2. ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA OPORTUNIDAD
Y EL TAMAÑO DE LA CAPACIDAD
Antes de tomar decisiones sobre la capacidad, los
gerentes de operaciones tienen que examinar tres
dimensiones de la estrategia de capacidad:
El tamaño de los colchones de capacidad;
La oportunidad y la magnitud de la
expansión
La vinculación de la capacidad de los
procesos con otras decisiones de operación.
3. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LOS
COLCHONES DE CAPACIDAD
Colchón de capacidad
La cantidad de capacidad de reserva
que se usa en un proceso para hacer
frente a los incrementos repentinos de
la demanda o las pérdidas temporales
de la capacidad de producción; es una
medida de la cantidad por la cual la
utilización promedio (en términos de
la capacidad total) es inferior a 100%.
colchón de capacidad = 100% – tasa de utilización (%)
4. OPORTUNIDAD Y MAGNITUD DE LA EXPANSIÓN
Dos estrategias extremas: la estrategia expansionista, que supone saltos
grandes e infrecuentes de la capacidad, y la estrategia de esperar a ver qué pasa, que implica saltos
más pequeños y frecuentes.
5. La oportunidad y magnitud de la expansión están relacionadas entre sí; es decir, si la demanda
crece y el tiempo entre dos incrementos aumenta, la magnitud de los incrementos también debe
aumentar.
La estrategia expansionista, que se mantiene adelante de la demanda, minimiza la posibilidad de
perder ventas por capacidad insuficiente.
La estrategia de esperar a ver qué pasa se rezaga con respecto a la demanda y depende de opciones a
corto plazo, como el uso de tiempo extra, trabajadores eventuales, subcontrataciones, agotar el
inventario y aplazar el mantenimiento preventivo del equipo, para compensar cualquier déficit.
Varios factores favorecen la estrategia expansionista. Por lo general, la expansión genera economías
de escala y una tasa de aprendizaje más rápida, lo cual ayuda a las empresas a reducir sus
costos y competir en precios.
6. VINCULACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
CON OTRAS DECISIONES
Cuando los gerentes toman decisiones acerca del diseño de los procesos, la determinación del grado
de flexibilidad de los recursos e inventario, y la localización de las instalaciones, deben considerar el
impacto en los colchones de capacidad.
A la larga, estos últimos protegen a la organización contra la incertidumbre, lo mismo que la flexibilidad
de los recursos, los inventarios y los tiempos más prolongados de entrega al cliente. Si se hace un
cambio en cualquier área de decisión, es posible que el colchón de capacidad tenga que modificarse
para compensar.
7. UN MÉTODO SISTEMÁTICO PARA LAS DECISIONES
A LARGO PLAZO SOBRE CAPACIDAD
La TOC prescribe cómo administrar mejor la capacidad existente al nivel del proceso; sin embargo, es
preciso tomar decisiones a largo plazo para planificar la capacidad de cada proceso. Típicamente, dicha
planificación incluye cuántas máquinas deben comprarse para un departamento determinado, o
cuántos trabajadores deben asignarse a un proceso.
La teoría de restricciones (TOC, del inglés
theory of constraints) es un método sistemático
de administración que se centra en administrar
activamente las restricciones que impiden el
progreso de la empresa hacia su meta de
maximizar el total de fondos o ventas con valor
agregado menos los descuentos y los costos
variables.
8. Un procedimiento de cuatro pasos generalmente
ayuda a los gerentes a tomar buenas decisiones
sobre capacidad.
1. Estimar las
necesidades futuras
de capacidad.
2. Identificar las
brechas de
capacidad,
comparando las
necesidades de
capacidad con la
capacidad
disponible.
3. Trazar planes
alternativos para
cerrar esas brechas.
4. Evaluar cada
alternativa, tanto en
términos cualitativos
como cuantitativos, y
tomar la decisión
final.
9. PASO 1: ESTIMAR LAS NECESIDADES DE
CAPACIDAD
La necesidad de capacidad es lo que debe ser la capacidad del proceso en algún periodo futuro
para satisfacer la demanda de los clientes (externos o internos), dado el colchón de capacidad deseado
para la empresa.
10. M es el número de unidades requeridas del insumo y debe calcularse para cada año en el horizonte
de tiempo. El tiempo de procesamiento, p, depende del proceso y los métodos seleccionados
para realizar el trabajo. El denominador es el número total de horas, N, disponible para el año de
una unidad de capacidad (un empleado o máquina), multiplicado por una proporción que toma
en cuenta el colchón de capacidad deseado, C. La proporción es simplemente 1.0 – C, donde C se
convierte de un porcentaje a una proporción, dividiéndolo entre 100. Por ejemplo, un colchón de
capacidad de 20% significa que 1.0 – C es igual a 0.80.
