Planificación bibliotecas escolares

III CONGRESO PROVINCIAL DE EDUCACIÓN – Pcia de Chubut – Ministerio de Educación
Chueque, María G.; Ravasi José M. Funciones administrativas Planeamiento
JULIO 2007

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS UNIDADES DE INFORMACIÓN

OBJETIVO: Comprender el proceso administrativo como fundamento básico de
gestión en las Bibliotecas Escolares

NÚCLEO PROBLEMÁTICO: ¿Cómo se implementa la administración en las
Bibliotecas Escolares?

PROBLEMAS CONVERGENTES:
¿Cuáles son las funciones básicas de la administración?
¿Cuáles son los procesos lógicos de las funciones administrativas básicas?
¿Qué principios hay que considerar para la implementación de las funciones
básicas?

Vamos a fijar la atención en las funciones integrantes de dicho proceso:
planeamiento, organización, integración (dotación de personal), dirección y
liderazgo, y, control y los procesos asociados al mismo: decisión,
delegación/descentralización, influencia, motivación y comunicación.

PLANEAMIENTO

ORGANIZACION

CICLO
CONTROL ADMINISTRATIVO

INTEGRACION

DIRECCION Y
LIDERAZGO

El desempeño de estas funciones forma el llamado ciclo administrativo.
El ciclo administrativo es permanente, se inicia y se repite, permitiendo una
continua corrección y ajuste a través de la retroalimentación. La ejecución de una
función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. Las funciones
administrativas tienen la cualidad de ser iterativas, están contenidas dentro de una y
otra.

Las organizaciones –y las Unidades de Información no son la excepción- no sólo
deben afrontar los cambios sino que también ellas mismas los deben provocar.

1

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¿Cómo podrán hacer esto?

¿Que actividad o función les permitirá llevarlo a cabo eficientemente?

A través del
PLANEAMIENTO

HIPÓTESIS DE TRABAJO:

LO ÚNICO PERMANENTE ES EL CAMBIO CONSTANTE

El PLANEAMIENTO ES LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA BÁSICA

QUE PERMITE PROYECTAR Y DOMINAR LOS CAMBIOS

¿Por qué es importante el planeamiento?

El PLANEAMIENTO es, en esencia, pensar en el futuro y tratar de alcanzarlo.
Implica, decidir (seleccionar, elegir) qué objetivos quieren lograrse, qué
acciones deben llevarse a cabo para alcanzarlos, qué posiciones
organizacionales se asignarán para ello y quién será el responsable en cada
una de las acciones necesarias, a fin de lograr la máxima eficiencia posible en
la consecución de los mismos.
El planeamiento es una decisión anticipada, es decir, una decisión que se
toma hoy (hoy se comprometen los recursos, se afecta el personal, se afecta el
tiempo y el destino), pero sus efectos serán en el futuro.

EL PLANEAMIENTO ES una DECISIÓN que tomamos HOY, cuyos RIESGOS
asumimos hoy, ASIGNAMOS LOS RECURSOS HOY, CAPACITAMOS AL
PERSONAL HOY, trabajamos plenamente HOY
... pero los efectos estarán en el futuro.

El planeamiento es la antítesis de la improvisación, implica una actitud
proactiva que permita anticipar los problemas, prevenirlos, en vez de reaccionar
frente a ellos.

Podemos decir que el planeamiento:

Capacita al administrador para evitar la quot;entropíaquot;, o sea la tendencia a dejar que
las cosas quot;sigan su cursoquot;, obligando ver las cosas como quot;podrían serquot; y no solo
cómo son.
Proporciona esperanzas y estímulos para alcanzar mejores objetivos.
Despierta al administrador a las oportunidades y le muestra el camino hacia su
realización.
Revela los componentes que se requieren, cómo reunirlos y el orden en que se
deben manejar.

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Abre caminos, muestra nuevas formas de hacer las cosas y revela
oportunidades específicas previamente desconocidas para quien la efectúa.
Ayuda a lograr los resultados deseados (objetivos) a costo previsto y
razonable.
Permite tender un puente entre el HOY y el FUTURO que queremos tener,
viene a llenar el vacío entre donde estamos y dónde queremos estar. Puede ser
considerado un puente entre el futuro deseado y el presente.

¿Qué ocurriría si no efectuáramos el planeamiento?

Si no hiciéramos un planeamiento, los acontecimientos se dejarían librados a la
improvisación. La organización quedaría en manos de la intuición o la suerte.

En el país de la Reina de Corazones

A continuación les presentamos un párrafo de Rosabeth Moss Kanter en
donde trabaja con la metáfora de la Olimpiada corporativa 1. A partir de su lectura
analítica, intente dar respuesta a las siguientes cuestiones:

1.- ¿Cuál es la idea fundamental del texto?
2.- ¿Adhiere a ella? Si tuviera que disentir: ¿Qué contra argumentaciones
plantearía?
3.-¿Es posible anticipar el futuro?

4.- ¿Qué beneficios puede producir a una empresa/organización la planeación?
5.- ¿Cómo puede anticiparse el futuro?

(La realidad con que se manejan las empresas se parece cada vez más) ... “al
juego de croquet de Alicia en el País de las Maravillas un juego que obliga al jugador
a habérselas con cambios constantes. En ese juego de ficción, nada permanece
estable durante mucho tiempo, porque todo está vivo y cambiante en torno al
jugador..., situación que es harto real para muchos directivos. El mazo que usa
Alicia es un flamenco, que tiende a levantar la cabeza y volverse en otra dirección
justo cuando Alicia trata de golpear a la pelota. La pelota, a su vez, es un erizo, otra
criatura con voluntad propia. En lugar de quedarse quieto esperando a que Alicia le
golpee, el erizo se desenrosca, se levanta, se dirige a otra parte del campo y vuelve
a sentarse. Los arcos son soldados de naipe, distribuidos por la Reina de
Corazones, que cambia aparentemente a capricho la estructura del juego gritando
una orden a los arcos para que se coloquen en nuevas posiciones por el campo.
Sustitúyase el mazo por la tecnología, el erizo por empleados y clientes y la Reina
de Corazones por toda clase de gentes desde reguladores gubernamentales hasta
intervenciones corporativas, y la analogía se ajusta a la experiencia de un creciente
número de compañías. A los ejecutivos que se encuentran en la posición de Alicia
les está resultando cada vez más difícil triunfar por medio de los métodos
corporativos tradicionales cuando la tecnología, las preferencias de los clientes, las
fidelidades de los empleados, las regulaciones de la industria y la propiedad
corporativa están cambiando constantemente. En lugar de limitarse a mantener los

1
En: Cuando los gigantes aprenden a bailar. Plaza & Janes, pág 18/20

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ojos fijos en la pelota, tienen que vigilar todos los cambiantes elementos del juego
simultáneamente”

Las organizaciones (y nuevamente, las Unidades de Información no son la
excepción) deben, permanentemente, tener su mirada en el futuro y los pies en el
presente y el PLANEAMIENTO es la función que le va a permitir trazar el puente
entre la situación actual y la situación futura deseada.

Los administradores/directivos/responsables de Unidades de Información de
quot;éxitoquot;, prevén los problemas, planifican (prevén incendios), y los que no lo hacen
son quot;bombardeadosquot; por problemas imprevistos (apagan incendios) ... La diferencia
está en el PLANEAMIENTO.

El que planifica cuenta con mayores oportunidades para reunir todos los
recursos disponibles y manejarlos con mayor eficiencia.

En síntesis, la planificación es indispensable. Es el quot;armaquot; intelectual para el
progreso de las organizaciones.

El planeamiento va de acuerdo con el proverbio que dice:

Si eres prudente a meditar detente

Otro refrán (tomado del Corán) advierte:

quot;Si no sabes adónde ir, cualquier camino es buenoquot;.

La preocupación básica de la Administración y del Administrador es el logro
de los objetivos organizacionales a través del esfuerzo del grupo de forma eficaz y
eficiente. Para ello se necesitará que las personas integrantes de la organización
tengan una clara idea de qué es lo que se espera de ellas, con qué deben contribuir,
etc.
Así, por ejemplo, si en una Facultad (organización) no saben los alumnos,
docentes y no docentes (personas integrantes) qué es lo que se espera de cada uno
(actividad, función), y de su comportamiento (reglas), difícilmente se pueda llegar a
buen término en el proceso de enseñanza-aprendizaje (objetivo).

