir decorrência, seu nível de exposição aos demais stakeholders que
selecionar corretamente as informações disponíveis e utilizar eficientemente o com elas interagem intensificou-se exponencialmente.
conhecimento para tirar vantagem frente aos competidores.
A massificação da Web como meio de comunicação, interação, busca
Uma vez que produtos e serviços (em todos os seus níveis de qualidade e per- e comparação de informações e entretenimento, dentre outros, tem
formance) podem, teoricamente, ser copiados ou substituídos por ofertas de acelerado sobremaneira a aquisição, disseminação e o compartilha-
competidores diretos e indiretos, podemos inferir que as vantagens competitivas mento das informações por indivíduos, grupos e comunidades, tor-
neles baseadas são transitórias e que, portanto, o real diferencial de uma organi- nando cada indivíduo conectado à rede um agente ativo gerador de
zação parte da utilização do conhecimento como insumo para a melhor tomada mídia instantânea, um produtor de informações (qualificadas ou
de decisões. não), amplamente disseminadas e consumidas por outros agentes
ligados à rede.
De acordo com a Metodologia KIM®, proprietária da DOM Strategy Partners®,
existem quatro etapas principais no processo de utilização do conhecimento co- Cada usuário de Internet, independente do device de acesso (PC,
mo diferencial competitivo para as empresas: (i) a captação (criação, compra, Smartphone, Celular, TV, etc) é um influenciador potencial de pesso-
geração, interação etc), (ii) o beneficiamento (processamento, transformação, as, um hub de informações e opiniões interconectado a milhares de
combinação, armazenamento, etc), (iii) a disseminação (personalização, venda, outros agentes e comunidades, sem uma lógica definida ou sequer a
compartilhamento, disponibilização etc) e (iv) a gestão em si. Gestão do Conhe- possibilidade de se projetar os resultados e impactos de suas intera-
cimento é a prática criada para coordenar essas quatro funções. ções em meio à malha caótica de relações atualmente existentes no
ambiente Web.
Atualmente, as fronteiras corporativas de acesso ao conhecimento útil para as
empresas, seja ele tácito ou explicito, interno ou externo às membranas das or- Sites, Blogs, Fóruns, Messengers, Wikis, Redes Sociais, Grupos de
ganizações, estão cada vez mais frágeis. A permeabilidade das corporações e, por Colaboração, Comunidades de Afinidade... os instrumentos interati-
vos de troca de informação incorporados ao dia a dia das pessoas,
E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | A Gestão do Conhecimento 2.0 14

potencializados pelos diversos devices de acesso, terão de ser incorporados pelas 4. Integrar ao processo de troca de conteúdo o conteúdo mul-
empresas – na medida de sua estratégia, modelo de negócio e perfil de relacio- timídia de fato, ou seja, não somente texto e dados, mas
namento com stakeholders -, para que elas possam, de fato, existir, comerciar e também voz, áudio, imagens, vídeos, movimento e animação.
se relacionar neste novo mundo 2.0. E este “existir 2.0” significa, antes de tudo,
5. Valorizar o conteúdo colaborativo e a inteligência coletiva.
aprender a colaborar, a compartilhar e a construir em conjunto, ou seja, a es-
sência da Gestão do Conhecimento. É fácil identificarmos a sinergia e similaridade de alguns propósitos e
características entre a Web 2.0 e a Gestão do Conhecimento. Pode-
Como exemplo, podemos avaliar algumas das principais características agregadas
mos dizer que a Web 2.0 age como um poderoso catalisador de im-
pela chamada Web 2.0, tais como:
portantes aspectos da Gestão do Conhecimento e vice-versa, dentre
1. Tornar a Internet plataforma interativa para processar, produzir ou con- eles features como Grupos de Prática, Grupos de Projeto, Lições
sumir informação, seja a partir de um computador, celular ou qualquer Aprendidas, Compartilhamento de Conhecimento, Redes Colaborati-
outro device conectado à rede. vas, Inteligência Competitiva, CRM Analítico, dentre outros.

2. Melhorar a experiência do usuário a partir da adoção de padrões seme- Entretanto, a Web 2.0, ao possibilitar e conferir poder de dissemina-
lhantes ao dos aplicativos para desktop, o que induz a um aumento signi- ção sem limites definidos - até mesmo com certa credibilidade – a
ficativo no conteúdo (colaborativo ou meramente expositivo) existente uma enormidade de agentes, com interesses diversos em determi-
na Internet, permitindo o desenvolvimento de interfaces ricas, conside- nado tema ou mesmo empresa, nos remete a pensar em dois fatores
radas "desktops on-line". igualmente importantes: oportunidade e risco.

3. Permitir que usuários comuns, que até então não possuíam conhecimen- Oportunidade, no sentido de se obter informações, percepções e
tos necessários para publicar conteúdo na Internet - pela ausência de fer- interação em tempo real com pessoas “comuns”, pesquisadores,
ramentas de uso simplificado - publiquem e consumam informação de consumidores e formadores de opinião, o que enriquece e preenche
forma rápida e constante (via Blogs, Wikis, Redes Sociais, etc). a necessidade de captura, desde que devidamente estruturado, de
um processo de gestão do conhecimento colaborativo. Este feedback

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | A Gestão do Conhecimento 2.0 15

beneficia imensamente processos de inteligência competitiva e ações de relacio- capacidade de interação e colaboração da empresa com seus agen-
namento com clientes (CRM), dentre outros. tes de relacionamento.

