1. CONTRIBUIÇÃO DE ICT AO PROCESSO DE INOVAÇÃO
EM MPEs DE BASE TECNOLÓGICA
UMA EXPERIÊNCIA REAL
Eduardo Grizendi e Guilherme Marcondes
Inatel – Instituto Nacional de Telecomunicações
Santa Rita do Sapucaí, MG.
Resumo – A dificuldade em inovar de uma MPE (Micro e Pequenas Empresa) de base tecnológica
está relacionada, em grande parte, à dificuldade da empresa em perpetuar, ainda que de maneira
não formal, sistemática e metodológica, o processo de inovação que motivou o seu nascimento. O
Inatel – Instituto Nacional de Telecomunicações, em parceria com o Sebrae-MG, está finalizando
um projeto de apoio à inovação em 36 MPEs de base tecnológica, do APL (Arranjo Produtivo
Local) de Eletrônica e Telecomunicações, de Santa Rita do Sapucaí, MG. O projeto está sendo
desenvolvido observando-se os conceitos e apoiando-se fortemente nas diretrizes do Manual de
Oslo, versão traduzida pela Finep. A ótica é o Modelo Interativo de processo de inovação. A P&D
não é vista como única base da inovação e a abordagem seqüencial é considerada somente como
um dos seus caminhos da inovação.
Palavras Chave - Inovação, Empresa de Base Tecnológica, Processo de Inovação, Modelo
Interativo de Inovação, MPE, APL.
Abstract – The difficulty in innovating of a SME (Small and Medium Enterprise) technology based
is related, in a large extent, the difficulty of the company in perpetuating, still that in not formal ,
systematic and methodological way, the innovation process that motivated its birth. The Inatel -
Instituto Nacional de Telecomunicações (Santa Rita do Sapucaí, MG, Brazil) in partnership with
Sebrae-MG (Minas Gerais, Brazil) is finishing a project of support to the innovation in 36 SMEs
technology based, from the Electronics and Telecommunications cluster of Santa Rita do Sapucaí.
The project is being developed observing the concepts and supporting themselves strongly in the
drivers of the Manual of Oslo. The approach is the Interactive Model of innovation process. The
R&D is not seen as unique base of the innovation and the sequential approaching is only
considered as one of its ways of the innovation.
Index Terms - Innovation, Technology Based Firm, Innovation Process, Interactive Model, SME,
Technological Cluster.
1. Introdução
A dificuldade em inovar de uma MPE de base tecnológica está relacionada, em grande parte, à
dificuldade da empresa em perpetuar, ainda que de maneira não formal, sistemática e metodológica,
o processo de inovação que motivou o seu nascimento.
1

2. O Inatel, em parceria com o Sebrae-MG, está finalizando um projeto de apoio à inovação em MPEs
(Micro e Pequenas Empresas) de base tecnológica, do APL (Arranjo Produtivo Local) de
Eletrônica e Telecomunicações de Santa Rita do Sapucaí, MG. A região também é conhecida como
Vale da Eletrônica. Trinta e seis empresas aderiram ao projeto, atraídas pela motivação de
aumentarem seus graus de inovatividade e experimentando um processo estruturado de busca da
inovação. O projeto tem duração de 12 (doze) meses, iniciou-se em Abril de 2005 e deverá
terminar em Março de 2006.
Este artigo relata esta experiência de contribuição de uma ICT para o processo de inovação nas
empresas. Inicialmente são apresentados o objetivo, a abordagem assumida e as etapas de
desenvolvimento do projeto . Posteriormente, são apresentados diagnósticos para a inovação, alguns
deles comparados com dados da PINTEC 2003 [1] e finalmente, são apresentadas as conclusões.
2. O Objetivo do Projeto
O objetivo do projeto é apoiar MPEs pertencentes ao APL de Eletrônica de Santa Rita do Sapucaí a
desenvolverem inovações tecnológicas que possam:
• Se transformar em novos produtos, serviços ou processos de produção
• Contribuir para a melhoria de seus produtos, serviços ou processos existentes
A definição assumida para inovações é a de Inovações Tecnológicas em Produtos e Processos
(TPP), compreendendo “as implantações de produtos e processos tecnologicamente novos e
substanciais melhorias tecnológicas em produtos e processos”, do Manual de Oslo, versão traduzida
pela Finep [2].
3. A Abordagem e as Etapas do Projeto
As ações do projeto apoiaram-se fortemente nas diretrizes do Manual de Oslo, versão traduzida
pela Finep. Isto trouxe como benefício para o projeto conceitos, definições e metodologias para
coleta e interpretação de dados extremamente úteis para um maior entendimento do processo de
inovação.
O modelo estimulado de processo de inovação é o do Modelo Interativo [3]. Nele, o centro da
inovação é a empresa. A inovação é uma atividade principalmente da empresa. A visão é que da
empresa derivam as iniciativas que vão possibilitar a inovação, partindo-se de necessidades do
mercado, apoiando-se no conhecimento científico já existente ou buscando um novo conhecimento
2

