Gestão Hoteleira UNISC

Pós Graduação UNISC
Gestão Hoteleira

Organização Geral de Empresas Hoteleiras

Prof. Ms. Eduardo Faraco
efaraco@ucs.br e ezfaraco@hotmail.com
54 3282 5205 e 9905 2019

• Ementa: Complexidades e
Especificidades Organizacionais dos
Meios de Hospedagem.

• Conteúdos Programáticos:
• Realidade Organizacional Contemporânea e as novas
tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06

• Formação do Administrador com as suas funções no
ramo da hospitalidade; 29 e 30/06

• Administração dos meios de hospedagem nas suas
diferentes perspectivas e no contexto local com foco no
comportamento organizacional, funções e processos:
13/07, 14/07 e 20/07

Bibliografia
Serviços – Marketing e Gestão – Christopher Lovelock e
Lauren Wright - SARAIVA
Implantando a Administração Estratégica – Igor Ansoff e
Edward McDonnell - ATLAS
Manual de Gestão Empresarial – Sérgio Bulgacov – ATLAS
Reengenharia – Revolucionando a Empresa – Michael
Hammer e James Champy – CAMPUS
Supervisão em Hospitalidade – Raphael Kavanaugh e Jack
Ninemeier - QUALITYMARK
Administração no Setor de Hospitalidade – Tom Powers –
ATLAS
Comportamento Organizacional em Hotéis e Restaurantes:
Yvonne Guerrier - FUTURA

Sites
• www.gestaoerh.com.br
• www.rh.com.br
• www.rhcentral.com.br
• www.waksberg.com
• www.banasqualidade.com.br
• www.hsmmanagement.com.br
• www.hotelonline.com.br
• www.abaga.com.br
• www.hospitalitynet.org
• www.administradores.com.br
• www.consultores.com.br
• www.widebiz.com.br
• www.geranegocio.com.br
• www.endeavor.org.br
• www.consultores.com.br
• www.embratur.gov.br
• www.girus.com.br
• www.estudosturisticos.com.br
• www.turismo.gov.br
• www.decolar.com.br
• www.expedia.com

Avaliação do Módulo
• Elaboração de um artigo científico ou estudo de caso (caracterização,
diagnóstico e plano de ação).

• Apresentação em 21/07(15 mins por grupo + 5 mins para discussões)

• Grupos: no máximo 3 componentes

• Critérios de avaliação:
• Formatação – 25%
• Conteúdo – 50%
• Apresentação – 25%

METODOLOGIA ARTIGO

Estrutura do Artigo
Número de Páginas: 10 a 12
Tema: Escolher um modelo de gestão contemporâneo e aplica-lo ao segmento hoteleiro

1. PARTE INICIAL
Cabeçalho – Título (subtítulo) do trabalho
Autor(es)
Infs. dos autores (Nota de Rodapé)

2. RESUMO DO TEXTO
3. PALAVRAS-CHAVE
4. CORPO DO ARTIGO
Introdução – apresentação do assunto, objetivos, metodologia
Corpo do Artigo – texto, exposição, explicação e demonstração do material; avaliação dos
resultados
Conclusões e comentários
5. REFERENCIAL
Referências bibliográficas
Anexos

Para a elaboração do artigo científico, é necessário seguir orientações conforme Normas da
Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT para Trabalhos Acadêmicos:
1. Tipo de fonte Arial ou Times New Roman
2. Papel formato A4
3. Margens:
3.1 Superior 3cm;
3.2 Inferior 2cm;
3.3 Esquerda 3cm;
3.4 Direita 2cm.
4. Espaçamento: entre linhas e entre parágrafos - 1,5;
5. Parágrafos: justificados;
6. Numeração de páginas: no canto superior direito iniciando na introdução do trabalho;
7. Estruturas de parágrafos: iniciar sempre o parágrafo com uma tabulação para indicar o
início
8. Tamanho da fonte:
8.1 No título do artigo (em letras maiúsculas) = 12;
8.2 No nome do(s) autor(es) = 10;
8.3 Na titulação (nota de rodapé) 10;
8.4 No resumo = 10;
8.5 Nas palavras-chave = 12;
8.6 Na redação do texto (introdução, desenvolvimento e conclusão) = 12;
8.7 Nas citações longas = 10
8.8 Nas referências = 12.

REALIDADE ORGANIZACIONAL
CONTEMPORANEA

NOVO PARADIGMA PRESSÃO COMPETITIVA
DE COMPETITIVIDADE EM CADA NEGÓCIO
NO BRASIL E EMPRESA

NOVAS FERRAMENTAS
DE GESTAO

GESTAO DE PESSOAS
NOVO PARADIGMA
NA GESTÃO
DO CONHECIMENTO

AMEAÇAS NO AMBIENTE EMPRESARIAL

MUDANÇA DE FOCO DAS ECONOMIAS

DESREGULAMENTAÇAO DA ECONOMIA

COMPETIDORES INDESEJADOS E INESPERADOS

DE PROPRIETÁRIO PARA REGULADOR

NOVA GERAÇÃO NO COMANDO DE EMPRESAS

REVOLUÇÃO NAS ESTRATÉGIAS E GESTÃO

COMPETITIVIDADE
( IMPASSES )

Espera-se dos gestores que reduzam os
custos,

do outro lado,

Que melhorem a qualidade dos produtos,
os processos de produção e as
oportunidades de emprego.