Riscos, no sentido de não se conseguir controlar os efeitos indesejáveis decor- Com a Web 2.0, a Gestão do Conhecimento deve englobar uma quin-
rentes da disseminação de informações caluniosas e opiniões controversas sobre ta etapa em seu processo padrão de capturar, beneficiar, disseminar
empresas, produtos, marcas, pessoas... ou mesmo de se atestar a veracidade de e gerir o conhecimento.
informações publicadas ou de se utilizar de recursos para alterar informações
A GC 2.0, disciplina que propomos na E-Consulting, devem incorpo-
previamente postadas, só para citar alguns.
rar modelos capazes de proporcionar a interação/colaboração em
Para que as oportunidades sejam aproveitadas e os riscos minimizados é preciso seu framework. É isso, ou a entropia limitará enormemente o valor
que as empresas adotem políticas e práticas que identifiquem, armazenem e trazido pelas plataformas de GC às empresas.
disponibilizem o conhecimento de forma responsável, sem, entretanto, reduzir a


Business 2 Business e o Caminho da Inclusão Empresarial
As empresas brasileiras vêm crescendo em volume e complexidade sua atuação portais proprietários (B2BOL Companies), seja via intermediários –
no B2B digital. Para 2010, nosso estudo anual exclusivo B2BOL aponta um cres- os E-Marketplaces independentes (B2BOL_ E-Marketplaces).
cimento de 21%, totalizando os volumes transacionados digitalmente entre em-
As principais tendências verificadas no B2B para 2010 são:
presas em R$ 947,9 bi. Separadamente, para B2BOL E-Marketplaces e B2BOL
Companies, a estimativa é que os valores cheguem a R$ 168,2 bi e R$ 780,1 bi, • B2B Online cresce organicamente, mas deve ter um desem-
um crescimento de 18,9% e 21,4% e respectivamente. penho inferior quando comparado ao crescimento do PIB do
país;
Em 2009, o B2BOL Total, monitorado pelo TechLab (Technology Center) da E-
Consulting, somando o B2BOL Companies e o B2BOL E-Marketplaces, ultrapas- • Os efeitos da crise internacional foram poucos sentidos, uma

sou a marca de R$ 783,4 bi, um crescimento de 21,59% frente aos R$ 644,5 bi vez que, em geral, os contratos pela Web, entre as empresas

alcançados em 2008. e suas cadeias produtivas, são de longo prazo;

O B2BOL Companies, praticado pelas trinta maiores empresas do país, que re- • Os B2Bs independentes – E-Marketplaces – são relativamente
presentam em torno de 82% de toda a movimentação brasileira entre compa- pouco utilizados. Geralmente as modalidades mais aplicadas

nhias e suas cadeias de valor, alcançou R$ 642,3 bi em 2009, contra os R$ 522,1 são leilões, operações de mercado secundário e desovas de

bi de 2008. estoques, etc;

Já o B2BOL realizado entre E-Marketplaces independentes – os chamados mer- • Percebe-se ainda um baixo nível de colaboração nas cadeias
cados digitais intermediários – chegou a R$ 141,1 bi no mesmo período. Em de valor, em função do baixo nível de digitalização das micro
2008, este valor foi de R$ 122,4 bi. e pequenas empresas delas participantes (baixa inclusão digi-
tal);
Desde 2002, o B2BOL mede, a cada três meses, os volumes transacionados digi-
talmente entre empresas (Portais, EDI, Plataformas B2B, etc), sejam por meio de

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Business 2 Business e o Caminho da Inclusão Empresarial 17

• Em geral, as empresas utilizam o B2B para ganhos de desempenho, redu- titivo arranjo possível, garantindo assim a sua sobrevivência no meio
ção de custos, otimização de processos e gerenciamento da informação em qual este sistema está inserido. No caso das empresas, este meio
em práticas transacionais (compra, vendas, estoques, logística, etc). é em amplitude mínima seu mercado direto e, em amplitude máxi-
ma, o mercado global.
Tudo isso é bastante significativo, mas podemos mais.
Cada um dos agentes constituintes de uma determinada cadeia de
O fato é que quanto mais atrasarmos a chamada inclusão empresarial (empresas
valor tem necessidades e papéis específicos que devem ser desem-
se incluírem digitalmente), mais atrasaremos a inclusão digital individual. São,
penhados de uma maneira organizada, a fim constituírem um siste-
portanto, as empresas, principalmente micro, pequenas e médias, que concen-
ma equilibrado capaz de estabelecer trocas entre si e de garantir a
tram mais de 90% da mão-de-obra do país, e que estão atualmente excluídas da
perenidade do sistema pela percepção e aferição de ganhos entre os
grande rede, os principais agentes de inclusão digital no país.
seus integrantes.
Para as empresas, estão cada vez mais claros os vários benefícios inerentes ao
Entendendo o consumidor final e a sociedade como a ponta final de
processo de digitalização de sua cadeia de valor. Inicialmente, vale realçar algu-
uma determinada cadeia de valor, identificamos como principais
mas constatações iniciais deste tipo de processo potencializado pelas tecnologias
benefícios da digitalização da cadeia de valor para esse agente, os
digitais, principalmente pela Web.
ganhos operacionais derivados da facilidade/comodidade que a In-
Quando uma empresa analisa a Internet como plataforma de negócios, capaz de ternet propicia para as compras on-line assim como a possibilidade
permitir a transação de serviços e produtos deve ter em conta todos os atores de se adquirir produtos ou serviços diferenciados, que não existem
envolvidos em sua cadeia de valor, desde o fornecedor de matéria-prima até o no mundo físico.
consumidor final. Os impactos das ações de um determinado agente da cadeia se
Riqueza de informação, comparações e amplitude de pesquisas são
distribuem aos demais em um efeito dominó.
benefícios adjacentes ao processo de compras on-line.
Analogamente aos organismos vivos, os componentes de um determinado sis-
No âmbito corporativo, vantagens competitivas sustentáveis ainda
tema integrado, como por exemplo, um sistema do tipo cadeia de valor, deve
dizem respeito à diferenciação de produtos e serviços em contra-
trabalhar em sincronismo entre si, de forma a formarem o melhor e mais compe-