3. científico ou tecnológico. A P&D não é vista como única base para a inovação e a abordagem do
modelo linear, essencialmente seqüencial, é considerada somente como um dos seus caminhos.
A abordagem utilizada pelo projeto para se atingir o objetivo proposto foi de:
• Estimular a empresa a refletir sobre o seu grau de inovatividade;
• Ajudar a empresa a olhar adiante, para saber aonde ir;
• Capacitar a empresa para que ela consiga chegar aonde ela quer ir;
• Motivar a empresa a realizar a inovação;
A Figura 1 a seguir ilustra esta abordagem.
Entender Olhar adiante Capacitar-se Fazer
• A minha • Qual o caminho rumo • Quais as capacitações • Mãos à obra
empresa é à inovação minha (ferramentas) devo
inovadora? empresa deve seguir? ter de forma a seguir
• Ela tem • Para onde vou? o caminho rumo à
inovação?
capacidade de
inovar?
• Como está a
minha empresa
em relação às
outras?
Figura 1 – Abordagem do Projeto ADI
A partir desta abordagem, foram definidas diversas etapas para o projeto, conforme apresentado na
figura 2 a seguir.
3

4. Plano de
Plano de
Diligência
Diligência Prospecção
Pros pecção Capacitação
Capacitação Comercialização
Comercialização
Inovação
Inovação
para Inovação
para Inovação T ecnológica
T ecnológica para Inovação
para Inovação de E B T
de E B T
T ecnológica
T ecnológica
Etapas do 2005 2006
programa Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Diligência para
Inovação
Prospecção
Tecnológica
Capacitação para
Inovação
Plano de Inova-
ção Tecnológica
Comercialização
de EBT
Figura 2 – Etapas do Projeto ADI
A Etapa 1 - Diligência para Inovação, consistiu na realização de visitas às empresas participantes do
projeto com o objetivo de mapear as competências tecnológicas e as demandas para
desenvolvimento do processo de inovação dentro da empresa..
Entre as ações desta etapa, destacam-se:
• Identificação de um “padrão” de empresa, baseado nas variáveis que sustentam os
indicadores e as melhores práticas em inovação tecnológica;
• Elaboração de um questionário para coleta de dados que subsidiaram a análise das
empresas em comparação com os parâmetros do “padrão”;
• Visitação e aplicação do questionário nas empresas participantes do projeto;
• Consolidação dos dados, por empresa e total, e divulgação do relatório com a análise
setorial do Projeto ADI.
Os relatórios da primeira etapa foram individualizados e trouxeram percepções da equipe de
especialistas do projeto sobre oportunidades de fortalecimento do processo de inovação dentro das
empresas.
A coleta de dados seguiu as diretrizes do Manual de Oslo, definindo-se 5 (cinco) fatores de
avaliação da capacidade inovadora das empresas:
• Alocação da Equipe
• Perfil da Equipe de P&D
4