COMPETITIVIDADE
( IMPASSES )

As empresas buscam o espaço global.

do outro lado,

Têm de se apoiar em bases locais.

COMPETITIVIDADE
( IMPASSES )

Investidores têm alta expectativa quanto
a lucros e transparência, com múltiplas
opções em todo o mundo,

do outro lado,

Os administradores têm de conciliar a
prioridade de acionistas, empregados,
clientes, o público e as responsabilidades
sociais.

O GRANDE DESAFIO DA GESTÃO EMPRESARIAL
PARA

O SÉCULO XXI

CONHECIMENTO
MELHORAR O E INFORMAÇÃO
DESEMPENHO

ELEVAR O NÍVEL DE
SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES,
FORNECEDORES E DOS
CLIENTES

Transição das Organizações
Produtivas

GERENCIA CONHECI
MENTO MENTO

CAPITAL TECNOLOGIA

TRABALHO PESSOAS

TRADICIONAL EMERGENTE

Tendências na Administração de
Serviços

Benchmarking

Empowerment

Reengenharia

RANKING DE APLICAÇOES DE FERRAMENTAS DE
GESTAO

RANKING AMÉRICA DO SUL
Benchmarking 85%
Planejamento Estratégico-PDCA 83%
Qualidade Total 83%
Terceirização 80%
Remuneração por Desempenho 78%
Satisfação do cliente-Aferição 65%
Segmentação dos clientes 55%
BSC 50%
Estratégias de Crescimento 50%
Reengenharia 40%
Fonte - Revista HSM Management - Março/Abril/2000

A GESTÃO E AGREGAÇÃO DE VALOR

Proximidade
com a realidade
COMO
AVALIAR
UMA BOA E NIVEL DE
UMA MÁ VALOR
GESTÃO? AGREGADO
SUPERIOR
AO CONCORRENTE

Crescimento
Sustentado

Valor Agregado para :
ACIONISTAS – Maior rentabilidade para o capital investido.
CLIENTES – Qualidade + Preços competitivos nos produto/serviços.

O Ciclo do Gerenciamento

Informação Análise
O QUE É
QUEM
USADO PARA
GERENCIA
GERENCIAR

Decisões Dados

O QUE É
GERENCIADO
Ações Medição

"BENCHMARKING"
CARACTERÍSTICAS GERAIS

 O benchmarking defende o preceito de que ninguém é melhor em tudo
 Detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa economizar
tempo, dinheiro e trabalho
 A comparação externa permite à administração estabelecer novos
objetivos e perceber como realizá-los
 A empresa estuda o que seus concorrentes fazem, para compreender o
que é crítico em seu próprio desempenho.
 Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o
que foi copiado, passam a ser melhores do que as originais
 A partir de então são cada vez mais copiadas e superadas, em um
processo cumulativo
 O benchmarking pode ser útil para a redefinição dos processos, porém
exige profunda análise dos processos concorrentes
 Nao existe metodologia considerada ideal para a implantação do
benchmarking

Fontes de informações

 publicações específicas do setor
 profissionais da área
 pesquisas e levantamentos setoriais

O Processo de adoção

 Avaliar os pontos fortes e fracos de cada uma de suas
atividades.
 Perceber quais são os líderes nas mais diferentes
atividades.
 Adotar os pontos fortes dos líderes
 Entender por que são pontos fortes
 E então superá-los.

Tipos de Benchmarking

Interno
 Compara funções semelhantes dentro da empresa
 A comparação dentro da própria empresa.
 motivos pelos quais um departamento da empresa apresenta
melhores resultados

Competitivo
 Compara as funções da empresa com as de seus
concorrentes

Funcional
 Analisa como as atividades semelhantes são desempenhadas
em diferentes segmentos

VANTAGENS DO BENCHMARKING

• Despertar para a realidade concorrencial
empresas passivas

• Benchmarking é um instrumento de que os
executivos dispõem para procurar as melhores
empresas em uma atividade e aprender como
funcionam.

• A prática insistente do benchrnarking inclusive
se refletirá nos valores da empresa, favorecendo
a constante busca de melhorias e inovações

Empowerment
• O empowerment é uma via que permite melhorar a qualidade, a
produtividade e, conseqüentemente, o serviço prestado aos clientes.

• Consiste na delegação de autoridade e de responsabilidade e favorece
a criação de relações de confiança entre os colaboradores das
empresas.

• No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierárquica de
uma empresa, conferindo autonomia aos funcionários de modo a que
eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no
dia-a-dia.

• Baseando-se na cooperação de todos os membros de uma
organização, o empowerment tem como objetivo máximo dar
prioridade aos clientes.

