Année académique 2012-2013
L’optimisation de la communication au
travers de la connaissance des clients :
perspectives et ...
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Remerciements
En guise de préambule à ce mémoire, nous souhaiterions formuler quelques
remerciements aux personnes ayant...
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INTRODUCTION
Ce mémoire porte sur le métier de communicant et ses récentes évolutions. Nous avons
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“data deluge” we all face into i...
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Cela pose une question importante : La redéfinition et la transformation des stratégies
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Une fois le contexte établi, nous nous focaliserons sur le principe de gestion de la
relation client et ses concepts so...
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PARTIE THEORIQUE
Remise en contexte
Nous développerons dans ce point une remise en contexte des éléments ayant pu
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secteur. Et comme nous le savons, la communication dessert cet objectif primordial
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non plus à négliger dans l’apparitio...
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s’engagent avec une marque précisément ? Mais surtout que vaut cet engagement dans
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Ce premier phénomène est amplifié par l’anonymat et l’absence de risque que procure
le web participatif à chaque utilis...
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1.2.1.2. Enjeux pour les entreprises
Les caractéristiques du web 2.0 rendent les marques plus fragiles et dommageables,...
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technologiques, la société a constaté l’émergence d’un « nouveau consommateur ». Ce
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bas, mais exclut bien souvent la possibilité que ses produits aient été confectionnés dans
des pays en voie de développ...
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2.2. Approches de la relation client
Cependant, depuis son introduction, la gestion de la relation client inspire une c...
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2.2.3. Un principe d’efficacité organisationnelle
En 2004, le centre de recherches technologiques Gartner Group propose...
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peut rapidement répondre, pour ainsi dire « en temps réel », aux attentes de sa clientèle
(Jallat, Stevens, Volle, 2006...
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de certains segments ainsi que de la satisfaction. Le principe stratégique final est de
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Ces données individuelles sont principalement complétées à l’aide de systèmes utilisant
les NTIC, mais peuvent tout aus...
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que d’autres. Il est primordial d’identifier ces clients prometteurs avant de commencer
cette étape (Brown, 2006 : 94)....
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Dans les chapitres suivants, nous nous attarderons à développer deux composantes
essentielles à l’élaboration de ce mém...
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marque sont générés par les clients actuels. Quant aux pertes, elles proviennent des
individus ne consommant pas, ou tr...
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l’entreprise et le nombre de catégories de produits vendus. En d’autres termes,
seulement 20% des produits engendreraie...
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3.2.2. Le modèle du « Net Promoter Score » (NPS)
En 2003, Fred Reichheld apporte une nouvelle méthode de segmentation d...
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se diriger à tout moment vers la c...
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Notons que les consommateurs identifiés comme « promoteurs » sont les plus loyaux et
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consommation de la part de ce segment, auss...
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une éventuelle expansion. Il facilite l’identification des cibles les plus importantes
représentant les plus grandes ch...
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Suite à l’identification de chacun des indices, les individus sont classés suivant une
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4.2.4. La personnalisation adaptative
Au contraire de la dernière approche énoncée, la personnalisation adaptive ne mod...
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4.4. Objectifs de la personnalisation de l’offre
Au travers de ce point, nous tenterons d’expliquer les objectifs sous-...
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 Niveau 2 : Le produit doit répondre à des attentes primaires déjà plus
élaborées telles que la sécurité ou la disponi...
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Cette dernière zone correspond au niveau de fidélisation. Il s’agit des cas où l’entreprise
fournit « un produit ou un ...
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Master Thesis / Memoire : Une nouvelle approche de la communication axée sur le client

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Dans le cadre de mon mémoire de Master à l'Université de Bruxelles, j'ai réalisé une enquête au Quick de Waterloo concernant les habitudes des clients et la mise en place d'un système de gestion de la relation plus efficace.

Après avoir interviewé 400 clients, l'étude à révélé que le service n'était pas en adéquation avec les attentes et le profil des clients les plus fidèles.

Mon projet consistait à la création d'une application mobile permettant la personnalisation des offres et des commandes de chaque client suite à la constitution d'une base de données pour le restaurant.

Ce project fut délibéré avec Grande Distinction en juin 2013 me permettant ainsi d'obtenir le titre de maitre en Communication et Information, à finalité Communication des Entreprises.