5. • Recursos investidos em P&D
• Fontes para identificação de oportunidades inovadoras
• Fatores que prejudicam as atividades de inovação
Na Etapa 2 – Prospecção Tecnológica, fez-se estudos de cenários e de tendências de diversos
segmentos, entre eles os segmentos de produtos eletro-eletrônicos e de tecnologia da informação.
Essa etapa foi importante para fomentar os tomadores de decisão das empresas, de informações em
relação aos direcionamentos que as tecnologias estão tomando no médio e longo prazo. Esse
reconhecimento de cenários futuros facilitou a escolha de ações estratégicas de desenvolvimento de
inovações tecnológicas.
As principais ações relativas a essa etapa foram:
• Definição de áreas temáticas, com base no levantamento de publicações dos setores e
análise da matriz de tecnologias relacionadas ao setor;
• Realização de estudos exploratórios setoriais definidos na etapa anterior;
• Divulgação dos resultados dos estudos temáticos através de “Encontros da Inovação”
individuais com cada empresa;
• Edição dos conteúdos em meios gráfico e digital e entrega a cada empresa um relatório
individual;
Ao final desta etapa, as empresa obtiveram, individualmente, informações sobre o mercado no qual
cada uma está inserida, as tecnologias promissoras e as tendências de novos produtos, úteis para
identificarem oportunidades de inovações futuras.
A Etapa 3 – Capacitação para Inovação, consistiu na realização de atividades de capacitação
(cursos, seminários, workshops, etc.) identificadas como necessárias durante a Etapa 1 - Diligência
para a Inovação, e cujos conteúdos abordaram, entre outros, a dinâmica e o dilema da inovação,
propriedade intelectual, análise de viabilidade econômica e pesquisa de mercado.
As atividades de capacitação envolveram aproximadamente 192 horas de atividades. Os principais
cursos e seminários ministrados foram:
• Em relação às Competências em Inovação
o Gestão para Inovação;
o Plano de Inovação Tecnológica;
5

6. o Aquisição e Proteção do Conhecimento Tecnológico;
o Identificação de Alternativas de Financiamento / Fomento;
• Em relação às Competências Gerenciais
o Análise de Viabilidade Econômica;
o Análise de Riscos;
o Pesquisa de Mercado;
o Gestão de Desenvolvimento de Produtos;
o Gerência de Projetos;
o Comercialização de Novas Tecnologias;
o Lançamento de Novos Produtos;
o Qualidade total na pequena empresa;
• Em relação às Competências Específicas
o Engenharia de Software;
o Java Básico;
o Linguagem C;
o Projeto orientado à Certificação;
o Metrologia na Indústria;
Além destas, duas importantes capacitações foram programadas. Uma, sobre os Instrumentos de
Fomento à Inovação, já foi realizada. Com ela, foi possível levar às empresas, o conhecimento das
fontes de recursos para o financiamento de atividades de inovação, entre eles, os fundos setoriais, os
editais públicos de recursos de fomento (Finep, Fapemig, CNPq, etc.) e os fundos de investimentos
privados. Outra, que fará o fechamento do projeto em Março de 2006, é representada pelo Curso
Básico de Patentes, ministrado pelo INPI – Instituto Nacional de Propriedade Intelectual e abordará,
entre vários tópicos, uma sensibilização pela importância da proteção da propriedade intelectual,
informação tecnológica contida na documentação de patentes e Classificação Internacional de
Patentes, além de uma demonstração prática de busca de documentos de patente via Internet e um
treinamento para uso de bases internacionais em CD-Rom e on-line
A Etapa 4 – Plano de Inovação Tecnológica, consistiu na orientação para elaboração individual de
um plano de inovação tecnológica em cada empresa. A dedicação individual de cada empresa foi
fundamental para o sucesso do plano.
Entre as atividades realizadas nesta etapa, pode-se destacar:
6

7. • Definição, com cada uma das empresas, da equipe que iria atuar no processo de
elaboração do plano;
• Identificação das oportunidades de inovação nos horizontes de curto, médio e longo
prazo para essas tecnologias, tendo como base os resultados da Etapa 1 e da Etapa 2;
• Elaboração de um plano de desenvolvimento tecnológico para cada uma das empresas.
Esse plano pôde ser para uma inovação de produto ou processo cujas atividades já
estavam em andamento ou que ainda;
• Seleção, junto com a equipe de tecnologia de cada empresa, de um objeto alvo para
execução orientada de um projeto de desenvolvimento de produto, serviço ou processo;
• Elaboração de um “módulo” de orientação para a implantação do Plano de
Desenvolvimento Tecnológico;
• Orientação (“mentoring”) das empresas em:
o Processo de desenvolvimento;
o Desenvolvimento de projetos orientado à certificação;
o Metrologia e ensaios de produtos;
o Gestão de projetos;
• Orientação para a execução do projeto piloto de desenvolvimento de um produto,
serviço ou processo.
O Plano de Inovação Tecnológica foi a etapa que englobou os conhecimentos adquiridos nas demais
etapas. Após conhecer a empresa e seus indicadores de inovação (Etapa 1), identificar as tendências
tecnológicas (Etapa 2) e se capacitar para o desenvolvimento de inovações (Etapa 3), a Etapa 4
consistiu na aplicação desses conhecimentos, de forma estruturada, através de um plano. Cada
empresa pôde, portanto, se organizar para implantar suas inovações tecnológicas.
A Etapa 5 – Comercialização de Tecnologias, última etapa do projeto, desenvolveu junto com cada
empresa um roteiro para lançamento da inovação, quando produto ou serviço.
A Figura 3 sintetiza a abordagem e as etapas do projeto.
7