• O empowerment não se assume como uma forma de gestão
participativa, mas antes como um caminho para a melhoria
contínua e para o estabelecimento de relações de confiança
entre todos os membros de uma empresa.

• O empowerment reconhece que os colaboradores das
empresas não são meros executores de orientações e que
estão mais bem colocados para tomar decisões relativas à
produção e ao serviço prestado aos clientes.

• Estes passam a ter mais controle sobre o respectivo trabalho,
enquanto os gestores ficam mais libertos para outras áreas da
atividade empresarial.

Sentidos do Processo
• O processo implica a alteração de papéis quer da
parte do gerente quer da parte do empregado.

• É, portanto, um processo de dois sentidos em que
ambas as partes têm funções definidas e funcionam
em parceria.

• Neste sentido, cabe ao gerente criar um ambiente
propício, enquanto os empregados devem assumir
propriedade e autoridade para tomarem decisões.

Erros a Evitar
• Para além dos principais problemas que se deparam a uma
organização quando decide iniciar um processo de mudança, a
implementação do empowerment requer especial atenção
sobre algumas armadilhas que podem comprometer o seu
sucesso.

• Muitos gestores prometem delegar e depois acabam por querer
fazer tudo.

• Prometem conferir mais poder aos colaboradores e depois não
abdicam do que têm.

• Por outro lado, devem assegurar-se que os colaboradores
estão preparados para a nova etapa e confiar neles para os
desafios que estao por vir.

Ênfase no Controle Ênfase no
Pessoal tratado Gerencial comprometimento e
como custo
engajamento do pessoal

Divisão do Trabalho

Administração científica

Ergonomia

Abordagens comportamentais

Empowerment

Trabalho de equipe

Pessoal tratado Trabalho flexível
de forma estratégica

Reengenharia
• A reengenharia " ... consiste no repensar
fundamental e no redesenhar radical dos
processos de trabalho com o objetivo de
obter melhorias dramáticas nas medidas
contemporâneas críticas da performance da
empresa, seja nos custos, na qualidade, no
serviço ou no tempo".

(Michael Hammer e James Champy – Reengenharia –
Revolucionando a Empresa, 1993)

Base

• Radical: a reengenharia implica redesenhar e
não aperfeiçoamento, ajustamento ou
modificação;

• Criação de Processos: conjunto de atividades
que, tomadas sistematicamente, criam valor
para os clientes;

• Dramáticas: a reengenharia só é chamada
quando existe a necessidade de uma revolução.

Características
• Organizar os processos com base nos resultados;

• Dar grande autonomia aqueles que vão estar no output do
processo;

• Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado;

• Provoca rupturas no processo de estruturação e gestão da
empresa;

• Substituição de processos manuais por informatizadas;

• A estrutura organizacional baseada em funções e com alto grau de
departamentalização e substituído por um modelo mais ágil;

• Aumenta a sua produtividade, diminuindo custos, reduzindo o
número de funcionários e o tempo de processamento de suas
operações;

Indicadores para
Reengenharia
• Percepção de que os concorrentes tem uma vantagem no custo, velocidade,
flexibilidade, qualidade ou serviço;

• Necessidade de criação de novas capacidades operacionais;

• Necessidade de reavaliação de ações estratégicas, como entrar em um novo
mercado ou redefinir serviços e produtos;

• Percepção de que os processos existentes estão baseados em conceitos e
tecnologias ultrapassadas;

• Mudança de mercado;

• Perda de percentual de mercado(market-share);

• Ciclos de vida dos produtos e serviços mais curtos;

• Aparecimento de Novas tecnologias.

Campos Para Ações de
Reengenharia

• Pessoas;
• Processos;
• Produtos;
• Mercados;
• Fornecedores;
• Tecnologia;

Como é feita a Reengenharia ?

• Fase 1 – Posicionamento para a mudança;

• Fase 2 – Identificação dos processos existentes;

• Fase 3 – Recriação dos processos;

• Fase 4 – Transição para o novo sistema;

• Fase 5 – Controle do novo sistema.

Chaves Para o Sucesso da
Reengenharia
• Visão: Imagem do que se pretende atingir;

• Capacidades:Técnicas e de liderança;

• Incentivos: Reconhecimento e Recompensa;

• Recursos: Pessoas, dinheiro, informação, instalações,
equipamento;

• Plano de Ação: Lista de atividades, definição de
responsabilidades, datas limite.