ponto àquelas derivadas da automação de processos de compra, pois estas po- competências diferentes das focada em seu core business, mas im-
dem ser facilmente copiadas por concorrentes. A tecnologia em si passa a ser portantes para sua sobrevivência.
uma commodity, apenas um critério qualificador e não diferenciador capaz de
Neste momento, o mercado será formado por grandes blocos
trazer vantagem competitiva sustentável.
econômicos rodeados por inúmeros satélites independentes (pe-
Hoje, as redes impulsionadas e potencializadas pela Internet e seus subdomínios quenas empresas, micro empresas, profissionais do conhecimento),
– tais como Portais, Intranets e Extranets – permitem obter integrações de ope- assistindo e sendo assistidos por esses grupos.
rações entre diferentes atores com atividades econômicas distintas.
A competição passará a serem cada vez mais entre cadeias de valor,
Estas empresas, quando organizadas e integradas entre si, criam fluxos de ope- grupos econômicos, econets, zaibatzus, chaebols, whatever. Isso já é
rações bastante fortes, derivados do poder de barganha dos seus participantes em hipótese assim, mas não é, de fato, assim, dado que a “cola” que
em agregar agentes com complementaridades de operações. potencializa a integração efetiva de interesses – a Web – ainda não é
aproveitada pelas empresas de maneira completa.
Quanto mais fortes e mais organizadas estiverem às relações entre os diferentes
atores de uma determinada cadeia de valor, maior será a competitividade das As empresas, para aderirem a uma determinada cadeia de valor (di-
empresas participantes deste ambiente, ou seja, obterão maiores vantagens gital) ou clube de negócios restrito (com regras, linguagens e modus
competitivas em comparação a outras empresas com ações individuais ou parti- operandi próprios), deverão se qualificar tecnologicamente e proces-
cipantes de uma cadeia de valor mais fraca. sualmente para poderem interagir com os demais players, de forma
a não ser ponto de gargalo do sistema, mantendo o sistema compe-
O mundo do networking, a colaboração pela sobrevivência individual, a formação
titivo e sem prejuízo para os demais participantes.
de grupos interligados e redes de proteção são modelos de negócios análogos
aos processos evolutivos, de competição, existentes na natureza. As empresas O impacto da digitalização de operações nas empresas participantes
colaboram com seus parceiros, e até concorrentes, não por altruísmo, mas sim de determinada cadeia de valor variam de acordo com característi-
para poderem sobreviver, complementarem suas capacidades, se cercarem de cas específicas dos processos envolvidos e das características dos
produtos e serviços a serem transacionados no mercado digital.


Ou seja, quanto maior o grau de complexidade destes dois fatores, maior será o tradicionais, como produtos diferenciados, conhecimento/know-how
impacto da digitalização e integração nas operações das empresas participantes. proprietário, mercados protegidos, acordos especiais com fornece-
dores, dentre outras atividades distintivas e não passíveis de serem
De maneira geral, podemos destacar como principais impactos da digitalização
supridas pela digitalização ou “internetização” de processos inter-
de operações da cadeia de valor, a criação de vantagem competitiva mediante a
empresas.
redução de custos, a criação de barreiras de entrada de novos competidores, a
possibilidade de aumento da diferenciação e, até mesmo, a criação de novos Como disse Michael Porter, a Web não cria vantagens competitivas.
negócios.
Realça as existentes, acelera momentum, transformam as organiza-
Porém, as reais e mais sólidas vantagens competitivas advém de aspectos ções para as manterem competitivas.