8. P lano de
P lano de
Diligência para
Diligência para P ros pecção
P ros pecção Capacitação
Capacitação Comercialização
Comercialização
Etapas Inovação
Inovação
Inovação
Inovação T ecnológica
T ecnológica para Inovação
para Inovação de E B T
de E B T
T ecnológica
T ecnológica
Abordagem Entender
Entender Olhar adiante
Olhar adiante Capacitar-se
Capacitar-se Fazer
Fazer
Realização de
Realização de Reuniões com as
Reuniões com as
cursos e
cursos e empresas para
empresas para
Classificação definição do Elaboração do
Elaboração do
Classificação seminários com
seminários com definição do
das atividades projeto inovador plano de
plano de
Realização de
Realização de das atividades base no
base no projeto inovador
das empresas do a ser lançamento e
lançamento e
pesquisa
pesquisa das empresas do diagnóstico de
diagnóstico de a ser
projeto implementado comercialização
comercialização
primária com as
primária com as projeto capacitações
capacitações implementado
Modo de do produto
do produto
empresas
empresas Levantamento
Levantamento requeridas
requeridas Elaboração do
Elaboração do
Operação inovador
inovador
participantes
participantes das tendências
das tendências realizado na
realizado na Plano de
Plano de desenvolvido (ou
desenvolvido (ou
Entrevistas com
Entrevistas com do setor
do setor etapa 01
etapa 01 Inovação
Inovação em
em
os empresários
os empresários Encontros de
Encontros de Capacitação em
Capacitação em Tecnológica
Tecnológica desenvolvimento)
desenvolvimento)
Inovação
Inovação Atração de
Atração de Acompanha-
Acompanha- pelo projeto
pelo projeto
Recursos de
Recursos de mento da
mento da
Fomento
Fomento implementação
implementação
Relatório de
Relatório de Material dos
Material dos
Relatório da
Relatório da Prospecção
Prospecção Plano de
Plano de
Cursos e
Cursos e Plano de Inovação
Plano de Inovação
“Deliverables” Diligência para
Diligência para Tecnológica
Tecnológica Lançamento e
Lançamento e
Seminários
Seminários Tecnológica
Tecnológica
Inovação
Inovação Encontros de
Encontros de Comercialização
Comercialização
Ministrados
Ministrados
Inovação
Inovação
Figura 3 – Etapas do Projeto ADI
4. Algumas reflexões sobre Dados Coletados no Projeto
Algumas reflexões sobre os dados coletados na Etapa 1 – Diagnóstica para Inovação e consolidados
na Etapa 4 – Plana de Inovação Tecnológica, trazem informações interessantes.
A primeira é que as incubadoras de Santa Rita do Sapucaí têm importante papel na motivação para
as empresas inovarem. A cidade possui 2 (duas) incubadoras, uma operada pelo próprio Inatel e
outra pela prefeitura. Cerca de 28% das empresas do projeto são incubadas e outras 25% delas
passaram por uma destas incubadoras. A Figura 4 mostra o importante papel das incubadoras como
motivadoras pela inovação.
Empresas Pesquisadas
(Incubadas e Não-Incubadas)
Tipo
Tipo Caracterização das empresas não
Caracterização das empresas não
incubadas
incubadas
26
28%
17
72%
TOTAL
36 empresas 9
Não Incubadas
Incubadas Graduadas Outras Total
Figura 4 – Papel das Incubadoras de Santa Rita do Sapucaí como motivadoras pela Inovação
8