¿Y quién establece lo qué ha de lograrse, lo qué hay que hacer, quién lo
hará, dónde y cuándo se hará?

Nuevamente, sólo hay una respuesta:

EL PLANEAMIENTO

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¿Qué nos permite hacer el planeamiento?

El planeamiento nos va a permitir tender un puente entre el HOY y el
FUTURO que queremos tener, viene a llenar el vacío entre donde estamos y dónde
queremos estar.

Gráficamente podemos representarlo:

`
A An
C
TO
T
I M IEN
EA
V
PL AN
I
D
A A1
D

TIEMPO

HOY FUTURO

¿Qué debemos hacer?

El primer paso es abandonar el pasado, posicionarnos en el futuro.

Debemos comenzar por DEFINIR EL FUTURO QUE DESEAMOS.

Pero vamos a tener que hacer una distinción entre el futuro que deseamos o
queremos, al cual podemos denominar quot;futurablequot; (futuro que aspiramos, que
podemos imaginar y desear quot;sin límitesquot;), y el futuro posible o quot;futuriblequot; (futuro que
realmente podemos alcanzar con los recursos y medios actuales, el futuro que surge
de filtrar las expectativas (lo futurable) a la luz de las restricciones internas y
externas que debe afrontar la organización). Porque no siempre el futuro deseable o
futurable es alcanzable con los recursos y medios que se disponen en el presente.

También existe un tercer futuro, que surge precisamente de no aspirar a
nada, de no introducir cambios, de no efectuar planeamiento: el futuro inercial. El
futuro que nos espera si dejamos que el medio y las circunstancias nos quot;llevenquot;,
seguramente a una situación inferior a la actual.

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Gráficamente:

D
DA
IVI
ACT
FUTURO IDEAL
/REQUISITOS (FUTURABLE)

` FUTURO OBJETIVO
BRECHA (FUTURIBLE)
INICIAL
PLANEA PLANEAMIENTO
EAMIENTO
MIENTO

FUTURO INERCIAL

TIEMPO

HOY FUTURO

De ahí la importancia del Planeamiento, el cual debe formularse antes de que
se produzcan los acontecimientos, y su éxito o fracaso será evaluado midiendo la
brecha entre el futuro posible y el ideal, hasta que se convierta en acción.

Alvarez Colman (ob. citada en nuestra bibliografía) explícita ciertas exigencias
a las que debe ajustarse la planeación:

1.- Tiene que contribuir al logro de los objetivos de la organización.
2.- La Dirección tiene que iniciar el proceso administrativo del
planeamiento con el fin de diseñar la organización y tener bases para
dirigir y controlar.
3.- La Alta Dirección tiene que estar comprometida y ser responsable
por el planeamiento.
4.- Hay que considerar las diferentes áreas de la organización
efectuando diferentes niveles de planeamiento para ellas.
5.- La naturaleza del planeamiento debe ser adaptativo y los planes
deben ser flexibles.
6.- El planeamiento debe recordar que se basa en el uso de recursos
limitados para lograr ciertos objetivos
7.- La retroalimentación y revisión debe ser el proceso por el cual se
pueden ajustar los planes en forma permanente

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Por ello decimos que:

1.- El planeamiento es el mejor seguro frente a la
incertidumbre.
2.- El planeamiento permite fijar y alcanzar los objetivos.
3.- El planeamiento ajusta la acción a los objetivos.
4.- El planeamiento contribuye a los fines de la
Organización.
5.- El planeamiento supone la consideración y evaluación de
diferentes alternativas (contingency plans).
6.- El proceso de planeamiento se fundamenta en
pronósticos precisos.
7.- El planeamiento se ajusta a las condiciones cambiantes
del medio en que actúa la Organización.
8.- Existen distintos grados de planeamiento de acuerdo al
nivel donde se lo aplique.

ALTA DIRECCIÓN
Alto grado de Planificación

Planeamiento Estratégico
MANDOS MEDIOS
Mediano grado de Planificación

Planeamiento Táctico
NIVEL OPERATIVO
Bajo grado de Planificación

Planeamiento Operativo

9.- El planeamiento reduce la incertidumbre y el cambio, dirige la atención
hacia los objetivos, propicia una acción económica y facilita el control.

ALTO Le proponemos hacer un alto, y probar si ha comprendido el concepto e
importancia del Planeamiento (si no lo considera necesario pase directamente al
punto siguiente)

1.- Planear es:
A.- Mirar hacia adelante.
B.- Tender un puente entre el hoy y el futuro.

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C.- Seleccionar diversos y futuros cursos de acción.
D.- Lo contrario y opuesto de controlar.
E.- Basarse en la intuición y la suerte.
F.- Predecir, pronosticar.

2.- La importancia de la Planeación radica en que:
a) Es el medio para lograr lo que queremos.
b) Reduce la incertidumbre y el riesgo.
c) Facilita el control.
d) Da las técnicas necesarias para enfrentar el futuro.
e) Nos brinda soluciones para todos nuestros problemas.
f) Dirige la atención hacia los objetivos.
g) Propicia una acción económica.

Si ha elegido las respuestas B y C en el punto 1, y, b), c), f) y g) en el punto 2: excelente, ha entendido lo que
queríamos comunicarles.

De lo contrario vuelva a leer el tema y para una mayor comprensión consulten el capítulo quot;Naturaleza y Propósito
de la Planeaciónquot; de Koontz y O'Donnell, ob. cit. en nuestra bibliografía.

El proceso lógico de Planeación.
Existe una secuencia lógica que permite desarrollar un planeamiento eficiente.

Etapas de la Planeación.

0.- ESTAR CONSCIENTE DE LA OPORTUNIDAD (DE PLANEAR)

Aunque en realidad esta etapa precede al planeamiento, y por ello no es
estrictamente parte del proceso, el estar consciente de la oportunidad es el
verdadero punto de partida del planeamiento.
Esta etapa incluye un quot;vistazo preliminarquot; a las posibles oportunidades futuras
y la habilidad para verlas clara y completamente; un conocimiento de dónde
estamos situados, analizando nuestros puntos fuertes y nuestros puntos débiles, la
comprensión de por qué deseamos enfrentar incertidumbres y una visión de lo que
esperamos lograr. Debe ser un diagnóstico realista de la situación a fin de detectar
oportunidades de planificar.
Una herramienta útil para este diagnóstico es la matriz FODA2 en donde se
analizan los elementos positivos y los negativos, tanto internos (debilidades y
fortalezas) como externos (amenazas y oportunidades).

2
siglas FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, AMENAZAS. Las fortalezas son los
elementos internos que posee la organización y que actúan en forma positiva (por ejemplo el caudal
bibliográfico o los incunables que posee una biblioteca). Las oportunidades son elementos externos
(del medio ambiente) que influyen o pueden influir en forma positiva en la organización (por ejemplo
una nueva tecnología para el procesamiento de datos). Las debilidades son los elementos internos

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1.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos son la expresión de los estados o resultados deseados.
También llamados metas o blancos3 actúan como quot;puntos finalesquot; de lo qué se ha de
hacer, dónde se ha de situar el interés primordial, y, qué es lo que ha de lograrse a
través de la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y
presupuestos.

Si se pueden formular objetivos para todas las áreas, sectores o asuntos de la
organización, es conveniente formular objetivos claves (áreas clave de la
organización o el departamento o la actividad, es decir, fundamentales, de las cuales
depende, no sólo el progreso sino la supervivencia misma de la organización)4.
Siempre se debe tratar de formular objetivos “heroicos”, es decir, que
conlleven un esfuerzo considerable su logro.

2.- FORMULACIÓN DE PREMISAS

Una premisa es un dato pronosticado de naturaleza real. Es un supuesto
básico que para todos los efectos funciona como si fuese real.
Así por ejemplo, si la premisa es que a fin de año una Fundación Solidaria
“X”, no va a recibir más el subsidio de $45.000 que recibe semestralmente de una
organización internacional, todas las decisiones y las acciones que emprenda van a
considerar a eso como real (verdadero) aunque en la realidad puede ocurrir que sí lo
reciba.
Si bien, una premisa es un supuesto básico de planeamiento, el conjunto
de ellas, constituirán el medio ambiente esperado en que operarán los planes.