M-Commerce: Hoje? Amanhã?
Recentemente superarmos, segundo a Anatel, o patamar de 170 milhões de ce- A evolução do Mobile Commerce
lulares no país. Os assinantes brasileiros somam-se aos outros 2,7 bilhões de
A combinação de aparelhos mais poderosos, operadoras de telefonia
usuários no resto do mundo.
mais inovadoras e mudanças na infraestrutura de rede móvel (como
Como dar sentido a essa afirmação? Isso significa que: redes 3G, capazes de transportar grandes quantidades de dados em
alta velocidade) acelerou ainda mais as mudanças em um setor já em
Aproximadamente 40% da população do mundo atualmente carregam um celu-
rápido movimento e transformação.
lar,
O celular do futuro (ver links abaixo) é um dispositivo que permitirá
Há hoje mais celulares do que veículos (800 milhões registrados no mundo) e
aos usuários se comunicar, conectar, interagir, transacionar e inovar.
que cartões de crédito (1,4 bilhão),
Vídeos:
Demorou mais de 100 anos para que os telefones fixos fossem disponibilizados
em 80% dos países do mundo, ao passo que para os celulares esse tempo foi de Pesquisador da Nokia fala sobre algumas das descobertas inespera-
16 anos e que. dos encontrados durantes suas pesquisas sobre as formas como as
pessoas interagem com a tecnologia (cerca de 16 min com - Legenda
Em muitos países desenvolvidos, a penetração dos celulares é bem superior a
em Português).
90% da população, ou seja, a dito "todo mundo tem um celular" está muito pró-
ximo da realidade. Jan Chipchase on our mobile phones

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | M-Commerce: Hoje? Amanhã? 21

Conteúdo: Eles querem comprar bens tangíveis ou digitais, usando as opções de
pagamento alternativo, como a M-Wallet (soluções de pagamento
Artigo escrito pelo pesquisador chefe da Ofcom (agência regulatória de teleco-
via celular), billing-on-behalf (faturamento na conta de serviços) ou
municações do Reino Unido) fala sobre o futuro dos celulares (3.200 caracteres –
cartões pré-pagos.
cerca de 6 minutos de leitura. Inglês).
Além disso, os consumidores querem ferramentas para gerenciar
The future of mobile phones: A remote control for you life
suas contas de telefone e as de seus familiares, de maneira similar
No Brasil, assim como na maioria dos mercados, aparelhos com essas caracterís- ao que acontece com os planos de TV a cabo ou Internet. Ou seja, o
ticas estarão disponíveis em um curto espaço de tempo. consumidor quer ser capaz de controlar o conteúdo acessado e os
gastos feitos através de telefone de seu filho adolescente.
De acordo com a TechRepublic, o número de transações de mobile commerce
(ou M-Commerce) deve crescer de 498 milhões em 2006 para cerca de 4,8 bi- E, naturalmente, embora queira uma ampla gama de serviços, os
lhões em 2010. Além disso, o ticket-médio dessas operações deve evoluir de US$ consumidores não querem pagar a mais por isso.
7,00 para US$ 13,00 no mesmo período. Estudos da E-Consulting apontam que
Principais setores a serem beneficiados
no Brasil, em 2010, devemos chegar a algo perto de R$ 400 milhões.
Em nossa opinião, os setores de serviços bancários e produtos finan-
O que querem os Consumidores?
ceiros, emissão de bilhetes (aéreos, espetáculos, etc), turismo e en-
Os consumidores de hoje querem conteúdo, comunicação, e serviços de comér- tretenimento, educação, conhecimento (assinaturas, downloads,
cio e informação que possam ser acessados a qualquer hora, em qualquer lugar, conteúdos, etc) e varejo (bens de consumo, serviços à pessoa física,
em vários dispositivos. etc) serão os mais beneficiados com a ascensão do M-Commerce.

Conveniência, facilidade de uso e segurança são as principais preocupações dos As empresas que forem capazes de transformar essa tendência em
consumidores. serviços de valor e comodidade – com a devida e percebida seguran-
ça - terão oportunidades únicas de diferenciar-se da concorrência,


garantir novas fontes de receita e, principalmente, incrementar o relacionamen- municação e “venda” do serviço. Em outras palavras, a adoção de
to com seus consumidores. estratégias de Mobile Commerce, por sua vez, não se limita à insta-
lação de plataformas de tecnologia – essa é a parte “simples”.
Ou seja
Estudos realizados em mercados mais maduros (especialmente Ja-
O aumento da oferta e da adesão ao M-Commerce é fruto da combinação de
pão e Áustria) apontam o caminho das pedras: as organizações de-
novas tecnologias em infraestrutura de telecomunicações e aparelhos celulares,
vem também ser capazes de criar campanhas de marketing e publi-
associados a uma postura mais inovadora das operadoras de telefonia (em fun-
cidade; gerir a privacidade dos consumidores, cumprir os requisitos
ção de menor regulação e aumento da competição) e a uma forte e sólida cam-
regulatórios diversos, garantir a segurança dos dados e ainda criar
panha de informação e demonstração de vantagens e benefícios aos usuários.
um modelo de negócio bem sucedido.
Para tal, usabilidade e experimentação são variáveis-chave no processo de co-


Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes
Há algum tempo estávamos querendo escrever este artigo e achamos que o ti- 1. (Re) definição de posicionamento estratégico;
ming apropriado seria agora. Nosso trabalho de consultoria vem nos mostrado
2. Otimização de processos;
que definitivamente as empresas passaram a incorporar a Internet em seu plane-
jamento estratégico, em suas atividades funcionais e, portanto, passaram a alo- 3. Redução de custos;

car uma parcela do budget para desenvolvimento de alguma aplicação em Inter-
4. Aumento de receita;
net.
5. Criação de valor intangível.
A Internet nas empresas passa cada vez mais a adquirir um caráter mais inde-
pendente em relação à tecnologia e marketing/comunicação. Para atingir este resultado, devem-se analisar quais os pré-requisitos
e dificuldades que uma empresa pode ter na adoção de um modelo
O management das companhias passa a perceber a importância de ter uma es-
operacional, seja B2B ou B2C. As maiores dificuldades certamente
trutura pensante que tire benefícios da Internet. Mas quais são estes benefícios
estão na adoção de um modelo B2B.
e quais os obstáculos necessários para se montar uma estrutura funcional e ren-
tável para Internet? Um modelo B2B gera maiores custos de transição por consumidor
em comparação ao B2C. Tipicamente, num modelo de B2C, há múl-
Vamos por partes. Cada país, cada setor de atuação, cada empresa, possui espe-
tiplos fornecedores similares de produtos e serviços, enquanto que
cificidades que ditarão quais os benefícios, como obter esses benefícios e quais
no B2B existem poucos fornecedores qualificados.
as dificuldades para se atingir esses benefícios. As empresas possuem diferentes
níveis de “internetização” e dependem da Internet de maneiras diferentes. Por- Por muitas vezes, a fim de maximizar o retorno potencial do modelo

tanto, os resultados aparecem de forma distinta para cada uma delas. transacional adotado, a empresa compradora (existe a compradora e
a fornecedora no modelo de B2B) é encorajada a adaptar parte de
Em nossa análise e experiência, acreditamos que uma empresa pode extrair os
sua estrutura para facilitar as transações.
seguintes benefícios a partir da Internet:

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes 24

Outros fatores que validam esta afirmação são o preço médio dos produtos ven-  Intensa pressão por cortes de despesas.
didos (que é muito maior no B2B que no B2C) e o fato do relacionamento com
• Para a adoção de um B2B, alguns fatores se comportam como
os clientes dever objetivar maior fidelidade e longo prazo (uma vez que há maior
estimuladores na seleção do modelo ideal:
custo de transição por consumidor e preço médio mais elevado para os produtos
vendidos).  Maior experiência com tecnologias Web

Vale realçar que modelo de receitas de um B2B não é totalmente dependente do A experiência de certas empresas com a adoção de Intranet e outros
número de consumidores e visitantes. meios de troca eletrônica de informação faz com que a confiança nas
aplicações e métodos transacionais aumente.
Outro ponto que deve ser ressaltado é a característica viral de crescimento do
B2B, onde a participação de um fornecedor leva à participação de outros concor-  Consolidação de padrões em cada indústria (“Standardiza-
rentes. Outro ponto importante é que o desenvolvimento de soluções B2C na ção”)
Web são relativamente menos complexos que as soluções B2B uma vez que o
A adoção e promoção de padrões e formatos em cada indústria é um
processo de compras é menos específico e complexo (compare processo de
pré-requisito para que a tecnologia ganhe a penetração desejada.
compras de livros na Amazon.com e compras de aço no MetalSite.com).
 Simplificação das tecnologias aplicadas
As empresas que são mais inclinadas a adotar um B2B possuem certas caracterís-
ticas-chave, dentre as quais: Há algum tempo atrás qualquer empresa de e-commerce necessita-
va desenvolver internamente as soluções de comércio eletrônico. A
 Alta difusão na cadeia de valores na qual está inserida;
“standardização” vem fazendo com que empresas se especializem
 Inovações tecnológicas fazem parte da cultura da empresa; no desenvolvimento de soluções possibilitando que as empresas que
desejam praticar comércio eletrônico possam adquirir e customizar
 Processos representando mais de 20% dos custos;
aplicações.
 Produtos possuem configuração complexa;
 Aumento de “stickness”


Um desenvolvimento de aplicação B2B só ganha força quando está integrado como um todo e compelem a administração da empresa a encarar o
com a infraestrutura da empresa e faz parte do dia-a-dia da empresa. Isto dá B2B como um elemento de vantagem competitiva.
credibilidade e garante que os usuários vejam valor agregado, garantindo “sti-
Podemos enumerar alguns fatores críticos que devem ser analisados
ckness”. Aspectos da integração vão desde a sintetização do processo de traba-
por uma empresa no processo de adoção de um B2B, a fim que ob-
lho, gerenciamento da cadeia de valores, compras e até integração da força de
tenha sucesso na implantação e execução do modelo:
vendas, etc.
 Modelo de negócios;
 Redução de custos
 Tamanho do mercado;
A redução de custos é um importante “driver” para a implementação tecnológi-
ca. A redução de custos atingida por uma determinada empresa de um setor  Posicionamento da empresa;
forte faz com que outras empresas, desejando maior competitividade, estudem
 Inércia Estrutural e Processual;
meios de também reduzir custos.
 Tecnologia
Além disso, as empresas estão visualizando reduções de custo também em longo
prazo; porém este benefício é diferente para cada setor. Exemplificando, estima-  Marca e distribuição;
se que o setor de papel e celulose tenha uma economia de custos da ordem de
 Gerenciamento e execução interna;
15 a 25% enquanto o setor químico atinja 10% e o setor de higiene 5%. .
 Time.
O processo de redução de custos leva a uma análise de ROI (retorno sobre o In-
vestimento). A adoção de um B2B é totalmente dependente de um modelo acei- Alguns desses fatores nos mostram que algumas empresas, em está-
tável de ROI. Se um investimento não tiver retorno não há porque fazê-lo. Acre- gios diferentes, podem visualizar mais obstáculos que outras na ado-
ditamos que um modelo de B2B represente uma evolução tanto para comprado- ção de um B2B. Entendemos que os maiores obstáculos para a ado-
res como para vendedores. Reduções de custo significativas impactam a empresa ção de um B2B, hoje são:

 Ceticismo em relação ao ROI

Alguns empresários ainda se mostram céticos com relação ao retorno proporcio- Enquanto o B2B estiver crescendo em processo orgânico poderá es-
nado por uma solução de B2B. Acreditamos que estas preocupações possam ser tar canibalizando alguns participantes dos mercados tradicionais. O
dirimidas de duas formas: 1) por um estudo do que uma solução B2B pode fazer dilema consiste em implantar novos métodos e proteger processos
pela empresa e pelo seu setor de atuação; 2) pela crescente adoção do modelo já estabelecidos. Muitas empresas estão criando soluções que afe-
por outras empresas e pela divulgação dos primeiros resultados, aliviando possí- tam diretamente a dinâmica do seu setor de atuação.
veis preocupações com relação a investimentos em tecnologia e rentabilidade.
O relacionamento duradouro entre compradores e fornecedores
 Morosa adoção tecnológica talvez não seja mais o mesmo após a adoção de um processo de lei-
lão de compras que priorize preço e eficiência ao relacionamento
Em algumas indústrias, a migração de compradores e vendedores para o B2B
entre comprador-vendedor. Este processo pode também pressionar
requer descontinuidade de soluções tecnológicas próprias já adotadas. Além
os preços expondo ineficiências do setor, espalhando conflitos nos
disso, o limitado histórico de aplicações de sucesso na Web pode causar relutân-
canais de negociação e fazendo com que alguns participantes não
cia quanto à adoção de uma aplicação B2B, funcionando em missão crítica. Ou-
suportem sua adoção.
tros pontos impactantes podem ser ineficiências de rede, largura de banda, hos-
ting e servidores, dentre outros.  Relutância quanto às mudanças nos processos

 Segurança A dinâmica da introdução de uma nova tecnologia B2B necessita de
uma reconfiguração dos processos internos e, portanto, dos sistemas
Colocar uma cadeia de valores inteira na Internet sem que os processos-chave,
legados. O B2B também introduz uma nova curva de aprendizado
abertos a uma vasta audiência, estejam vulneráveis aos competidores e aos hac-
que pode ser frustrante para algumas empresas que não estejam
kers. Tecnologias de encriptação e segurança digital são melhoradas a cada dia;
visualizando todo o processo de mudança e o retorno em longo pra-
porém, a cada novo caso de invasão de sistemas conhecido, mais a desconfiança
zo.
dos empresários aumenta.
Acreditamos que as empresas já evoluíram consideravelmente quan-
 Percepção da Indústria de que o B2B é uma ameaça
to ao entendimento da necessidade da adoção de um modelo B2B


de comércio eletrônico. Porém, vemos que ainda há muito espaço para matura- Felizmente, este processo já pode ser visto em empresas como Vo-
ção de entendimento do que é necessário e qual o retorno a ser esperado. Se- torantim, Ambev, Souza Cruz, Rhodia, Bradesco, Telefônica, Gerdau,
gundo nossa última pesquisa, apenas 9% de 114 empresas entrevistadas possui VR e Vale do Rio Doce, onde ROI, receitas, investimentos, redução de
um plano estruturado de Internet para ser implantado no prazo de 18 meses. custos e Internet são componentes perfeitamente alinhados em suas
Cada vez mais, partirá de grandes empresas capitanear o processo no qual os estratégias competitivas.
benefícios de um B2B podem se espalhar, reduzindo o ceticismo nos mercados.


A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio
A Internet foi originalmente projetada com o objetivo de facilitar a comunicação Além disso, capitalizavam sobre os custos de transação e incerteza
e o compartilhamento de informações entre universidades e unidades do Gover- associados ao planejamento de uma viagem em razão da dificuldade
no Norte-Americano, inclusive o Exército. No entanto, o projeto foi além e habili- de encontrar informações confiáveis sobre destinos, preços, taxas de
tou uma série de transformações sequer imaginadas à época de seu lançamento, câmbio e demais informações.
na década de 1970. A Internet permitiu o aparecimento de uma vila global e in-
Como se deu a ruptura
tensiva em informação onde as pessoas estão apenas a um clique de distância
das outras. De início, operadoras de aviação low cost optaram por vender pas-
sagens e serviços diretamente aos clientes por meio da Internet.
O impacto nas organizações não foi menor. Indústrias inteiras e, com elas, milha-
res de empresas e empregos foram substituídos e outros tantos foram (re) cria- Além disso, inúmeros sites de comparação de preços e recomenda-

dos (alguns sequer existiam há poucos anos). ções reduziram a assimetria de informações e permitiram aos pró-
prios consumidores acessarem as informações necessárias ao plane-
Vejamos alguns desses setores e quais são suas perspectivas futuras:
jamento de suas viagens.
1. Agências de Turismo
Finalmente foram criados diversos portais de turismo que utilizam
Como era intensamente tecnologia e são capazes de oferecer pacotes, passa-
gens e hospedagens a preços mais competitivos que os preços de
Agências de Turismo desfrutavam de tarifas especiais junto a empresas de avia-
muitas agências.
ção e hospedagem em troca do direcionamento de seus clientes a essas empre-
sas. Futuro