9. Em relação ao ramo de atividade das empresas do projeto, constatou-se que 72% das empresas do
projeto têm como atividade principal a fabricação de eletroeletrônicos. Isto evidencia a vocação de
Santa Rita do Sapucaí por hospedar empresas de eletrônica, daí ela ser conhecia como Vale da
Eletrônica. A Figura 5 mostra os principais ramos de atividades das empresas pesquisadas.
Empresas Pesquisadas
(por atividade)
Outros
8%
Fabricação de
Eletroeletrônicos -
Partes e peças
19% Fabricação de
Eletroeletrônicos -
Produto Final
47%
Tecnologia da
Informação TOTAL
25% 36 empresas
Figura 5 – Setores de Atividades das Empresas do Projeto ADI
Em relação à alocação de recursos em P&D, a consolidação dos dados mostrou que as empresas do
projeto alocam mais recursos em P&D do que as empresas tomadas como referência (“padrão”).
Elas também alocam seus recursos humanos em P&D, em média, na mesma proporção das
empresas ganhadoras do prêmio Finep de Inovação Tecnológica. As Figuras 6 e 7 apresentam a
alocação da equipe por área de atuação e em detalhes a alocação da equipe de P&D, incluindo
comparativo com as empresas da PINTEC 2003.
Alocação da Equipe
(por área de atuação)
31% Administrativo /
42%
Comercial
42%
41% Produção
27%
16% P&D
Empresas Empresas de
Pesquisadas Referência
Figura 6 – Alocação de Equipe nas Empresas do Projeto ADI
9

10. Alocação da Equipe em P&D Equipe Alocada em P&D
(tempo de alocação – média entre as empresas) (por nível de qualificação)
Empresas Pesquisadas 27% 26%
38% 44%
48%
Empresas Ganhadoras do 27%
Prêmio Finep
Referências Nacionais 16% 45% 65%
45% 48%
Referências do APL 16%
16%
6% 9% 8%
PINTEC (Setor) 4% Empresas Referências
Setor Brasil
Pesquisadas do APL
PINTEC
PINTEC (Brasil) 1%
Nivel Técnico
Nível Superior
Pós-graduados
Figura 7 – Alocação de Equipe em P&D nas Empresas do Projeto ADI
O perfil das empresas – micro e pequenas – contribui para essa constatação sobre a alocação da
equipe em P&D. Grande parte delas é de pequeno porte. Entretanto, as 27 empresas que
responderam o questionário empregam 304 funcionários, ou seja, uma média de 11 funcionários por
empresa.
A origem dos recursos aplicados em P&D é sem dúvida o capital próprio das empresas. Isto quer
dizer que há muito espaço para as empresas buscarem outras fontes de recursos, incluindo recursos
de agências de fomento e bancos de desenvolvimento, justificando a capacitação de instrumentos de
fomento ministrada na Etapa 3. A Figura 8 mostra a proporção entre capital próprio e capital de
terceiros do total de recursos investidos em P&D.
Origem dos Recursos
Investidos em P&D
Capital
Próprio
96%
Capital de
3os
4% TOTAL
27 empresas**
Figura 8 – Origem dos Recursos Investidos em P&D nas Empresas do Projeto ADI
10

11. Finalmente, em relação às fontes de identificação de oportunidades inovadoras, a consolidação dos
dados mostrou importantes fontes não exploradas profundamente pelas empresas, comparadas com
a PINTEC 2003 do setor, entre elas Concorrentes, o próprio Departamento de P&D, as Outras
Áreas da Empresa (por exemplo, marketing) e Fornecedores, este último importantíssimo por se
tratar do setor de eletrônica. A Figura 9 destaca estas fontes.
Fontes de Identificação de Oportunidades Inovadoras
(% de empresas que apontaram como de alta ou média importância)
Empresas Pesquisadas
Empresas Pesquisadas PINTEC (Setor)
PINTEC (Setor)
Clientes 67% 70%
Conferências, feiras, reuniões 67% 52%
Concorrentes 64% 37%
Depto. P&D 61% 23%
Outras áreas da empresa 40% 68%
Fornecedores 36% 67%
Empresas de Consultoria 28% 6%
Universidades e Institutos 17% 14% Fonte Externa
Fonte Interna
Divulgação de patentes 17% 5% Informações disponíveis
Instituições de ensino
e pesquisa
Figura 9 – Fontes de Identificação de Oportunidades Inovadoras das Empresas do Projeto ADI
Em relação aos fatores que limitam as atividades inovadoras das empresas do projeto,
comparativamente com a PINTEC 2003 do setor, constatou-se que os fatores Falta de pessoal
qualificado e Falta de Informações sobre o Mercado diferem significativamente da média das
empresas da PINTEC 2003 do setor. A Figura 10 mostra estes fatores comparativamente com a
PINTEC 2003 do setor.
11