HABILIDADES
DO GESTOR HOTELEIRO

1 - HABILIDADES de COMUNICAÇÃO

2 - HABILIDADES de GESTÃO
( planejamento , estabelecimento de metas, análise)

3 - HABILIDADES de CONSTRUÇÃO de EQUIPES

4 - HABILIDADES de LIDERANÇA e MOTIVAÇÃO

5 - HABILIDADES de LIDAR COM DESAFIOS
( flexibilidade , criatividade , paciência , persistência)

6 - HABILIDADES TECNOLÓGICAS
( experiência , conhecimento de softwares e equipamentos
hoteleiros )

MACROAMBIENTE

CIENTÍFICO E
TECNOLÓGICO POLÍTICO

AMBIENTAL ECONÔMICO

INSTITUCIONAL
DEMOGRÁFICO SOCIAL

ORGANIZAÇÃO
MICROAMBIENTE
CONSUMIDORES

DISTRIBUIDORES FORNECEDORES

ACIONISTAS/
CONCORRENTES COLABORADORES

A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
•Valores

•Normas

•Crenças

•Expectativas

•Políticas

•Procedimentos

• Relacionamentos

• Autoridade

ATIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO HOTELEIRA

ATIVIDADES

FUNÇÕES do ADMINISTRADOR

Planejamento
Direção
(Comandar e
Controle Coordenar)

Organização


•Estabelecer visão, missão,
objetivos e estratégias

•Examinar as alternativas

•Determinar as necessidades de
recursos e origens destes.
•Criar estratégias e planos de ação para o alcance
dos objetivos

•Criar estrutura organizacional

•Desenhar cargos e tarefas espec

•Definir posições de staff

•Coordenar as atividades de trabalho

Definir a alocação de recursos


•Conduzir e motivar
os empregados na
realização das metas Direção
organizacionais (Comandar e
Coordenar)

•Estabelecer comunicação
com os trabalhadores

•Apresentar solução dos conflitos Gerenciar m


•Medir o desempenho

•Estabelecer comparação
do desempenho com os
padrões

•Tomar as ações necessárias para
melhoria do desempenho

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

TENDÊNCIAS

QUALIDADE
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS

GESTÃO DO CONHECIMENTO
GESTÃO DE RISCOS

QUALIDADE

Qualidade total

Certificados ISO 9000 e ISO 14000

Benchmarking


Desburocratização e Informatização

Reengenharia
Downsizing


Conjunto de esforços ordenados e
sistematizados visando a criar novo
conhecimento, difundi-lo na organização e
incorpará-lo a produtos, serviços sistemas,
bem como a protegê-lo contra o uso indevido

GESTÃO DE RISCOS

MINIMIZAR A PROBABILIDADE
DE EFEITOS NEGATIVOS
IDENTIFICAÇÃO
DOS ANÁLISE RESPOSTA
RISCOS

MAXIMIZAR A PROBABILIDADE
DE EFEITOS POSITIVOS

Modelos de Gestao Hoteleira
Alternativas disponíveis

 Hotel independente
 Franquia
 Hotel administrado por cadeia
 Arrendamento

• No processo de decisão deve existir uma análise clara e
definida da oferta competitiva e da demanda, com o propósito de
definir a forma de administração
• Deve-se analisar também o perfil do proprietário.

Somos 17 redes: 11 nacionais e 6 internacionais

 Operação Independente

 Vantagens
 Total liberdade de operação
 Rendimento máximo para o proprietário

 Desvantagens
 Falta de nome reconhecido (especialmente para o turista que não
conhece o mercado)
 Sistema de reservas limitado (as operadoras turísticas e as companhias
aéreas estão conectadas com sistemas de reservas de hotéis de cadeias)
 Ausência de sistema de referência
 Acesso limitado a novas tecnologias
 Acesso limitado a profissionais experientes
 Máximo de risco ao proprietário

 Sistemas de Franquias

 Vantagens
 Liberdade de operação dentro de certos parâmetros pré-estabelecidos
 Nome reconhecido na comercialização do hotel
 Afiliação a uma organização regional ou internacional
 Sistema de referência e de reservas
 Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e abertura
 Assistência para compras
 Máximo rendimento ao proprietário, menos os custos de franquia e custos
operacionais
 Revisões periódicas

 Desvantagens
 Máximo risco ao proprietário/operador, mais custos diretos e indiretos da afiliação
ao sistema
 Risco de dano ao hotel se a marca ou franquia se enfraquece ou tem imagem
inconstante

 Contratos de Administração

 Vantagens
 Valor da marca e Sinergia entre os Hotéis
 Sistema de referência e reservas
 Redução dos Custos Operacionais
 Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e
abertura
 Administração profissional com ampla experiência
 Redução dos Custos de Desenvolvimento do hotel
 Facilitam a Atração de Capital
 Desvantagens
 Limitação na participação das decisões
 Máximo de risco financeiro mais custos do contrato e outros custos indiretos

Processo de Seleção de uma Cadeia

 Estudo de Mercado do projeto
 Reconhecimento da marca
 Estabilidade financeira
 Diversidade de produtos
 Planos de expansão
 Proteção contra outro produto da mesma cadeia
 Cobertura geográfica
 Marketing
 Recursos humanos
 Assistência técnica
 Experiência em mercados e produtos similares
 Compatibilidade com o estilo de operação
 Desenvolvimento dos hotéis/evolução e crescimento
 Força da operação
 Cláusulas contratuais

 Arrendamento

 Vantagens
 Baixo Risco

 Desvantagens
 Não maximiza o retorno do investimento

Classificacao Hoteleira - Deliberação
Normativa Nº 429, de 23/04/2002 da Embratur
CATEGORIA SÍMBOLO