Es conveniente que la biblioteca formule premisas sobre:

¿Qué tipo/s de clientes/usuarios existirán? ¿Qué demandarán?
¿Cuál/es serán las necesidades del usuario en el futuro?
¿Qué habilidades y destrezas debe tener el personal?
¿Con qué presupuesto se contará?
¿Qué desarrollo técnico existirá? ¿Qué tecnologías podremos usar?

y otras muchas cuestiones más sobre el medio ambiente general y específico y de
su ámbito interno.

No se debe confundir las premisas con los pronósticos (esperanzas futuras,
en términos financieros o no, de los planes que actualmente están en

que pueden actuar en forma negativa (por ejemplo: la apatía del personal, la obsolescencia del
material de consulta, etc.). Las amenazas son elementos externos que actuan o pueden actuar en
forma negativa para la organización (por ejemplo Internet puede ser una amenaza para las bibliotecas
si los usuarios prefieren utilizar los buscadores en vez de ir a la biblioteca).
3
Si bien algunos autores utilizan como sinónimo de objetivos a las metas nosotros preferimos
reservar el término metas para objetivos puntuales, acotados en el tiempo que actúan como puntos
de logro de los objetivos.
4
Peter Drucker propone ocho áreas claves en las cuales las organizaciones deben formular objetivos:
COMERCIALIZACIÓN, INNOVACION, ORGANIZACIÓN HUMANA, RECURSOS ECONÓMICOS,
RECURSOS MATERIALES, PRODUCTIVIDAD, RESPONSABILIDAD SOCIAL, y, RENTABILIDAD

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funcionamiento). Las premisas son hipótesis básicas con el fin de guiar, dirigir,
simplificar y reducir el grado de incertidumbre que comporta el proceso de
planeamiento.

3.- DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCION FUTURA

Una vez establecido el medio ambiente futuro en donde operarán los planes,
se debe elaborar los posibles cursos de acción futura (alternativas) que permitan
lograr el o los objetivos establecido/s.
Se requiere actuar con mucha creatividad en esta etapa y formular la mayor
cantidad posible de cursos futuros de acción.

4.- EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCION

A las alternativas enumeradas en la etapa anterior hay que evaluarlas, es
decir, ponderarlas a través de distintos criterios o quot;filtrosquot;, tales como el costo,
factibilidad, tiempo de realización, efectos secundarios no deseados, etc.

Lo que se busca es responder a la pregunta:

¿Qué alternativa/s dará la mejor oportunidad de alcanzar nuestro/s
objetivo/s, al costo más bajo, con el mayor beneficio, en el tiempo más corto
posible, con el menor riesgo y sin consecuencias secundarias no deseadas?

Es recomendable utilizar cuadros o una tabla de doble entrada en donde se
consideren las distintas alternativas comparativamente con los criterios
seleccionados para su evaluación.

5.- SELECCIÓN DE UN CURSO ALTERNATIVO DE ACCION

En esta quinta etapa se debe adoptar el curso alternativo que en definitiva
constituirá el plan. Este es el punto culminante del proceso de decisión.

La etapa anterior nos permite visualizar el o los cursos que son más
promisorios. En esta etapa, hay que definir cuál se va a adoptar.

6.- FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS

Una vez seleccionado el curso alternativo a seguir, hay que formular cursos
de acción, de apoyo que sirvan para dar sustento al plan básico.
Estos planes (políticas, programas, reglas, procedimientos, etc.)5, tienen que
considerar:
la infraestructura que se requerirá,
adquisiciones,
ubicación y disposición de piezas, materiales y equipos;
construcción de accesos;
contratación de personal (permanente y temporario),
capacitación, traslados, etc. de personal;
investigación de mercados,

5
Las diferencias entre estos tipos de planes se verán en la pág. 15 y ss.

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promociones, publicidad,
financiación (como por ejemplo, en los planes encarados por la organización).
etc.

7.- EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVES DE PRESUPUESTOS6

En esta etapa se trata de dar al planeamiento un lenguaje numérico. Se
busca expresar en términos cuantitativos (dinero, tiempo, inversión, etc.) al
planeamiento.

6
Más adelante se explicará en detalle el concepto y tipos de presupuestos.

11

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Etapas de la Planeación

ESTAR CONSCIENTES DE LA COMPARAR LAS
OPORTUNIAD DE PLANEAR ALTERNATIVAS S/CRITERIOS
Contemplando: DE EVALUACIÓN
- El medio Qué alternativa/s nos dará la
- La competencia mejor oportunidad de alcanzar
- Lo que quieren los usuarios nuestro/s objetivo/s
- Nuestros puntos fuertes eficientemente.
- Nuestros puntos débiles

SELECCIÓN DE UNA
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ALTERNATIVA
- Dónde queremos estar? Seleccionar el curso de acción
- Qué queremos lograr? que seguiremos.
- en Qué áreas, Cuándo y con
Qué inversión?

FORMULAR PLANES DE
APOYO

FORMULACIÓN DE PREMISAS Tales como: Compra de equipos,
DE PLANEAMIENTO materiales, contratación de
personal, capacitación, desarrollo
Considerar en qué medio de servicios etc.
ambiente futuro (eterno e interno)
operarán los planes.

EXPRESAR NUMÉRICAMENTE
LOS PLANES MEDIANTE
DETERMINACIÓN DE CURSOS REALIZACIÓN DE
ALTERNATIVOS DE ACCIÓN PRESUPUESTOS
Establecer las alternativas más Tales como: Presupuesto de
promisorias para el logro eficaz Gastos, de Ingresos, Compras,
del planeamiento. Inversiones, etc.

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El producto de la Planeación: los planes.-
Un plan es un curso de acción futura. Como es fácil comprender existen
distintos tipos de planes.

Tipología empírica
Los planes pueden ser clasificados en forma empírica
* según el tema que involucran, en: financieros, comerciales, de
investigación, de personal, de nuevos productos, de instalaciones y equipo,
adquisiciones, etc.

* según las características que posean (aquí la tipificación se hace por
quot;antónimosquot;), los planes pueden ser: simples o complejos; analíticos o globales;
escritos o verbales; económicos o costosos; detallados o generales; flexibles o
inflexibles; formales o informales; de gran importancia o de escasa importancia;
cuantitativos, cualitativos o cuali-cuantitativos, etc.

* según los niveles organizacionales (escalones jerárquicos de la
organización) serán: estratégicos, tácticos, operativos, gerenciales, departamentales,
sección, área, división, etc.

* según su aplicación: permanentes, de una sola aplicación, temporales, etc.

* según el tiempo que abarca: largo plazo, mediano plazo, corto plazo,
anuales, mensuales, quincenales, diarios, permanentes, etc.

Por su parte Koontz y Weihrich (ob. cit.) proponen una tipología analítica al
clasificar los planes de acuerdo a una jerarquía que va, desde planes de mayor
amplitud o generalidad (propósito o misión) hasta los de mayor detalle
(presupuestos).
Estos planes se van correlacionando con la pirámide organizacional:

ALTA DIRECCIÓN
Alto grado de Planificación

Planeamiento Estratégico
MANDOS MEDIOS
Mediano grado de Planificación

Planeamiento Táctico
NIVEL OPERATIVO
Bajo grado de Planificación

Planeamiento Operativo

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Propósito o misión de la organización7

Implica definir a la organización, decir qué es ella, realmente. Básicamente
consiste en contestar las preguntas quot;estratégicasquot;:

¿Cuál es nuestra función social? - ¿Cuál debería ser? (Para una empresa
la pregunta es ¿Cuál es mi negocio y cuál debería serlo?)
¿Quién es nuestro cliente/usuario? - ¿Quién no lo es y debería serlo?

Hay que evitar caer en el error de definir el propósito o misión con la actividad
de la organización. No es la formulación de lo que se hace, lo que se produce o a
qué se dedica la organización, sino la expresión de la necesidad que satisface (o
pretende satisfacer).
Por eso debe estar:

1.- ORIENTADA A SATISFACER NECESIDADES de la economía o de la
sociedad en su conjunto (contexto).

2.- EXPRESADA EN FUNCIÓN DE LOS SERVICIOS que han de prestar a la
sociedad.

3.- Ser una GUÍA ESPECIFICA para la organización.

