1. COORDINADORA ELA GAMESA
GAMESA ELA KOORDINAKUNDEA
Comunicado ELA Gamesa sobre el posible proceso de reestructuración
A pesar del anuncio hecho por el Presidente de Gamesa el día 26 de Julio de 2012,
donde adelantó que, a principios de Octubre y coincidiendo con la presentación del Plan de
Negocio 2013-2015 se comunicaría la posible reestructuración que la empresa estaba
definiendo (ya que, como indicó en repetidas ocasiones, la empresa estaba sobre
estructurada), el 11 de Julio, en una reunión solicitada por CEGEK, la Dirección de GCH
se postuló en el “aquí no pasa nada”. A día de hoy se sigue manteniendo en esa postura.
El día 2 de Agosto ELA enviamos una solicitud para reunirnos con la Dirección
General Ejecutiva de Gamesa y, a pesar de que se aceptó inicialmente dicha reunión cuyo
objetivo único era hablar sobre este posible proceso, a principios de la semana pasada la
empresa la rechazó.
Todos los indicios, hechos y situaciones que estamos viendo aventuran precisamente lo
contrario (manejamos información de diversas fuentes sobre porcentajes de despidos
identificados por cada departamento), por lo que mediante esta nota todas las secciones
sindicales de ELA mostramos nuestra total predisposición a estudiar diferentes soluciones
para minimizar el impacto que dicha posible reestructuración pudiera ocasionar, y
proponemos para ello los siguientes puntos y por el orden indicado:
4.1 Situación Actual y Viabilidad de Gamesa
Requerimos conocer la situación real actual de la empresa, así como el plan de
viabilidad para el futuro próximo:
• Condicionantes Externos
• Condicionantes Internos
i. Requerimos un informe detallados del estado de las cuentas de
Gamesa, así como el Plan Estratégico para el periodo 2013-2015,
desglosado por departamentos, I+D+I, modelos de producción, nuevos
proyectos y promociones, etc.
ii. Previsiones a partir de 2015 sobre la demanda de actividad: off
shore/on shore.
iii. Datos de plantilla de la Organización actual: ubicaciones, nº de
personal, puestos, antigüedad, directo/indirecto y responsabilidades,
tanto del personal externo como para personal interno.
iv. Capacidad Tecnológica y de Innovación.
• Actividad Nacional (Fabricación, promoción de parques, mantenimiento)
• Actividad Internacional (Fabricación, promoción de parques, mantenimiento)
China
India
USA
Brasil
Japón
RoW
• Otras
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4.2 Motivos que conllevan a la posible reestructuración
Derivado del punto anterior, solicitamos conocer la justificación por la cual
Dirección parece que quiere llevar a cabo un proceso de reestructuración, por lo que
solicitamos información detallada de los informes que han precedido todo el estudio
realizado (estudio Alpha Consulting y/o similares) y los argumentos y criterios esgrimidos
para cuantificar y desglosar esa posible reestructuración.
4.3 Nueva Organización
El Presidente de Gamesa indicó en repetidas ocasiones durante la última
presentación de resultados que se iba a acometer una remodelación de la estructura
organizativa de nuestra empresa, enfocada claramente por procesos (en este sentido
estamos oyendo diversos planteamientos que no van por ese camino).
A día de hoy no tenemos noticia alguna sobre el enfoque de esta nueva
organización, por lo que solicitamos también información acerca de todo el mapa de
procesos identificados, nuevo organigrama, así como de las personas que ejercerán como
responsables de cada uno de ellos.
Este apartado cobra especial importancia porque en función de cuándo se realice
esta reorganización, el resultado de los siguientes puntos cambia considerablemente, ya que
vemos 3 alternativas posibles:
1. Definición de nueva Organización y en base a ella cuantificación y desglose de la
posible reestructuración.
2. Cuantificación de la posible reestructuración y después reorganizar.
3. Un mixto entre ambas opciones.
Asimismo exigimos responsabilidades a nivel de Dirección, identificando los
errores cometidos encaminados a clarificar cómo se ha llegado a esta situación.
4.4 Alcance de la Posible reestructuración
Entendemos que el proceso debe ser totalmente transparente, negociado y acordado
para suavizar las ya de por sí fatales consecuencias, por lo que requerimos información
puntual sobre todos los trabajadores susceptibles de ser afectados en cuanto a:
• Nº Total
• Ubicaciones
• Funciones
4.5 Tipo de Posible reestructuración a realizar
A día de hoy desconocemos cuál es la intención de la empresa, que podría ser una de estas
3 opciones:
• Expediente de Extinción: Despidos
• Expediente de Suspensión: Trabajar parcialmente
• Expediente Mixto (Extinción/Suspensión)
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4.6 Criterios a seguir en la posible reestructuración
Solicitamos que se nos detallen claramente los criterios a seguir para la selección de
las personas que entrarán en los expedientes: antigüedad, absentismo, titulación, mando,
funciones, salario, destino, prioridad de permanencia…
Lo que nos está pareciendo observar en la preselección de “candidatos” es:
• La selección la realizan desde la antigua organización
• Mayor facilidad para desprenderse de trabajadores de últimos escalones que
de responsables.