SUPER LUXO
* * * * *+
LUXO
*****
SUPERIOR
****
TURÍSTICO
***
ECONÔMICO
**
SIMPLES
*

Aspectos observados
de aplicação ao meio de hospedagem como um todo:
a) posturas legais;
b) segurança;
c) saúde;
d) higiene;
e) conservação/manutenção;
f) atendimento ao hóspede.
II- destinados a avaliar os diferentes setores do meio de hospedagem:
a) portaria/recepção;
b) acessos e circulações;
c) setor habitacional;
d) áreas sociais;
e) comunicações;
f) alimentos e bebidas;
g) lazer;
h) convenções/escritório virtual;
i) serviços adicionais;
j) cuidados com o meio ambiente.

Tipologia Hoteleira
• Hoteleiros • Extra-Hoteleiros
• Hotel • Pensao
• Hotel de Lazer • Colonia de Férias
• Hotel Residence-Flat • Albergue-Hostel
• Hotel Historico • Imovel Locado
• Hotel Suite
• Spa
• Hotel Fazenda
• Pousada-Estalagem
• Hotel em Terminal de Transporte
• Lodge
• Motel
• Timeshare

Funcoes Essenciais da Empresa
Hoteleira
Funções Técnico- Funções Comerciais Funções administrativas
Operacionais (relacionadas à venda, compra e (integração das outras funções,
(produção dos bens e serviços) permutação) coordenando-as)

Recepção Vendas Planejamento
Governança Marketing Recursos humanos
Reservas* Promoção Compras
Alimentos e Bebidas Relações públicas Informática
Telefonia Propaganda Transporte
Eventos Assessoria de imprensa Almoxarifado
Entretenimento Serviços gerais
Lavanderia** Controles operacionais
Serviços diversos
Funções Financeiras Funções Contábeis Funções de Segurança
(captação e gerência de capitais (registros, balanços, custos, (proteção e preservação de bens e
estatísticas) pessoas)

Contas a receber Contabilidade Manutenção predial
Contas a pagar Balanço Patrimonial Manutenção de equipamentos
Tesouraria Apropriação de custos Vigilância
Fluxo de caixa Auditoria Prevenção de incêndios
Aplicações financeiras Estatísticas Preservação ambiental
Captação de recursos
Orçamentos

EXEMPLOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

POUSADA
Pousada com 15 UHs (inclui café da manhã e limitados servicos
adicionais)

• Em geral, o proprietário assume as funções essenciais, tendo postos
de trabalho ligados a ele e terceirizando funções contábeis,
propaganda e manutenção predial e de equipamentos.
• O proprietário atua fazendo vendas, compras, relacionando-se com
agências de viagens, empresas de cartões de créditos, bancos, etc.
• As camareiras fazem limpeza das Uhs e áreas comuns(servico e
sociais).

• Em muitos casos, pessoas da família do proprietário colaboram na
operação da pousada.

GERÊNCIA
(OU PROPRIETÁRIO)

CONTADOR

MANUTENCIONISTA
RECEPCIONISTA CAMAREIRA COPEIRA

ORGANIZACIONAL

EMPRESA HOTELEIRA DE PEQUENO-MEIDO
PORTE
Hoteis de 30 a 80 apartamentos

• Neste caso, a estrutura precisa ser ampliada, em
relação à pousada. As denominações dos cargos
podem variar(supervisao, chefia, coordenacao de
areas, setores, etc.). Há hotéis que usam a
denominação diretor; outros, gerente. O importante
é uma adequada divisão do trabalho.

GERENTE

AGÊNCIA DE
PROPAGANDA

SETOR OPERACIONAL SETOR ADMINISTRATIVO
Marketing
Manutenção
Portaria
Recursos humanos
Reservas
Contas a pagar
Recepção
Contas a receber
Telefonia
Tesouraria
Governança
Contabilidade (terceirizada)
Restaurante
Estatísticas
Bar
Custos
Serviço de quarto
Informática
Eventos
Lazer Serv iços gerais

ORGANIZACIONAL

HOTEL DE GRANDE PORTE
Há estudos que indicam a dimensão de
150 UHs como referência para a criação
de gerências de áreas. A pesquisa da
Embratur, de 2001, indica a média de 103
UHs para hotéis a partir de quatro
estrelas.