12. Fatores que Limitam as Atividades Inovadoras
(% de empresas que apontaram como de alta ou média importância)
Empresas Pesquisadas
Empresas Pesquisadas PINTEC (Setor)
PINTEC (Setor)
Escassez de fonte de 58% 37%
financiamento
Elevados custos de inovação 53% 44%
Falta de pessoal qualificado 44% 4%
Riscos econômicos excessivos 36% 21%
Falta de informações sobre o 31% 6%
mercado
Fraca respostas dos 17% 5%
consumidores
Escassez de serviços técnicos 17% 3%
Rigidez organizacional 14% 8%
Escassez de possibilidades de 14% 3%
cooperação Fatores Econômicos
Dificuldade para se adequar a 6% 8% Fatores das Empresas
padrões
Outras Razões
Figura 10 – Principais Fatores limitantes das Atividades Inovadoras das Empresas do Projeto ADI
5. Conclusões
O projeto está sendo concluído, mas já se pode precipitar a sua contribuição como agente motivador
e apoiador da inovação pelas empresas. O projeto serve como um exemplo de prestação de serviços
tecnológicos das ICTs ao Sistema Local de Inovação, integrado às perspectivas de desenvolvimento
local econômico e social.
Vislumbra-se, também, um potencial do projeto na contribuição aos modelos de gestão estratégica
da inovação em MPEs, representando um público-alvo significativo e ainda pouco servido de
metodologias e ferramentas de apoio à inovação tecnológica da natureza do Projeto ADI.
Reuniu-se a metodologia e as ferramentas de apoio, bem como as informações gerais do projeto, em
uma “home-page” de apoio às empresas. A Figura 11 ilustra esta “home-page”, que serve às
empresas como informativo das ações do projeto e como repositório dos documentos e relatórios do
projeto [4]. A página tem uma área aberta aos visitantes em geral e uma área fechada, somente
acessível às empresas do Projeto ADI.
12

13. Figura 11 – “Home-page” do Projeto ADI
6. Referências
[1] IBGE, “PINTEC 2003 – Pesquisa Industrial Inovação Tecnológica”, IBGE, Rio de Janeiro,
2005;
[2] OCDE, “Manual de Oslo - Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados
sobre Inovação Tecnológica, tradução FINEP, Rio de Janeiro, 2004
[3] Kline, S; Rosenberg, N., “An Overview of Innovation”, Landau, R; Rosenberg, N. (orgs.),
The Positive Sum Strategy, Washington, DC: National Academy of Press, 1986.
[4] Inatel, “Projeto ADI”, www.inatel.br/ADI
Eduardo Grizendi é engenheiro eletrônico formado pelo ITA, São José dos Campos, SP.
Possui Mestrado em Telecomunicações pelo Inatel e MBA pela FGV. É professor da
cadeira de Negócios em Telecomunicações do Inatel – Instituto Nacional de
Telecomunicações, em Santa Rita do Sapucaí. MG e Diretor de Apoio a Incubadoras e
Parques Tecnológicos da Agência de Inovação Inova da Unicamp, em Campinas, SP. Pode
ser contatado através dos e-mails egrizendi@inatel.br e egrizendi@inova.unicamp.br.
Guilherme Marcondes é formado em Engenharia de Telecomunicações pelo Inatel -
Instituto Nacional de Telecomunicações, Santa Rita do Sapucaí, MG. Possui mestrado pela
mesma instituição. É professor da cadeira de Projetos de Sistemas de Informação e Gerente
da ICC – Inatel Competence Center, um centro de desenvolvimento de projetos, da mesma
instituição. Pode ser contatado através do e-mail guilherme@inatel.br .
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