11. Si se van a fabricar múltiples productos, se necesitará tiempo adicional de preparación. El
tiempo de preparación total se calcula dividiendo el pronóstico del número de unidades por año,
D, entre el número de unidades producidas en cada lote (el número de unidades procesadas entre
una preparación y otra), con lo cual se obtiene el número de operaciones de preparación por
año, y multiplicándolo después por el tiempo que requiere cada preparación. Por ejemplo, si la
demanda anual es de 1200 unidades y el tamaño promedio del lote es 100, habrá 1200/100 = 12
operaciones de preparación por año. Tomando en cuenta tanto el tiempo de procesamiento como
el tiempo de preparación para múltiples servicios (productos), se obtiene:
12.
13.
14. PASO 2: IDENTIFICAR LAS BRECHAS DE
CAPACIDAD
Una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada
y la capacidad actual. Para identificar las brechas es necesario emplear la medida de capacidad
apropiada. Las complicaciones comienzan cuando intervienen múltiples operaciones y varios insumos
de recursos. Expandir la capacidad en algunas operaciones puede incrementar la capacidad
general. Sin embargo, si una operación es un cuello de botella, la capacidad solo podrá expandirse
si la capacidad de esa operación cuello de botella se expande.
15. PASO 3: GENERAR ALTERNATIVAS
El paso siguiente es trazar planes alternativos para hacer frente a las brechas proyectadas. Una alternativa,
que se conoce como caso base, consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos
de la demanda que rebase la capacidad actual. Otras alternativas son diversas opciones de
oportunidad y tamaño para agregar nueva capacidad, como la estrategia expansionista y la de esperar
a ver qué pasa, que se ilustran en la figura 7.4. Otras posibilidades son: expandirse a un lugar
diferente o recurrir a opciones a corto plazo, como el uso de tiempo extra, trabajadores temporales
y subcontratación.
16. PASO 4: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS
Intereses cualitativos En términos cualitativos, el gerente estudia cómo encaja cada alternativa
en la estrategia general de capacidad y otros aspectos de la empresa que no están incluidos en el
análisis financiero. La incertidumbre en torno a la demanda deberá ser motivo de interés particular,
así como la reacción de la competencia, el cambio tecnológico y la estimación de costos.
Intereses cuantitativos Cuantitativamente, el gerente estima el cambio que produciría en los
flujos de efectivo cada una de las alternativas en el horizonte de tiempo pronosticado, y lo compara
con el caso base. Se llama flujo de efectivo a la diferencia entre los flujos de fondos que entran
y salen de una organización durante un periodo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones en
los activos y pasivos. En este caso, al gerente sólo le interesa calcular los flujos de efectivo que sean
atribuibles al proyecto.
17. HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA
CAPACIDAD
MODELOS DE FILAS DE ESPERA
Con frecuencia, los modelos de filas de espera son útiles para la planificación de la capacidad; por
ejemplo, para seleccionar el colchón de capacidad apropiado para un proceso en el que hay un
alto nivel de contacto con el cliente. Las filas de espera tienden a formarse frente a ciertos centros
de trabajo, como el mostrador de boletos en un aeropuerto, un centro de máquinas o una computadora
central. La razón es que los tiempos de llegada entre dos trabajos o clientes sucesivos varían
y el tiempo de procesamiento también varía de un cliente a otro. Los modelos de filas de espera
usan distribuciones de probabilidades para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso
promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilización del centro de
trabajo. Los gerentes usan esta información para elegir la capacidad más rentable, hallando un
equilibrio entre la atención al cliente y el costo de agregar capacidad.
18. SIMULACIÓN
Los problemas más complejos de filas de espera deben analizarse con simulación (véase el suplemento
B, “Simulación”). Esta técnica identifica los cuellos de botella del proceso y los colchones
de capacidad correspondientes, aun en procesos complejos con patrones de demanda aleatorios
y picos de demanda previsibles durante un día típico. El paquete de simulación SimQuick, que se
incluye en el CD-ROM del estudiante, permite crear modelos y sistemas dinámicos. Existen otros
paquetes de simulación, como Extend, Simprocess, ProModel y Witness.
19. ÁRBOLES DE DECISIONES
Un árbol de decisiones puede ser especialmente
valioso para evaluar diferentes alternativas de
expansión
de la capacidad cuando la demanda es incierta y
cuando intervienen decisiones secuenciales.