1. Recursos Humanos, finanças,
DIRETOR contabilidade, informática,
compras almoxarifado;

2. Portaria, recepção, reservas,
governança, lavanderia,
eventos, lazer, telefonia;
ASSESSORIA ASSESSORIA DE
JURÍDICA MARKETING

3. Restaurante, serviço de
quarto, bar, copa, minibar
AUDITORIA
INTERNA

4. Manutençao predial,
manutenças de
equipamentos, segurança,
1 2 3 4
transporte, garagem.
GERENTE ADMI- GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE
NISTRATIVO E FI- HOSPEDAGEM ALIMENTOS E SERVIÇOS
NANCEIRO BEBIDAS GERAIS

NÚMEROS DO SETOR
• Receitas Operacionais
Valor médio por apartamento-pax:

Hotéis de luxo = US$ 49,38

Superior = US$ 21,04

Econômico = US$ 9,89

NÚMEROS DO SETOR

Margens de Lucro Bruto/Receitas por Categoria -
2000
Categoria Margem de Lucro %
Luxo 29,78
Superior 31,80
Econômico 29,87
Média Nacional (1) 30,47
Fonte: Horwath Consulting, 2001

PÓS-GRADUAÇÃO UNISC
GESTÃO HOTELEIRA

Organização Geral de Empresas
Hoteleiras

Prof. Ms. Eduardo Faraco

efaraco@ucs.br
ezfaraco@hotmail.com
54 3282 5205 e 9905 2019

Conteúdos Programáticos:

• Realidade Organizacional Contemporânea e as
novas tendências na Administração de Serviços: 22
e 23/06

• Formação do Administrador com as suas funções no
ramo da hospitalidade: 29 e 30/06

• Administração dos meios de hospedagem nas suas
diferentes perspectivas e no contexto local com foco
no comportamento organizacional, funções e
processos: 13/07, 14/07 e 20/07


Desburocratização e Informatização

Reengenharia

Downsizing


Conjunto de esforços ordenados e
sistematizados visando a criar novo
conhecimento, difundi-lo na organização
e incorpará-lo a produtos, serviços
sistemas, bem como a protegê-lo contra o
uso indevido.

GESTÃO DE RISCOS

MINIMIZAR A PROBABILIDADE DE
EFEITOS NEGATIVOS

IDENTIFICAÇÃO
DOS ANÁLISE RESPOSTA
RISCOS

MAXIMIZAR A PROBABILIDADE DE
EFEITOS POSITIVOS

MODELOS DE GESTÃO HOTELEIRA

Alternativas disponíveis

 Hotel independente
 Franquia
 Hotel administrado por cadeia
 Arrendamento

- No processo de decisão, deve existir uma análise clara e definida
da oferta competitiva e da demanda, com o propósito de definir a
forma de administração;

- Deve-se analisar também o perfil do proprietário.

OPERAÇÃO INDEPENDENTE

Vantagens
 Total liberdade de operação
 Rendimento máximo para o proprietário

Desvantagens
 Falta de nome reconhecido (especialmente para o turista que não
conhece o mercado)
 Sistema de reservas limitado (as operadoras turísticas e as companhias
aéreas estão conectadas com sistemas de reservas de hotéis de cadeias)
 Ausência de sistema de referência
 Acesso limitado a novas tecnologias
 Acesso limitado a profissionais experientes
 Máximo de risco ao proprietário

SISTEMA DE FRANQUIAS

Vantagens
 Liberdade de operação dentro de certos parâmetros pré-estabelecidos
 Afiliação a uma organização regional ou internacional
 Sistema de referência e de reservas
 Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e abertura
 Máximo rendimento ao proprietário, menos os custos de franquia e custos
operacionais
 Revisões periódicas

Desvantagens
 Máximo risco ao proprietário/operador, mais custos diretos e indiretos da
afiliação ao sistema
 Risco de dano ao hotel se a marca ou franquia se enfraquece ou tem imagem
inconstante

CONTRATOS DE ADMINISTRAÇÃO

Vantagens
 Valor da marca e Sinergia entre os Hotéis
 Sistema de referência e reservas
 Redução dos Custos Operacionais
 Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e
abertura
 Administração profissional com ampla experiência
 Redução dos Custos de Desenvolvimento do hotel
 Facilitam a Atração de Capital

Desvantagens
 Limitação na participação das decisões
 Máximo de risco financeiro mais custos do contrato e outros custos indiretos

PROCESSO DE SELEÇÃO DE UMA CADEIA

 Estudo de mercado do projeto
 Reconhecimento da marca
 Estabilidade financeira
 Diversidade de produtos
 Planos de expansão
 Proteção contra outro produto da mesma cadeia
 Cobertura geográfica
 Marketing
 Recursos humanos
 Assistência técnica
 Experiência em mercados e produtos similares
 Compatibilidade com o estilo de operação
 Desenvolvimento dos hotéis/evolução e crescimento
 Força da operação
 Cláusulas contratuais

ARRENDAMENTO

Vantagem
 Baixo Risco

Desvantagem
 Não maximiza o retorno do investimento

CLASSIFICAÇÃO HOTELEIRA
Deliberação Normativa nº 429, de 23/04/2002 da Embratur

CATEGORIA SÍMBOLO

SUPER LUXO
*****+
LUXO
*****
SUPERIOR
****
TURÍSTICO
***
ECONÔMICO
**
SIMPLES
*

ASPECTOS OBSERVADOS

De aplicação ao meio de hospedagem como um todo:
a) posturas legais;
b) segurança;
c) saúde;
d) higiene;
e) conservação/manutenção;
f) atendimento ao hóspede.
II- destinados a avaliar os diferentes setores do meio de hospedagem:
a) portaria/recepção;
b) acessos e circulações;
c) setor habitacional;
d) áreas sociais;
e) comunicações;
f) alimentos e bebidas;
g) lazer;
h) convenções/escritório virtual;
i) serviços adicionais;
j) cuidados com o meio ambiente.