4.- PROPORCIONAR UN CAMPO PARA EL CRECIMIENTO (no deben
constituirse en quot;chalecos de fuerzaquot;, impidiéndole incorporar nuevas
actividades o quot;crecerquot;)

Ejemplos8:
quot;Nuestro negocio es la informaciónquot; (IBM) (Creemos que esta también es “el
negocio” de las Unidades de Información)
quot;De los cimientos al techo todo para la construcciónquot; (El Indiecito, una empresa
de materiales para la construcción de Mar del Plata)
quot;Mejores cosas a través de la Químicaquot; (DUPONT)
quot;Ahorramos esfuerzos en el hogarquot; (General Electric)
“Ser la memoria de Ecuador” (La biblioteca “Aurelio Espinosa Pólit”)

Objetivos

Expresan los resultados esperados a alcanzar, para un individuo, grupo,
área, departamento o para toda la organización.

7
Algunos autores utilizan indistintamente quot;finquot;, quot;objetivoquot;, quot;metaquot;, quot;filosofíaquot; como sinónimo de
Propósito o Misión (terminología propuesta por Peter Drucker). Tratando de perfeccionar nuestro
lenguaje técnico recomendamos el uso de propósito, misión o fin de la organización, para
referirnos a este tipo de plan quot;globalizadorquot;, desechando el de objetivo o meta por confundirlo con otro
tipo de plan de menor generalidad y complejidad. No recomendamos el uso del término quot;filosofíaquot; por
considerar que el mismo no involucra el deseo de quot;estado futuroquot; sino un estado continuo. Recordar
el concepto etimológico en el Eje temático 1,
8
La mayoría de los propósitos o misiones suenan como eslogan publicitarios, pero en ellos están
encerrados toda la fuerza, crecimiento y supervivencia de la organización.

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Los tres elementos básicos constituyentes de un objetivo

Para que un objetivo esté bien formulado, en su estructura básica, debe
contener la explicitación de estos tres elementos:

El resultado esperado o LOGRO QUÉ (alcanzar)

el TIEMPO en el cual ha de CUÁNDO (tiempo)
alcanzarse dicho logro

el COSTO (inversión o sacrificio) CUÁNTO (costo o
que se está dispuesto a efectuar inversión)
para lograrlo.9

Los objetivos deben contener, para estar bien formulados, las siguientes
características:

1.- Ser claros, concretos e inequívocos.
2.- Ser mensurables (deben permitir su medición). La mensurabilidad no
implica necesariamente que esos objetivos sean cuantitativos. No es indispensable
que deban ser expresados numéricamente, también lo pueden ser cualitativamente.
3.- Incluir el factor tiempo (Siempre debe especificarse en qué tiempo se va a
resolver o alcanzar).
4.- Tener un responsable.
5.- Traducirse en una tarea concreta (no deben estar formulados como una
simple expresión de deseos).
6.- Formar una jerarquía de objetivos (según las prioridades).

Ejemplos de objetivos:
* Lograr una producción de 4000 pantalones para el próximo mes, a un costo
estándar.
* Realizar una donación al Patronato de la Infancia, para próxima Navidad, del
5% de las utilidades netas, después de impuesto,.
* Atender un movimiento mínimo de 500 préstamos con no más de 5
empleados.
* Lograr un margen de reservas en el presente ejercicio, sin que implique una
distribución de utilidades superior al 2% del capital de trabajo.

Estrategias

Las estrategias definen la forma en que se considera más conveniente para
lograr los objetivos. Implican un programa general de acción, y el despliegue de
esfuerzos y recursos a fin de lograr lo que se desea. En esta formulación siempre se
considera a un oponente o competidor.10
9
La forma de redacción debe ser imperativa (verbos en infinitivo).
10
La palabra estrategia significa literalmente quot;arte del generalatoquot; deriva del griego strategos =
general. La estrategia, para los griegos eran las medidas que tomaba un general (para derrotar a sus

15

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El propósito de la estrategia es determinar y comunicar a través de un sistema
de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de organización que se
desea. Las estrategias muestran una dirección unificada e implican un despliegue
de esfuerzos y recursos (tácticas). Las estrategias no tratan de delinear
exactamente cómo debe cumplir la organización con sus objetivos (esta es tarea de
los programas), sino que analizando el ámbito interno de la organización, sus
deseos y los valores éticos y sociales, sus puntos fuertes y débiles, y las
oportunidades y amenazas del medio, perfilar la forma de tomar su posición en un
mercado específico, por el cual otras organizaciones también compiten.

En toda estrategia se encuentran tres elementos claves:

1. Competidores.
2. Un mercado no demasiado grande para satisfacer a todos los
prestadores/productores competidores.
3. Un vacío, hueco o nicho que ofrece una oportunidad.

Componentes de la Estrategia: La formulación de una estrategia tiene que ser tal
que abarque:

1.- ÁMBITO PRODUCTO/ SERVICIO - MERCADO: Es decir, la especificación del
área concreta en que la organización define su posición en el mercado con el
producto que ofrece para satisfacer esa necesidad.

2.- VECTOR11 DE CRECIMIENTO: dirección en la que la empresa se mueve
respecto a su posición corriente de producto-mercado: penetración (intensificar la
inserción de su producto en su mercado tradicional), desarrollo del
producto/servicio (introducir variaciones al producto o productos nuevos para servir
al mercado tradicional), desarrollo del mercado (adaptar los productos actuales
para que cumplan nuevas finalidades en su relación con los consumidores y así abrir
quot;nuevos mercadosquot;), diversificación (modificar simultáneamente los productos y los
mercados).

3.- VENTAJA COMPETITIVA: descripción de las oportunidades únicas que su
ámbito producto/servicio - mercado, otorgan a la organización en particular (fuerza
competitiva, o diferencia estratégica quot;aquello que hace especialmente bienquot;).

4.- SINERGIA: efecto positivo que produce la combinación de dos o más elementos
que hacen que quot;su suma sea mayor que la suma de las partesquot; (vulgarmente
diríamos que hay sinergia quot;cuando dos más dos dan otro número cualquiera mayor
que cuatroquot;).

Ejemplos de estrategias:

enemigos en el campo de batalla). Tomado de la terminología militar es hoy de un amplio uso en el
lenguaje de los negocios, educación, e, incluso, en el cotidiano.
11
Se utiliza aquí la palabra VECTOR utilizada por Igor Ansoff para indicar la función que tienen la/s estrategia/s
como guia, orientación o directriz para el crecimiento organizativo.

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Vender un producto caro, quot;artesanalquot;, para un mercado selecto y de alto ingreso,
high class. (estrategia Rolls Royce, Chanel, etc.)
Vender únicamente a domicilio o en demostraciones privadas de reuniones de
amigas (Avon, Tupper, Essen)
Productos técnicamente excelentes y de diseño discreto y sencillo (Bang &
Olufsen fabricantes equipos alta fidelidad).
Automóviles pequeños, económicos y de fácil mantenimiento (el quot;Escarabajoquot; de
Volkswagen, los utilitarios de Citroen, etc.)
Convertirse en una cibertienda que ofrece información confiable reunida en un
solo lugar (Britannica.com)

Políticas:

Las políticas son guías de pensamiento. Son aquellos cursos de acción futura
que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones.
La característica fundamental es que son discrecionales, es decir, deben
permitir cierta libertad de interpretación (si no permitieran esta discrecionalidad
serían reglas12 .
Las políticas se formulan para todos los sectores y/o aspectos importantes de
la organización. Así hay políticas de ingreso de personal o de socios; de trato con
los proveedores, con los clientes, con los empleados; para el área de producción,
comercialización, etc.

Ejemplos de políticas:

* quot;No recibir de los proveedores regalos o descuentos que comprometan al
que lo recibe o a la Instituciónquot; (la idea es no permitir aceptar regalos importantes,
pero al decir que comprometan hay suficiente vaguedad en el término como para
dejar a criterio de cada uno su interpretación).

* Contratar preferentemente personal masculino. (No se desea contratar
mujeres pero para no ser acusados de discriminación se define como una política y
no como regla)
* Efectuar reservas sólo a los usuarios importantes (¿Cuándo un usuario es
importante?).

Procedimientos:

Los procedimientos son guías de acción. En ellos se establece un método
habitual de manejar actividades futuras, detallando la forma exacta en la que una
cierta actividad debe cumplirse. Son secuenciales (primero debe hacerse
determinada acción, luego una segunda, una tercera y así sucesivamente, hasta
concluir el proceso, de forma tal que no puede alterarse el orden dado)

Ejemplos de procedimientos:
* quot;La madera antes de ser procesada, debe ser estacionada por un término de
seis meses, se trabaja luego en su tableado, se cepilla y se envía a fábrica para la

12
las reglas son taxativas, atemporales e impersonales, no permiten la discrecionalidad.