O mercado tem se especializado. De um lado, tem-se a criação de
“super-agências”, capazes de adquirir pacotes em grandes volumes

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio 29

e, com isso, oferecer pacotes turísticos a preços ultracompetitivos aos clientes. De repente, diversas barreiras ao consumo e a distribuição caíram,
pois os consumidores foram capazes de receber a mídia em formato
Outras empresas têm se especializado em nichos de mercado como roteiros de
digital em sua casa, em vários devices (computadores, mp3 players,
cunho religioso, para a 3ª idade ou lugares exóticos. O modelo de negócios des-
celulares, etc) e, em muitos casos gratuitamente (graças à pirataria),
sas empresas é baseado em atendimento personalizado e preços premium.
podendo compra ou adquirir sem custos o limite de uma faixa de um
Turismo cada vez mais será o subproduto de serviços com entretenimento. Desta disco todo (aqui, o produto se desconstruiu).
forma, a expansão do produto (ex. uma viagem, um navio, um restaurante) pelos
Futuro
caminhos da experiência interativa, intelectual e até sensorial, possibilitada pela
Internet, redefinirá a indústria conhecida hoje como T&E (Turismo & Entreteni- Produtoras de conteúdo têm optado por fontes adicionais de receita
mento), ainda mais quando se considera o conjunto de tecnologias disponíveis como o licenciamento de marcas, já que as receitas com venda de
capazes de possibilitar, por exemplo, leilões de assentos vagos em aviões ou su- CD e DVDs e até mesmo cinema vêm diminuindo há alguns anos.
perpreficação dos melhores quartos em hotéis concorridos, ou ainda tours expe-
No caso da indústria cinematográfica, algumas empresas apostam
rienciais fantásticos em ambientes remotos como geleiras, grutas e desertos.
em versões 3D que permitem preços superiores e que ainda não são
2. Indústria Fonográfica e Cinematográfica pirateadas. A distribuição de filmes Cult ou com custos inferiores ao
padrão holiwoodiano de produção também tem sido um caminho
Como era
trilhado por vários estúdios.
Músicas e filmes eram armazenados em uma mídia física (como LP, CD ou DVD)
A indústria fonográfica, por sua vez, ainda luta para definir o modelo
para serem então distribuídos em locações selecionadas de varejo.
ideal. De um lado, se vêem obrigadas a participar do Itunes e desfru-
Como se deu a ruptura tarem de margens reduzidas. De outro, tentam inovar; um caso inte-
ressante foi o modelo de pague quanto quiser adotado pela banda
Tecnologias de compressão (tipo MP3 e Wav), de compartilhamento (tipo Kazaa
inglesa Radiohead recentemente. Mesmo assim, o desafio de distri-
ou Torrent) e de cópia romperam com o modelo tradicional de várias maneiras.
buir suas músicas em canais distintos, como móbile, somado à ne-


cessidade de agregar valor ao seu produto (ex. configurar como entretenimento) A próxima etapa é a convergência de toda essa infraestrutura aos
– e ganhar com isso – é uma barreira ainda não vencida. demais equipamentos eletronicamente habilitados e o desenvolvi-
mento de novos modelos de serviços e ofertas, como Entertainment
3. Operadoras de Telefonia Fixa
as a Service.
Como era
As implicações disso ainda não são claras, pois resultará na redefini-
Usuários eram tarifados em função de uma combinação de tempo e distância ção de cadeias inteiras de valor, onde, por exemplo, empresas tradi-
(tanto para telefones móveis quanto para telefones fixos). cionais de mídia poderão associar-se aos fabricantes de equipamen-
tos diversos e permitirão ao usuário-internauta-consumidor acessar
Como se deu a ruptura
conteúdo em devices como a TV Digital, Automóveis ou a Geladeira.
A Tecnologia VOIP associada à popularização da banda larga permitiu realizar
4. Indústria da Propaganda (Emissora Rádio e TV, Jornais, Em-
chamadas a preços próximos a zero (independente de tempo ou distância) e mi-
presas de Outdoor, etc).
nou o modelo baseado em assinatura e pulsos das operadoras fixas.

Como era
A principal mudança se deu nas expectativas de valor do usuário que estão cien-
tes que os custos associados à telefonia são muito baixos (tanto que o Skype não Tradicionalmente seu modelo de negócios foi baseado na venda de
cobra ligações entre si) e, portanto, o desembolso de grandes quantias não se audiência para anunciantes a partir da crença de que uma parcela da
justificaria – pelo menos do ponto de vista econômico. audiência poderia ser influenciada pelas propagandas e, portanto, se
interessar em adquirir o produto/serviço anunciado.
Futuro

O que sempre esteve em questão foi à mensuração dessa parcela.
Operadoras fixas se anteciparam a essa tendência e desencadearam um movi-
mento de aquisição de empresas de Internet banda larga e telefonia móvel, for- Como se deu a ruptura
mando empresas triple play (telefonia fixa + móvel + banda larga).