• No hay interrelación entre departamentos y ni siquiera entre áreas (es decir,
para un departamento D que tenga 5 áreas de 4 personas cada una, y se les
haya solicitado desprenderse del 50% de esas personas, la selección parece ser
que se está realizando para cada una de esas áreas sin tener visión de conjunto,
sin estudiar si esas personas podrían encajar mejor en las otras áreas o incluso
en otros departamentos).
• Indefinición de criterios o criterios subjetivos (amiguismos, venganzas
personales, intereses personales…)
En ELA tenemos la visión global por puestos, ubicaciones y departamentos por lo que
haremos públicos y denunciaremos todos los movimientos que salgan fuera de la
normalidad.
4.7 Modus Operandi en la ejecución de los despidos
Desgraciadamente tenemos un precedente muy cercano donde se cometieron graves
errores tanto en las formas como en los tiempos, con informaciones sesgadas, desiguales y
a destiempo, por lo que recurrimos nuevamente a la necesidad de transparencia en el
desarrollo del posible proceso de reestructuración.
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Venimos de un proceso de despidos que Gamesa gestionó individualmente entre los meses
de Marzo y Junio, particularmente con ELA, ya que marginó toda posibilidad de participar en
algunos foros que se abrieron con otros sindicatos.
Desde ELA recalcamos que hemos desechado frontalmente la postura fácil de criticar una vez
se produzcan los acontecimientos. Por el contrario, queremos participar en este proceso desde
el principio, porque queremos aportar las ideas y propuestas que estamos teniendo, para lo cual
requerimos cambios, comenzando por un cambio de mentalidad.
Desgraciadamente tememos que el proceso esté ya muy avanzado, pero tendemos la mano
tanto a la empresa como al resto de sindicatos para redirigirlo, al igual que hicimos cuando
planteamos en el anterior proceso una serie de medidas no traumáticas que compartimos y
completamos conjuntamente, con el fin de suavizar lo máximo esta posible reestructuración:
1 Ampliar reducción de jornada laboral para cuidado de hijos hasta los 12 años
2 Ampliar reducción de jornada laboral (a quien lo solicite)
3 Ampliar reducción de jornada laboral (dependientes)
4 Incentivación de excedencias
Ampliar la opción de excedencias a todo el personal de GIT ( haya cumplido o no los 6
5 años y lo haya gastado o no ). Reducción de gastos de estructura.
6 Lista voluntaria de cese.
7 Excedencias temporales sin sueldo
8 Prejubilaciones.
Posibilidad de ampliar la jornada continua del horario de verano (incluir junio y
septiembre) así reducirá horas que imputan al proyecto. (Obviamente con reducción
9 salarial).
En caso de que exista una pareja en la que trabajen los dos en Gamesa que solo se pueda
10 llegar a despedir a una persona.
Recolocación de personal (todavía existe un gran listado de personal en la página de
11 búsqueda de empleo).
Eficiencia energética. Reducción de costes y gastos de iluminación, calefacción, etc...
12 Reducción de gastos de estructura.
13 ERE de suspensión, estudiando áreas afectadas, jornadas, personal, etc...
Opción GENERAL de teletrabajo para aquellos trabajadores que: por larga distancia
desde sus domicilios, por cuidado de hijos o personas dependientes…, puedan trabajar
14 desde casa parcial o completamente
Formación: Generar polivalencias que faciliten la reinserción en otras áreas cuando
15 cambie la situación.
16 Cubrir bajas de personal interno con propio personal interno
Seguimos manteniendo estas medidas como opción y estamos barajando nuevas
alternativas que presentaremos en el momento oportuno.
Durante ese proceso anterior, Gamesa no sólo no escuchó ni puso en práctica
medida alguna, sino que argumentó la ineficiencia de todas ellas. En este sentido, decir que
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históricamente, y curiosamente a día de hoy también, Gamesa no está permitiendo ninguna
de las muchas posibilidades que existen (excepto las reguladas por ley).
Y hablando de ineficiencias, desde ELA estamos listando, detallando y
cuantificando las verdaderas ineficiencias de nuestra empresa, vistas desde dentro por los
que realmente las conocemos: los trabajadores.
Exponemos una breve síntesis:
• Ineficiencias de gestión inter departamentales
• Exceso de mandos
• Asumir costes no originados por Gamesa
• Patrocinios, actividades de Marketing, obsequios, donaciones…
• Políticas Internas y modelos de gestión nada prácticos (Acias, 7 s´s…)
• Gastos de viajes
• Compra de materiales obsoletos, caducos, no utilizados…
• Rediseños
• Replanificaciones
• Retraso en puesta en marcha de proyectos
• Inversiones en I+D+I
• Formaciones insustanciales y/o sin relación con las funciones del puesto
• Despidos millonarios
Si nos dejan aportar y poner en práctica nuestras propuestas, a
la par que afrontan las verdaderas ineficiencias, podremos
incidir en conseguir que esta posible reestructuración no lleve
asociada una debacle de puestos de empleo.
CEGEK a 10 de Septiembre de 2012
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