17

JULIO 2007
elaboración de los muebles, la cual se efectúa en forma artesanal, luego pasan al
taller de lustre y finalmente a exposición para su ventaquot;.

* Los alumnos, para poder rendir el final de cualquier materia deberán tener
aprobado su cursado, inscribirse en División alumnos antes de las 48 hs. de la fecha
de examen, presentarse el día del examen con la libreta de estudiantes y/o el
certificado de inscripción y declarar a viva voz el presente, al momento de ser
nombrados por la mesa examinadora.

Reglas:

Las reglas indican una acción específica. Un hacer o dejar de hacer. Una
regla requiere que una acción específica y definida respecto a una situación se lleve
o no a cabo, aún cuando ellas no especifiquen una secuencia de tiempo (son
atemporales).

Una regla puede, o no, ser parte de un procedimiento (en cambio los
procedimientos son siempre un conjunto de reglas).

Ejemplos de reglas:
No fumar.
Fichar al entrar.
Prohibido comer en la Sala de lectura.
No guardar los libros en el estante
No dejar las computadoras enchufadas al finalizar el turno de trabajo.

Todas las organizaciones imponen reglas a sus participantes a fin de lograr el
cumplimiento de sus programas, mantener el status quo, preservar la calidad del
trabajo y la seguridad de sus miembros.

Aún en la literatura de ficción se reconoce la importancia de las reglas para el
desarrollo armónico de las instituciones. Así en el Colegio Hogwarts de Magia y
Hechicería al que fuera convocado Harry Potter expresamente se informa lo que el
alumno debe llevar13:
“Uniforme:
Los alumnos de primer año, necesitarán:
1. Tres conjuntos de sencillas túnicas de trabajo (negras)
2. Un simple sombrero puntiagudo (negro) para uso diario.
3. Un par de guantes protectores (piel de dragón o semejante)
4. Una capa de invierno (negra con broches plateados)
Por favor, recuerde que toda la ropa de los alumnos debe llevar etiquetas con su
nombre 14

Libros:
Todos los alumnos deben tener un ejemplar de cada uno de los siguientes
libros15:

13
J.K. Rowling, Harry Potter y la piedra filosofal. 9ª ed.- Buenos Aires : Emecé, 2000 . págs.61/2
14
(el subrayado es nuestro para indicar la regla)

18

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El libro Reglamentario de Hechizos (Clase 1) por Miranda Gosbawk.
Una Historia de la Magia por Bathilda Bagshot,
Teoría Mágica, por Adalbert Waffling
Guía de Transformación para Principiantes por Emeric Switch.
Mil y Una Hierbas Mágicas y Hongos por Phyllida Spore.
Filtros y Pociones Mágicas, por Arsenius Jigger
Animales Fantásticos y Dónde Encontrarlos por Newt Scamander
Las fuerzas Oscuras: Una Guía para la Autoprotección por Quentin Trimble.

Otro equipo: 1 varilla, 1 caldero (peltre, reglamentario medida 218), 1 conjunto de
ampolletas de vidrio o cristal, 1 telescopio, 1 conjunto de balanzas de latón.
Los alumnos también pueden traer una lechuza o gato o una tortuga16.
SE RECUERDA A LOS PADRES QUE LOS DE PRIMER AÑO NO TIENEN
PERMISO PARA TENER SUS PROPIAS ESCOBAS17

La mayor parte de las reglas están formuladas para la prevención de problemas o
peligros.
“Los alumnos de primer año deben tener en cuenta que los bosques en el área
del castillo están prohibidos para todos los alumnos”.18
Fácilmente es comprensible en función de los animales peligrosos que habitan
allí (hombres-lobos, vampiros, etc.)

¿Qué ocurre en caso de no cumplimiento de las reglas?
Debe establecerse una sanción.

“- ¿Qué tiene allí, Potter?
Era el libro sobre Quidditch. Harry se lo mostró.
- Los libros de la biblioteca no pueden sacarse fuera del colegio –dijo Snape-
Démelo. Cinco puntos menos para Gryffindor.”19

Si bien las reglas son inflexibles, generales y atemporales, la organización se
guarda el derecho de conceder excepciones a las mismas. Tal como lo hiciera el
Director del colegio con Harry Potter al permitirle jugar como buscador en el juego
Quidditch.

También existen reglas que trascienden a la organización, es decir, cuyo
cumplimiento (de hacer o no hacer) debe realizarle fuera de la organización. Como
por ejemplo, “no usar el uniforme fuera de Biblioteca”, “mantener la absoluta
confidencialidad de los procesos”; o como en el caso de los alumnos de Hogwarts,
“no usar magia en la casa”.20

Programas
Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, pasos que han de seguirse, recursos que han de emplearse y
15
.K. Rowling, Harry Potter y la piedra filosofal. 9ª ed.- Buenos Aires : Emecé, 2000 . págs.61/2
16
Aquí podemos detectar una política implícita: “la institución prefiere que los alumnos traigan su
propio acompañante mágico”, pero no está definida la obligación. Perfectamente podrían concurrir
sin ninguno de estos animales el cual deberá ser, en ese caso, proveído por la escuela.
17
.K. Rowling, Harry Potter y la piedra filosofal. Ob.cit
18
J.K. Rowling, Harry Potter y la piedra filosofal. Ob.cit., pág. 109
19
20

19

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otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción, por lo general
apoyados con el capital necesario y presupuestos operacionales.

Ejemplos:

Programa de Inversión para la remodelación de la Sala de Lectura.
Programa quot;Educación a Distanciaquot;.
Programa de Empleo Joven
Programa de Salud Comunitaria.
Programa de Capacitación de Usuarios.

Presupuestos

Los presupuestos son la expresión numérica de los planes, de ahí que también
sean conocidos como programas numéricos. Este tipo de plan implica transformar
una planificación dada en unidades valorizadas.
Los presupuestos pueden expresarse en términos financieros o en función de
otra unidad (horas/hombres, unidades producidas/hora/hombre/ máquina; kw/m2,
etc.), Ellos pueden referirse a operaciones (presupuesto de gastos); reflejar
desembolsos de capital (presupuesto de capital); o mostrar un flujo de caja
(presupuesto de caja).

El presupuesto tiene las siguientes características:
1.- Se refiere a hechos futuros.
2.- Tiene fechas de desarrollo y/o de terminación.
3.- Está medido en unidades económicas.

La Planeación efectiva

El horizonte del planeamiento

Dado que la planificación y la predicción son costosas, una organización no
debería planear más allá de un período económicamente justificable; y sin embargo,
es arriesgado planear para un período más breve. No se puede establecer un
periodo uniforme o convencional (por ejemplo, decir que los planes a un año son de
corto plazo y los de cinco año, de largo plazo) para definir el horizonte de
planeamiento.
El sentido común nos hace reflexionar que la Biblioteca Nacional debe
planificar a largo plazo por un período mayor que una biblioteca escolar, por
ejemplo.

Planeamiento a largo plazo

Para una definición efectiva del largo plazo se debe atender el quot;principio del
compromisoquot;, o sea, del tiempo mínimo necesario para cubrir, a través de una serie
de acciones, el total de compromisos que implica ese planeamiento.

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Planeamiento a corto plazo

La definición del corto plazo está condicionada por el ciclo productivo (o de
servicio). Éste considera el proceso desde que los recursos ingresan a la
organización, son aplicados a su actividad, para el logro del producto o servicio,
hasta su prestación definitiva, comercialización y su cobro (en el caso de las
empresas) o recupero de dinero, que genere los recursos que volverán a
retroalimentar y reiniciar, a su vez, un nuevo ciclo operativo.

EL CICLO OPERATIVO

COMPRAS

PROCESO
ELCICLO
PRESUPUESTO OPERATIVO TECNICO
INGRESO PRESTACION
PARTIDA SERVICIO
ADECUACION

SERVICIO

El tiempo mínimo de planeamiento, entonces, deberá considerar el ciclo de
adquisición de materiales y otros recursos, la producción, el establecimiento de
existencias, ventas y recuperación del dinero o asignación de recursos para su
reiniciación. Por supuesto, éste variará con el tipo de organización y actividad a que
se dedique (en las Instituciones sin Fines de Lucro es más difícil su establecimiento,
pero no imposible y mucho menos desestimar su importancia). Evidentemente, el
corto plazo, puede ser medido en días, meses o incluso años.