A popularização da Internet e da propaganda online alterou profundamente as Não parece ainda haver um roteiro claro a ser seguido. Alguns gru-
expectativas de anunciantes quanto ao retorno dos investimentos em propagan- pos têm optado por se associarem e juntar forças (como a recente
da. parceria entre Grupo Estado e Microsoft). Outros grupos têm optado
pela criação de barreiras (vide Murdoch) cobrando pelo acesso do
Isso se deu em função da possibilidade de se medir eficazmente a taxa de cliques
conteúdo do jornal Times.
(e, portanto, audiência) e também à quantidade de cliques que foram converti-
dos em vendas. Assim como a Telefonia, esse é outro segmento fortemente impac-
tado pela Convergência, em que o caminho a ser trilhado passa pela
Além disso, o Google propôs um modelo no qual os anunciantes somente pagam
capacidade de extrair e gerar valor em um mercado ainda inexplora-
pelos cliques efetivados.
do e indefinido.
O resultado prático disso é que a mensuração dos gastos com publicidade online
Internet: Redução das Ineficiências de Mercado e Novas Expectativas
pode ser justificada facilmente ao passo que a off-line não.
dos Consumidores
Em setembro de 2009, na Grã-Bretanha, os gastos com publicidade na Internet
A Internet reduziu drasticamente o custo de criar, enviar e armaze-
ultrapassaram, pela primeira vez, os gastos com propagandas na televisão. A
nar informações, ao mesmo tempo em que facilitou a colaboração e
questão é que, diferente do ocorrido nas TVs, parece haver uma tendência à dis-
compartilhamento destas.
persão dos gastos.
Os custos de transação relacionados à pesquisa por produtos, forne-
Futuro
cedores e preços diminuíram significativamente e, com isso, diversas
Jornais e revistas têm sido aqueles que mais sofrem. De um lado com a redução indústrias foram redefinidas.
da receita com anúncios e, de outro, com a dificuldade de cobrarem pela leitura
No entanto, talvez a maior mudança deu-se na percepção de valor
do conteúdo na Internet (já que as expectativas dos consumidores é a de acessar
dos usuários, que passaram a usufruir de uma variedade de produtos
conteúdo gratuitamente).
e serviços a preços ínfimos ou próximos de zero; ou que ainda exi-


gem uma revisão da precificação de muitos serviços, já que a Internet possibilita Como a Internet tem contribuído para alterar as expectativas dos
produzir tais serviços a preços mais competitivos. meus consumidores? Que novas tecnologias foram habilitadas pela
Internet que permitem aos consumidores – ou a própria empresa –
Nesse artigo, buscamos ilustrar como esse conjunto de mudanças alterou drásti-
usufruir/oferecer os produtos/serviços de uma maneira mais compe-
ca e rapidamente indústrias inteiras (muitas das quais historicamente estáveis e
titiva? Que ineficiências de mercado minha empresa explora e como
lucrativas). O ponto aqui é: ninguém está a salvo e, portanto, as seguintes ques-
a Internet pode superá-la/substituí-la?
tões, dentre outras, devem ser feitas pelos executivos de todos os setores:


A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos Padrões de Atuação do Varejo
Online
Os novos modelos e formas de negócio surgidos a partir da evolução e massifica- Atualmente, quase 50% dos consumidores já foram influenciados a
ção do uso da Internet como ambiente e plataforma para a realização de negó- comprar algum produto devido à publicidade na Internet, de acordo
cios trazem consigo novas oportunidades derivadas de características e particula- com recente pesquisa realizada pelo CAEPM (Centro Avançado de
ridades específicas do meio, tais como interatividade, comunicação on-time- Estudos e Pesquisas da ESPM), em parceria com o Ibope Media. Ain-
anywhere-multilateral, meios de pagamento digitais, processos logísticos inte- da, segundo outra pesquisa denominada Media Democracy, realiza-
grados, dentre outras. da pela Deloitte nos Estados Unidos, Japão, Alemanha, Reino Unido
e Brasil, o internauta brasileiro gasta, em média, por semana, 17
Neste contexto, o atual consumidor 2.0, habitante do mundo digital, possui um
horas assistindo TV e cerca de 30 horas navegando na Web. Desta
arsenal de informações, canais de comunicação e ferramentas de simulação,
forma, o canal Web se torna cada vez mais relevante tanto para os e-
busca e comparação que o possibilitam obter subsídios mais qualificados e realis-
consumidores quanto para as empresas varejistas que investem cada
tas sobre características de produtos e serviços, como diferenciais técnicos, per-
vez mais em estratégias de comunicação, relacionamento e exposi-
formance, satisfação e opiniões de outros consumidores/usuários, variância de
ção de seus produtos e/ou serviços.
preços e prazos de entrega.
Pesquisa sobre E-Commerce, realizada pelo IBOPE, mostrou que 38%
Consultar, pesquisar, avaliar opções e buscar ofertas é atividades que fazem par-
dos indivíduos que acessam a Internet costumam utilizá-la para pes-
te do processo natural de compra. A agilidade que as ferramentas de busca e
quisar preços.
Sites de comparação de preços proporcionaram a este processo vão de encontro
ao imenso volume de dados e informações que a internet disponibiliza. Dentre estes, 75% são da classe AB e 48% declaram que o último
item comprado foi adquirido pela Internet. Pesquisa similar da E-
Consulting do primeiro trimestre deste ano aponta crescimento nas
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