Par la suite, ce projet fut également présenté en août devant l'équipe Marketing Quick Restaurant pour la Belgique.

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Master Thesis / Memoire : Une nouvelle approche de la communication axée sur le client

  1. 1. Année académique 2012-2013 L’optimisation de la communication au travers de la connaissance des clients : perspectives et enjeux pour le communicant LORENT, Elaine Mémoire   présenté   sous   la   direction   de   M.   Jérémy   Depauw   en   vue   de   l'obtention   du   Titre   de   Master   en   Information   et   Communication   à   Finalité   Communication  d’Entreprise  
  2. 2. 2
  3. 3. 3 Remerciements En guise de préambule à ce mémoire, nous souhaiterions formuler quelques remerciements aux personnes ayant collaboré, de près ou de loin, à l’élaboration de ce mémoire mais aussi à la réussite de nos cinq années d’étude en Information et Communication. Dès lors, nous aimerions remercier … …notre promoteur, Jérémy Depauw, pour ses nombreux conseils et sa disponibilité, sa volonté de toujours nous faire aller plus loin dans notre réflexion, ainsi que la confiance qu’il nous a accordée dans la réalisation de ce projet …notre lecteur, Yohann Delzant, qui le premier nous a encouragé dans notre démarche. ... les différents experts rencontrés, et spécialement Catherine Clause, pour sa disponibilité et ses conseils essentiels à la réalisation de ce mémoire …l’ensemble du personnel ainsi que l’équipe cadre du Quick Restaurant de Waterloo, et plus particulièrement le gérant du restaurant, Jean-Pierre Jaucot, pour le temps qu’il nous a consacré, ses conseils et son soutien dans le projet. …les quatre cent personnes ayant pris le temps de répondre à notre questionnaire …notre maman, Beatrice Bouche et notre petite sœur, Marie Lorent, pour le soutien et l’aide qu’elles nous ont prodigués, mais surtout pour leur patience face à une étudiante parfois un tout petit peu à bout de nerfs durant ces années d’étude. …nos colocataires, et plus particulièrement Pauline Laurent pour ses conseils, sa patiente et son écoute qui nous ont permis de rendre ce mémoire cette année. …nos amis, nous pensons à Elise Cardon pour ses conseils et le temps qu’elle a consacré à la relecture de ce travail. …toutes les personnes que nous ne pouvons citer par manque de place, pour leurs encouragements, leurs conseils ainsi que pour l’intérêt qu’ils ont porté à la réussite de nos études.
  4. 4. 4
  5. 5. 5 Table des matières INTRODUCTION............................................................................................................................9   PARTIE  THEORIQUE.................................................................................................................. 13   1.   Remise  en  contexte.................................................................................................... 13   1.1.   Toile  de  fond......................................................................................................................13   1.2.   Evolutions  technologiques ...........................................................................................14   1.2.1   Techniques  de  connaissance  des  consommateurs......................................................14   1.2.2.   Le  boom  d’internet...................................................................................................................16   1.3.   Apparition  d’un  «  nouveau  client  »............................................................................18   2.   La  gestion  de  la  relation  client............................................................................... 20   2.1.   Principe...............................................................................................................................20   2.2.   Approches  de  la  relation  client ...................................................................................21   2.2.1.   Un  développement  technologique.....................................................................................21   2.2.2.   Un  processus  relationnel.......................................................................................................21   2.2.3.   Un  principe  d’efficacité  organisationnelle .....................................................................22   2.2.4.   Une  stratégie  d’entreprise  globale ....................................................................................22   2.2.5.   Une  approche  au  travers  des  médias  sociaux ..............................................................23   2.2.6.   Approche  retenue  pour  notre  étude  de  cas...................................................................23   2.3.   Composantes  de  la  gestion  de  la  relation  client....................................................24   2.3.1.   Connaissance  du  client...........................................................................................................24   2.3.2.   Stratégie  relationnelle ............................................................................................................25   2.3.3.   Proposition  d’offres  personnalisées.................................................................................25   2.3.4.   Les  composantes  du  CRM  :  Bilan........................................................................................26   3.   La  segmentation.......................................................................................................... 27   3.1.   La  valeur  du  client ...........................................................................................................27   3.2.   Les  méthodes  de  segmentation  des  consommateurs ..........................................28   3.2.1.   Le  modèle  de  Pareto................................................................................................................28   3.2.2.   Le  modèle  du  «  Net  Promoter  Score  »  (NPS) ................................................................30   3.2.3.   Le  modèle  de  Value  Spectrum.............................................................................................32   3.2.4.   Le  modèle  de  RFM ....................................................................................................................34   3.3.   Conclusion  de  la  segmentation ...................................................................................35  