Coordinación de los planes a corto plazo con los de largo plazo

La importancia de integrar los dos tipos de planes difícilmente puede ser
recalcada en exceso, ya que no debería realizarse ningún plan a corto plazo a
menos que contribuya al logro del plan a largo plazo. No hacer esta coordinación es
un serio error, dado que algunas veces los planes a corto plazo, no sólo no
contribuyen a los de a largo plazo sino que, realmente lo impiden o requieren
cambios en él.

PREMISAS DE LA PLANEACIÓN: IMPORTANCIA Y TIPOS

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HIPÓTESIS DE TRABAJO:

LA ORGANIZACIÓN DEBE DETERMINAR EL MEDIO AMBIENTE (FUTURO)
EN DONDE ESPERA QUE OPEREN LOS PLANES.

Cuando analizamos las etapas del planeamiento vimos el concepto y la
importancia de las premisas.
Si el administrador no quiere simplemente reaccionar a los factores
ambientales, sino estar alerta, prever y responder anticipadamente a ellos, debe
formular premisas, es decir debe quot;anticipar el medio ambiente en el cual espera que
operen los planes de la organizaciónquot;.

Las premisas incluyen suposiciones o pronósticos (afirmaciones de hechos
futuros sobre los cuales no tenemos seguridad de ocurrencia) y condiciones
conocidas que afectarán a nuestros planes.

Las premisas no son pronósticos (en el punto siguiente trataremos el
concepto e importancia de los pronósticos), sino que algunos pronósticos son
utilizados para formular premisas, son considerados como antecedente conocido y
aceptado de dichas premisas.

Tipos de Premisas:

Por supuesto aquí, como en toda tipología, podemos considerar distintos
criterios para diferenciar a las premisas. Básicamente tres son importantes: a)
según el medio interno/externo de la organización, b) según su posibilidad de
expresión cuantitativa/cualitativa, y, c) según el control que sobre ellas pueda ejercer
la organización.

En consecuencia, usualmente se clasifican las premisas en:
* internas o externas
* cuantitativas o cualitativas, y,
* controlables o no controlables

A su vez las premisas externas se suelen sub-clasificar en tres grupos:
a) las que corresponden al ambiente general (económicas, tecnológicas,
políticas, sociales, etc.)
b) las relacionadas con el mercado de producto (influencias de la demanda de
productos y servicios), y,
c) las correspondientes al mercado de los factores de la producción (trabajo,
materiales, capital).

Las premisas internas, por su parte, incluyen aspectos tales como la inversión
de capital en planta y equipos, las estrategias, las políticas, los programas
principales ya decididos, el pronóstico de ventas estructurado y aprobado, los
recursos previstos para su financiamiento, la estructura organizacional, las
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creencias, el comportamiento, los puntos débiles y fuertes de los administradores, de
los que controlan (accionistas, electores, etc.) y con frecuencia de los subordinados.

Efectividad en el planeamiento de premisas

Quizá la razón principal por la que fracasan los planes sea la ausencia de
premisas claras, integradas y utilizadas con regularidad.

La formulación de premisas es el reconocimiento formal, por parte del
administrador, que todos los elementos del medio ambiente (incluso los
éticos) pueden afectar los planes de la organización. Más aún, es
reconocer que no es suficiente estar conforme con el ambiente
presente, dado que los planes operan en el futuro.El administrador
eficaz, debe anticipar el ambiente, debe prever los cambios, si quiere
tener éxito.

Muchos de los fracasos en el planeamiento son consecuencia de premisas
deficientemente formuladas, por lo que se debe prestar especial atención a su
formulación. Si bien resulta difícil identificar los factores de un medio ambiente
futuro, y obtener premisas firmes y significativas, existen medios, matemáticos y aún
intuitivos, para su determinación.

Además no es necesario, ni aconsejable, que los administradores identifiquen
y mantengan en sus mentes todos los factores que en el futuro puedan afectar el
curso de los planes. Ellos deben limitar su atención a las premisas que son críticas
o estratégicas. Deben hacer una selección de premisas considerando aquellas
que influyen significativamente sobre sus planes.
Por supuesto, muchas premisas de importancia estratégica para una
organización, no lo serán para otra. En consecuencia, cada administrador debe
seleccionar sus propias premisas, planteándose el interrogante básico:

¿Qué factores del medio ambiente, interno y externo, tendrán una mayor
influencia en el curso de los planes por los que soy responsable?

Por supuesto, será indicio de un buen planeamiento el tener conjuntos
alternativos de premisas y planes basados en contingencias tan variadas y
diferentes como, guerra/paz, pleno empleo/alta desocupación, prosperidad/recesión,
precios máximos/precios libres, democracia/golpe militar, etc.
En el planeamiento quot;idealquot;, los planes alternativos deben estar listos siempre
que las premisas básicas cambien materialmente. Por supuesto no siempre
podemos disponer de tanta flexibilidad, el tiempo disponible para hacer el
planeamiento y/o los costos del mismo, pueden estrechar los planes alternativos y,
en consecuencia, las premisas en que están basados.

Parecería no necesario recalcar la conveniencia de premisas coherentes
para que los planes coincidan entre sí y contribuyan efectivamente al logro de los
objetivos. Pero no es tan así, y suele dejarse de lado cerciorarse que estas
premisas sean firmes y coherentes entre sí.

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Aquí el administrador debe recurrir al asesoramiento de especialista (o
trabajar en equipo interdisciplinario) a fin de obtener información sobre proveedores,
clientes (usuarios), distribuidores, bancos, industrias afines, abastecedores de
servicios, etc.

Aún después de que las premisas de planeación hayan sido cuidado-
samente desarrolladas y aprobadas, queda siempre la pregunta de cómo
comunicarlas a las personas involucradas en el proceso de planeamiento.

Como todos los problemas de comunicación, esto debe ser previsto.
Es nuevamente necesario recalcar el hecho que las premisas estén bien formuladas
y que sean coherentes entre sí.
Salvo que las premisas se basen en estrategias o programas confidenciales o
quot;secretosquot;, ellas deben ser comunicadas a toda la organización, todos necesitan
conocerlas y deben tenerlas quot;a manoquot; para formular, a su vez, premisas y para
asegurarse que estén de acuerdo con ellas (coherencia).

LOS PRONÓSTICOS: SU IMPORTANCIA EN LA FORMULACION DE PREMISAS

A medida que se ha reconocido la influencia del ambiente sobre los planes, el
pronóstico ha incrementado su importancia.
Como ya anticipamos, tenemos que diferenciar los pronósticos de las
premisas. Ambos son suposiciones sobre el medio ambiente futuro, la diferencia
radica en que los pronósticos son expresiones futuras que pueden o no cumplirse
(como los pronósticos del tiempo) (son posibles) pero las premisas son suposiciones
futuras a las cuales consideramos como ciertas (probables).

Por supuesto, muchos pronósticos se transforman en premisas pero otros
quedan como quot;esperanzas futurasquot;, generalmente expresados en términos
financieros, de los planes que actualmente están en funcionamiento.
Los pronósticos que proporcionan premisas sobre las cuales desarrollar los
planes son un prerrequisito del planeamiento. En cambio, cuando traducimos un
plan en expectativas futuras, por ejemplo cuando se hace el pronóstico de los
ingresos provenientes de una nueva inversión o de un nuevo negocio, los
pronósticos son resultados del planeamiento.

Además, los planes por sí mismos y los pronósticos de sus efectos futuros, se
convierten con frecuencia en premisas para otros.
Es entendible, entonces, la preocupación creciente de intentar pronosticar
cambios con habilidad y perceptividad a través del uso de las más afinadas técnicas
disponibles. (lo que algunos autores llaman la quot;futurologíaquot; aplicada a la
Administración).

Ya en 1916 H. Fayol expresó esta necesidad cuando formulaba como función
administrativa la quot;previsiónquot; (prevoyance: escrutar el porvenir y ejecutar el programa
de acción), a la cual consideraba la esencia de la administración. Este mirar hacia
adelante, de acuerdo con H. Fayol, incluye tanto el estimar el futuro como hacer
provisiones para él.