TIPOLOGIA HOTELEIRA

Hoteleiros Extra-Hoteleiros
• Hotel • Pensão
• Hotel de Lazer • Colônia de Férias
• Hotel Residence-Flat • Albergue-Hostel
• Hotel Histórico • Imóvel Locado
• Hotel Suíte
• Spa
• Hotel Fazenda
• Pousada-Estalagem
• Hotel em Terminal de
Transporte
• Lodge
• Motel
• Timeshare

FUNÇÕES ESSENCIAIS DA EMPRESA HOTELEIRA
Funções Técnico-Operacionais Funções Comerciais Funções administrativas
(produção dos bens e serviços) (relacionadas à venda, compra e (integração às outras funções, coordenando-
permutação) as)
Recepção Vendas Planejamento
Governança Marketing Recursos humanos
Reservas* Promoção Compras
Alimentos e Bebidas Relações públicas Informática
Telefonia Propaganda Transporte
Eventos Assessoria de imprensa Almoxarifado
Entretenimento Serviços gerais
Lavanderia** Controles operacionais
Serviços diversos
Funções Financeiras Funções Contábeis Funções de Segurança
(captação e gerência de capitais (registros, balanços, custos, estatísticas) (proteção e preservação de bens e pessoas)

Contas a receber Contabilidade Manutenção predial
Contas a pagar Balanço Patrimonial Manutenção de equipamentos
Tesouraria Apropriação de custos Vigilância
Fluxo de caixa Auditoria Prevenção de incêndios
Aplicações financeiras Estatísticas Preservação ambiental
Captação de recursos
Orçamentos

EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

POUSADA

Pousada com 15 UHs
(inclui café da manhã e limitados serviços adicionais)

• Em geral, o proprietário assume as funções essenciais, tendo
postos de trabalho ligados a ele e terceirizando funções
contábeis, propaganda e manutenção predial e de
equipamentos.
• O proprietário atua fazendo vendas, compras, relacionando-
se com agências de viagens, empresas de cartões de
créditos, bancos, etc.
• As camareiras fazem limpeza das Uhs e áreas
comuns(servico e sociais).
• Em muitos casos, pessoas da família do proprietário
colaboram na operação da pousada.

POUSADA

GERÊNCIA
(OU PROPRIETÁRIO)

CONTADOR

RECEPCIONISTA CAMAREIRA COPEIRA MANUTENCIONISTA


EMPRESA HOTELEIRA DE PEQUENO-MEIDO PORTE

Hotéis de 30 a 80 apartamentos

• Neste caso, a estrutura precisa ser ampliada, em relação à
pousada.
• As denominações dos cargos podem variar(supervisao,
chefia, coordenação de áreas, setores, etc.).
• Há hotéis que usam a denominação diretor; outros, gerente.
• O importante é uma adequada divisão do trabalho.

GERENTE

AGÊNCIA DE
PROPAGANDA

SETOR OPERACIONAL SETOR ADMINISTRATIVO
Marketing Manutenção
Portaria Recursos humanos
Reservas Contas a pagar
Recepção Contas a receber
Telefonia Tesouraria
Governança Contabilidade (terceirizada)
Restaurante Estatísticas
Bar Custos
Serviço de quarto Informática
Eventos Serv iços gerais


HOTEL DE GRANDE PORTE

• Há estudos que indicam a dimensão de 150 UHs como
referência para a criação de gerências de áreas.
• A pesquisa da Embratur, de 2001, indica a média de 103 UHs
para hotéis a partir de quatro estrelas.

DIRETOR

1. Recursos Humanos, finanças,
ASSESSORIA ASSESSORIA DE
JURÍDICA MARKETING
contabilidade, informática,
compras almoxarifado;

2. Portaria, recepção, reservas,
governança, lavanderia,
eventos, lazer, telefonia;
AUDITORIA
INTERNA
• Restaurante, serviço de quarto,
bar, copa, mini-bar

• Manutenção predial,
1 2 3 4
manutenções de
GERENTE ADMI- GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE equipamentos, segurança,
NISTRATIVO E FI- HOSPEDAGEM ALIMENTOS E SERVIÇOS
NANCEIRO BEBIDAS GERAIS transporte, garagem.