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JULIO 2007
Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, el planeamiento sería
relativamente simple. El administrador necesitaría tener en cuenta sólo los recursos
humanos y materiales necesarios, computar el método óptimo de alcanzar su
objetivo y proceder con un alto grado de certeza hacia él.

En la práctica, los pronósticos varían considerablemente en longitud, amplitud
de cobertura y calidad, desde poco más que una idea que pueda tener el
administrador sobre el futuro, hasta un análisis detallado del mismo. Algunas
organizaciones necesitan pronósticos para períodos muy largos y otras son capaces
de operar con efectividad basándose en pronósticos de muy corto plazo.

¿Cuál es la importancia de los pronósticos?
¿Qué valor/es tienen los pronósticos?
¿Por qué tenemos que detenernos en la consideración de los pronósticos?

Comprenderemos estas cuestiones si analizamos su importancia a través de
lo que los pronósticos nos permiten lograr:

En primer lugar, obligan a pensar por anticipado, mirando hacia el futuro y
haciendo provisiones para él.

En segundo lugar, el pronóstico nos permite detectar áreas donde se carece
del control necesario. También permite unificar y coordinar los planes, ayudando a
conseguir una unidad de propósito en el mismo.
Aunque se haga mucho hincapié en la preparación de pronósticos, no
debemos olvidar que cualquiera de ellos está sujeto a un grado de error (son
probables), aún los mejores análisis y juicios, no pueden resultar una verdadera
quot;clarividenciaquot;. Las quot;conjeturasquot; informadas e inteligentes hechas por directivos y
técnicos, aún de organizaciones experimentadas, son extraordinariamente
proféticas, pero la clarividencia es un don escaso, en la mayoría de los casos es en
realidad el resultado de una habilidad conceptual y del cálculo de una mente
excepcional.

Propósito de las predicciones:

Los que trajinan en este campo tienen como dicho popular quot;lo único seguro de
una predicción es que estará equivocadaquot;. Aparte de su dosis de ironía, esta
observación toca un punto importante: las predicciones no tienen que ser correctas
para que sean útiles. Basta con que predigan los acontecimientos futuros con
aproximación suficiente para guiar la acción presente de una manera válida y con un
propósito. La mayoría de las actuaciones cotidianas de toda persona, ya como
individuo o como administrador, se basan en algún tipo de predicción. Estas son
necesarias y sin ellas, los individuos y las organizaciones estarían a merced de los
acontecimientos futuros.

Los pronósticos como premisas de la planeación:

El uso más importante de las predicciones es como premisas para el
planeamiento. Cuando los administradores evalúan las alternativas disponibles,
tratan de prever cómo va a afectar cada alternativa los hechos, dentro de la
organización y fuera de ella, y cuál será el resultado de cada alternativa.

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Estas predicciones son las premisas o supuestos básicos en que se basa el
planeamiento y la toma de decisión.

En general hay dos tipos de predicción que se utilizan como premisas del
planeamiento: 1) las de hechos que no serán influidos por la organización, y, 2) las
de hechos que serán influidos por lo menos en parte por el comportamiento de la
organización.

Estas últimas son más complejas y difíciles porque exigen supuestos relativos
a las acciones futuras de la misma organización, y de hechos que están fuera de su
control.

LOS LIMITES DE LA PLANEACION

El problema del cambio rápido: la mayor característica de los tiempos en los
cuales nos toca vivir es el cambio. Aunque todas las organizaciones están
sujetas a algunos cambios, el nivel de inestabilidad y complejidad producido por
la dinámica social, varía considerablemente de industria en industria y entre las
organizaciones, aún dentro de una misma área de actividad. Y el campo de la
información no es la excepción.

Inflexibilidades internas: los principales problemas para planificar provienen de la
propia organización: la resistencia al cambio, las reglas y procedimientos, la
apatía del personal, etc.

Obstáculos psicológicos: los administradores y empleados pueden desarrollar
patrones de pensamiento que son difíciles de cambiar, que no sólo producen
resistencia al cambio sino “parálisis mental”.

Políticas y procedimientos: existe siempre latente el peligro de una distorsión de
fines 21, como en el caso de la burocracia.

Inversión de capital: En una gran cantidad de casos, la mayor limitación es
económica, la falta de presupuesto o la imposibilidad de demostrar que el
planeamiento es una inversión a futuro.

Inflexibilidades externas: las fuerzas externas, sociales, tecnológicas, geográficas
y económicas, dificultan el planeamiento, porque pueden estar cambiando rápida
o lentamente, sin poder ser modificadas por el planeamiento.

Tiempo y Costo: la verdadera limitación del planeamiento está representada por
el costo y el tiempo de que dispone el administrador. Ninguna organización
deberá gastar más en el planeamiento que el valor de los beneficios esperados.
El tiempo es también un factor limitante, hay urgencias, hay presiones y no
siempre se dispone del tiempo suficiente para planificar.

21
Ver Eje Temático 1

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Barreras en la planeación.

En general podríamos afirmar que existen dos barreras principales que se
oponen al desarrollo de planes efectivos.

1. la resistencia del planificador a establecer objetivos y planes para alcanzarlos.

2. la renuencia general de los miembros de una organización a aceptar al
planeamiento por los cambios que trae. No es este un rechazo al
planeamiento en sí, sino de las actividades que impone.

En consecuencia, a fin de favorecer un planeamiento eficiente es necesario:

1) Ayudar a las personas para que establezcan objetivos, y,
2) Superar la resistencia al cambio.

Para lo cual hay varias alternativas:

Hacer participar a los subordinados, especialmente, a los que se van a ver
afectados por el proceso de planeamiento.
Dar más información a los subordinados acerca de los planes y sus
consecuencias probables.
Desarrollar un patrón de planeamiento y ejecución efectivo. Los antecedentes de
éxito estimulan la confianza en los planificadores y la aceptación de nuevos
planes.
Tener en cuenta el impacto de los cambios propuestos sobre los miembros de la
organización y minimizar las perturbaciones innecesarias.

La Toma de Decisión: el núcleo de la planeación

Decidir presupone una acción humana, siempre y necesariamente humana,
que enfrentada a un suceso externo (información) debe identificar los futuros
estados de ese suceso y establecer los posibles cursos de acción que respondan al
cumplimiento de la meta autoimpuesta o bien establecida a través de la estructura
jerárquica de la organización.

En esta definición tenemos comprendidos los elementos básicos que
conforman el modelo de decisión:

a) El decisor: obviamente, nos referimos al ser humano que toma la decisión.
b) Cursos de acción: las distintas alternativas que dispone el decisor. Es el
espacio de las decisiones.
c) Estados del suceso: la decisión surge para reducir la incertidumbre. El decisor
siempre estará enfrentado a un suceso incierto que puede tomar determinados
estados.
d) Resultados: de cada curso de acción, el decisor, será capaz de asignar
resultados. En general, tendrá tantos resultados posibles por curso de acción
como estados del suceso que haya podido identificar. Es el espacio de los
resultados.

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e) Criterios de decisión: los distintos cursos de acción deben ser evaluados por
patrones de desempeño o criterios de decisión a fin de poder tomar la decisión (o
las decisiones) que mejor satisfagan los objetivos buscados.
f) Acción: implementación de la decisión.

El proceso de toma de decisión

La toma de decisiones se define como “seleccionar entre alternativas un curso
de acción”, obviamente esto encierra la problemática de una situación que implica ir
canalizando un conjunto de información - a través de un proceso lógico - a fin de
poder arribar a una solución.

Básicamente podemos explicitar un proceso de toma de decisión
considerando las siguientes etapas:

1.- Análisis de la Situación: definición del problema
2.- Formulación de Objetivos.
3.- Establecimiento de Cursos Alternativos de acción
4.- Evaluación de los Cursos Alternativos de acción
5.- Selección del (o los) curso/s alternativo/s de acción.
6.- Control

Como puede observarse, es muy similar al del Planeamiento, la diferencia
fundamental es que aquí no se define un ambiente futuro (premisas), sino que se
trabaja con la actualidad.

Decisiones Programadas y no Programadas.

Existen decisiones que ya han sido tomadas con anterioridad y para las cuales
se ha dispuesto un programa o rutina determinado, ellas son las decisiones
programadas. Son decisiones para las cuales existe un procedimiento definido que
permiten que frente al problema, uno ya sepa de antemano el curso alternativo de
acción a seguir.

Las decisiones programadas encaran problemas que pueden solucionarse
mediante recupero de rutinas preexistentes y búsqueda a través de estructuras bien
organizadas de información.

En cambio existen otras decisiones, que son aquellas para los cuales no hay
especificado ninguna rutina o programa porque es la primera vez que se van a
tomar, o es muy rara la ocasión en que surja ese tipo de problema, o porque sea
muy costosa su programación en comparación o con los resultados esperados.
Ellas son las decisiones no programadas.
Este tipo de decisión encara problemas ambiguos, creativos, que reclaman la
habilidad, creatividad o ingenio del decisor.

Métodos eficientes para la Toma de Decisión.

La actitud científica que debe imperar en todo profesional lleva a considerar a
la investigación y análisis como el método más correcto.

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Cuando se seleccionan alternativas, los directivos pueden usar tres métodos
básicos:

1. Experiencia: suele ser la forma más eficaz para el aprendizaje, es sumamente
costosa en términos de administración y quedaría reservada a administradores
con una cierta trayectoria en el tiempo.
2. Experimentación: Es otra forma de ensayar las alternativas posibles, a fin de
ver cuál es la mejor. También es sumamente costosa y es dudoso que después
de hecha la experimentación, la realidad sea como se modelizara.
3. Investigación y análisis: implica la resolución de problemas intentando
comprenderlos, buscando las variables, restricciones y premisas más críticas y la
proyección de alternativas y consecuencias.

ACTIVIDAD de AUTOEVALUACION

¿Planificamos o nos planifican?

1.- Indique cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera y cuál es falsa, escribiendo quot;Vquot;
o quot;Fquot; en el espacio vacío, justificando las afirmaciones falsas:

1.1.- Planear es:
A.- Mirar hacia adelante. …….
B.- Tender un puente entre el hoy y el futuro. ….
D.- Lo contrario y opuesto de controlar. …..
E.- Basarse en la intuición y la suerte. ……
F.- Predecir, pronosticar. ……

1.2.- La importancia de la Planeación radica en que:
a) Es el medio para lograr lo que queremos. ……
b) Reduce la incertidumbre y el riesgo. ……
c) Facilita el control. ……
d) Da las técnicas necesarias para enfrentar el futuro. ..
f) Dirige la atención hacia los objetivos. ……
g) Propicia una acción económica. ……

No todos los planes son iguales

A fin de comprobar que se ha comprendido lo anteriormente presentado, le
solicitamos que realice las siguientes actividades:

a) Busque al menos diez avisos (en diarios, revistas, Internet, etc.) en los cuales
pueda identificar la misión o propósito de la empresa/organización anunciante.

b) Si usted fuera el dueño (o gerente) de una organización que se ocupa de vender
computadoras y servicios anexos ¿qué cinco objetivos podría formular para la
misma?

c) En por lo menos cinco de los avisos utilizados en el punto a) detecte o formule la
estrategia que permitiría alcanzar la misión o propósito de la
empresa/organización anunciante.

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d) Si usted trabaja en alguna organización, detecte al menos tres reglas. Si no es
así, extraiga las mismas de los procedimientos que fija esta Universidad.

e) Indicar a qué tipo de plan corresponde cada uno de los siguientes enunciados:

1.- La “Aldeana” es biblioteca escolar con material didáctico para bebés.

2.- Lograr procesar 40 libros por día, sin recurrir a horas extras.

3.- Retirar número, solicitar el libro por el número de inventario. Completar la boleta
de préstamo con los datos requeridos. Entregar la boleta y el carnet para asentar el
préstamo..

4.- El despliegue de esfuerzos y recursos está orientado a atraer a un público juvenil
a través de la libre disposición de Internet en todos los turnos.

5.- Ningún libro debe ser prestado si sólo se dispone de un ejemplar.

6.- No entregar una nueva orden de pedido a Compras sin la autorización del Jefe
de Servicios..

7.- Debe priorizarse la atención personalizada manteniendo cordiales relaciones con
maestros y autoridades.

8.- Se efectuó un plan integrado de operaciones para los próximos 3 meses
expresando en términos numéricos las compras, las inversiones requeridas y la
afluencia estimada de usuarios ..................................................................

9.- De acuerdo con los objetivos fijados se ha trazado un plan general de acción que
comprende un complejo de metas, políticas, procedimientos y reglas, asignándole
los correspondientes recursos y tareas para coordinar que en el 2001 se continúe
automatizando los catálogos actuales en un 50% y en el 2002 la biblioteca esté
totalmente automatizada, con catálogos on-line. ........................

(Si desea puede comprobar sus respuestas al final del eje, en la nota al piei. Si ellas no
coinciden, no se apresure a corregir. Antes de ello, vuelva a leer y analizar el tema, tantas
veces como lo necesiten para comprender el error.)

30

JULIO 2007

BIBLIOGRAFIA

1.- KOONTZ Y O'DONNELL: Curso de Administración/ADMINISTRACION.- McGraw
Hill

2.- STEINER, George: Planeamiento para la Alta Dirección.- Universidad de Navarra,
Tomo 1, caps. 2 y 10.

3.- TERRY, George: Principios de Administración.- C.E.C.S.A.-

4.- STONER, James: ADMINISTRACION.- Prentice Hall Int. 1983.-

5.- NEWMAN, SUMMER y WARREN: La Dinámica Administrativa.- DEUSTO.-

6.- NEWMAN: Programación, Organización y Control. DEUSTO

7.- ALVAREZ COLMAN, Héctor: Administración. Una Introducción al Estudio de la
Administración. Córdoba, SEPA, 1988.-

8.- DRUCKER, Peter: La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica. El
Ateneo, 1976.-

i
1.- Planear es:

A.- Mirar hacia adelante.
B.- Tender un puente entre el hoy y el futuro.
D.- Lo contrario y opuesto de controlar.
E.- Basarse en la intuición y la suerte.
F.- Predecir, pronosticar.

2.- La importancia de la Planeación radica en que:

a) Es el medio para lograr lo que queremos.
b) Reduce la incertidumbre y el riesgo.
c) Facilita el control.
d) Da las técnicas necesarias para enfrentar el futuro.
f) Dirige la atención hacia los objetivos.
g) Propicia una acción económica.
Si ha elegido las respuestas B y C en el punto 1, y, b), c), f) y g) en el punto 2: excelente, ha
entendido lo que queríamos comunicarles.

De lo contrario vuelva a leer el tema y para una mayor comprensión consulte el capítulo
quot;Naturaleza y Propósito de la Planeaciónquot; de Koontz y O'Donnell, ob. cit. en nuestra bibliografía.

No todos los planes son iguales
Indicar a qué tipo de plan corresponde cada uno de los siguientes enunciados:

31

JULIO 2007

1.- La “Aldeana” es biblioteca escolar con material didáctico para bebés. (INDICA
ESTRATEGIA)

2.- Lograr procesar 40 libros por día, sin recurrir a horas extras. (OBJETIVO)

3.- Retirar número, solicitar el libro por el número de inventario. Completar la boleta
de préstamo con los datos requeridos. Entregar la boleta y el carnet para asentar el
préstamo.. (PROCEDIMIENTO) (HAY SECUENCIA DE ACTIVIDADES QUE SE DEBEN CUMPLIR
(REGLAS)

4.- El despliegue de esfuerzos y recursos está orientado a atraer a un público juvenil
a través de la libre disposición de Internet en todos los turnos. (ESTRATEGIA)

5.- Ningún libro debe ser prestado si sólo se dispone de un ejemplar. (REGLA)

6.- No entregar una nueva orden de pedido a Compras sin la autorización del Jefe
de Servicios.. (REGLA)

7.- Debe priorizarse la atención personalizada manteniendo cordiales relaciones con
maestros y autoridades.( POLITICA)

8.- Se efectuó un plan integrado de operaciones para los próximos 3 meses
expresando en términos numéricos las compras, las inversiones requeridas y la
afluencia estimada de usuarios. (PRESUPUESTO )

9.- De acuerdo con los objetivos fijados se ha trazado un plan general de acción que
comprende un complejo de metas, políticas, procedimientos y reglas, asignándole
los correspondientes recursos y tareas para coordinar que en el 2001 se continúe
automatizando los catálogos actuales en un 50% y en el 2002 la biblioteca esté
totalmente automatizada, con catálogos on-line. (PROGRAMA)

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