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
POR APARTAMENTO DISPONÍVEL - SUDESTE
HOTÉIS CATEGORIA ECONÔMICA

1994 2002

Apartamentos 0,33 0,17
Alimentos e Bebidas 0,28 0,16
Telefone 0,05 0,01
Outros Dep. Operacionais 0,06 0,03
Administração 0,16 0,05
Marketing e Vendas 0,04 0,02
Manutenção 0,08 0,03
Outros 0,06 0,02
TOTAL 1,05 0,49

NÚMEROS DO SETOR

Receitas Operacionais
Valor médio por apartamento-pax:

- Hotéis de luxo ...................... US$ 49,38

- Superior ................................ US$ 21,04

- Econômico ............................ US$ 9,89

NÚMEROS DO SETOR

Margens de Lucro Bruto/Receitas por Categoria
2000
Categoria Margem de Lucro (%)
Luxo 29,78
Superior 31,80
Econômico 29,87
Média Nacional (1) 30,47
Fonte: Horwath Consulting, 2001

HOTÉIS ECONÔMICOS

• Accor – Formule 1 e Ibis
• Atlântica – Confort e Sleep Inn
• Sol Melia – Sol e Tryp
• Intercity Express, Holiday Inn Express, DeVille
Express

HOTÉIS ECONÔMICOS

Características:

– Serviços expressos (check in, check out, arrumação de
aptos, etc.);
– Serviços cobrados (estacionamento, café da manhã,
etc.);
– Apartamentos padronizados;
– Baixa relação empregados x Uhs;
– Próximos a aeroportos, centros comerciais, saídas de
cidades, centros de negócios.

HOTÉIS ORIENTADOS A EVENTOS

• Alimentação (coffee-breaks, almoços, jantares, brunchs, cafés da
manhã
• Serviço de filmagem e fotografia
• Sonorização
• Iluminação
• Tradução
• Decoração
• Recreação
• Limpeza e Manutenção
• Tradução e Secretariado
• Rede e Internet
• Estacionamento

ANÁLISE MERCADOLÓGICA

Pesquisa do FBC&VB/ SEBRAE (2000)

2000* 2008

Receita Geral: R$ 37 bi R$ 191.6 bi
Tributos Geral: R$ 4.3 bi R$ 21.3 bi
Participantes: 80 mi 273 mi
Empregos: 2.9 mi 8.2 mi
Eventos: 330 mil 960 mil

*Fonte: FBC&VB /SEBRAE


• Tipos dos Eventos
5%
6% CONGRESSOS

CONVENÇÕES
7% 21%
FEIRAS COMERCIAIS

11% REUNIÕES

18% EVENTOS SÓCIO-CULT

15% EVENTOS MISTOS

17% EXPOSIÇÕES/LEILÕES

EVENTOS ESPORTIVOS

Fonte: FBC&VB (2001)

EQUIPAMENTOS

• Computadores/Notebooks
• Impressoras/Scanners
• Vídeos Cassete/DVDs/Projetores de Slide/Karaokê
• Retroprojetor
• Projetores Multimídia (data-show)
• Telas e Flip Charts
• Púlpitos
• Tablados Moduláveis
• Mesas moduláveis
• Cadeiras empilháveis
• Microfones
• Telefones (com e sem fio)
• Aparelhagem de Som
• Material de escritório
• Toalhas, plisses (saias)

HOTÉIS ECONÔMICOS
• Hotéis Econômicos:

• Accor – Formule 1 e Ibis
• Atlântica – Confort e Sleep Inn
• Sol Melia – Sol e Tryp
• Intercity Express, Holiday Inn Express,
DeVille Express

HOTÉIS ECONÔMICOS
• Características:
– Serviços expressos(check.in, check out,
arrumação de aptos, etc.)
– Serviços cobrados (estacionamento, café da
manhã, etc)
– Apartamentos padronizados
– Baixa relação empregados x Uhs
– Próximos a aeroportos, centros comerciais,
saídas de cidades, centros de negócios.

Hoteis Orientados a Eventos

• Alimentaçao(coffee-breaks, almoços, jantares, brunchs, cafés da
manha,
• Serviço de filmagem e fotografia
• Sonorização
• Iluminação
• Tradução
• Decoração
• Recreação
• Limpeza e Manutenção
• Tradução e Secretariado
• Rede e Internet
• Estacionamento

• Pesquisa do FBC&VB/ SEBRAE (2000)
2000* 2008
 Receita Geral: R$ 37 bi R$ 191.6 bi
 Tributos Geral: R$ 4.3 bi R$ 21.3 bi
 Participantes: 80 mi 273 mi
 Empregos: 2.9 mi 8.2 mi
 Eventos: 330 mil 960 mil
*Fonte: FBC&VB
/SEBRAE

• Tipos dos Eventos

5%
6% CONGRESSOS

CONVENÇÕES
7% 21%
FEIRAS COMERCIAIS

11% REUNIÕES

18% EVENTOS SÓCIO-CULT

15% EVENTOS MISTOS

17% EXPOSIÇÕES/LEILÕES

EVENTOS ESPORTIVOS
Fonte: FBC&VB

Equipamentos
• Computadores/Notebooks
• Impressoras/Scanners
• Vídeos Cassete/DVDs/Projetores de Slide/Karaoke
• Retroprojetor
• Projetores Multimidia(data-show)
• Telas e Flip Charts
• Púlpitos
• Tablados Moduláveis
• Mesas moduáveis
• Cadeiras empilháveis
• Microfones
• Telefones(com e sem fio)
• Aparelhagem de Som
• Material de escritório
• Toalhas, plisses(saias)

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