  6. 6. 6 4.   Personnalisation  de  l’offre ......................................................................................36   4.1.   Principe ...............................................................................................................................36   4.1.1.   Personnalisation  selon  les  individus................................................................................ 37   4.1.2.   Personnalisation  selon  les  segments ............................................................................... 37   4.2.   Formes  de  personnalisation.........................................................................................37   4.2.1.   La  personnalisation  cosmétique........................................................................................ 38   4.2.2.   La  personnalisation  transparente..................................................................................... 38   4.2.3.   La  personnalisation  collaborative..................................................................................... 38   4.2.4.   La  personnalisation  adaptative.......................................................................................... 39   4.3.   Enjeux  stratégiques.........................................................................................................39   4.4.   Objectifs  de  la  personnalisation  de  l’offre...............................................................40   4.4.1.   Pyramide  des  attentes  des  clients..................................................................................... 40   4.4.2.   Le  concept  de  satisfaction..................................................................................................... 42   4.4.3.   Le  concept  de  fidélité.............................................................................................................. 43   4.4.4.   L’augmentation  du  chiffre  d’affaire .................................................................................. 46   5.   Limites  de  la  gestion  de  la  relation  client...........................................................47   6.   Conclusion  de  la  partie  théorique.........................................................................48   PARTIE  PRATIQUE.....................................................................................................................50   1.   Hypothèse  et  méthode ..............................................................................................50   2.   Cadre  d’étude  :.............................................................................................................50   2.1.   Secteur  d’activité..............................................................................................................51   2.2.   Le  Quick  Restaurant  de  Waterloo...............................................................................52   2.2.1.   Marge  de  manœuvre  laissée  aux  franchises  du  groupe........................................... 52   2.2.2.   Méthodologie.............................................................................................................................. 53   PREMIERE  ETAPE  :  LA  SEGMENTATION  DES  CONSOMMATEURS................................................54   1.   Introduction .................................................................................................................54   2.   Méthodologie ...............................................................................................................54   2.1.   Déterminer  les  temps  de  consommations  importants........................................55   2.2.   La  méthode  du  questionnaire......................................................................................56   2.2.1.   Règles  à  respecter .................................................................................................................... 56   2.2.2.   Elaboration  du  questionnaire ............................................................................................. 57   2.2.3.   Réalisation  du  pré-­‐test........................................................................................................... 57   2.2.4.   Administration  du  questionnaire ...................................................................................... 58  
  7. 7. 7 2.3.   Difficultés  rencontrées  et  limites  de  l’enquête  :....................................................59   3.   Identification  des  groupes  cibles.......................................................................... 61   3.1.   Utilisation  du  modèle  de  Pareto .................................................................................61   3.1.1.   Fixation  des  seuils  concernant  les  consommateurs ..................................................61   3.1.2.   Synthèse  de  l’approche...........................................................................................................62   3.1.3.   Application  retenue .................................................................................................................63   3.1.4.   Elaboration  des  profils ...........................................................................................................65   3.1.5.   Limites  de  l’application  du  modèle  de  Pareto ..............................................................67   3.2.   Le  modèle  du  «  Value  Spectrum  »................................................................................68   3.2.1.   Identification  de  la  valeur .....................................................................................................69   3.2.2.   Identification  de  la  loyauté...................................................................................................69   3.2.3.   Adaptation  du  modèle ............................................................................................................70   3.2.4.   Création  de  groupes.................................................................................................................71   4.   Conclusion  de  la  segmentation.............................................................................. 75   DEUXIEME  ETAPE  :  DEFINITION  DES  OBJECTIFS....................................................................... 77   1.   Introduction................................................................................................................. 77   2.   Finalités  liés  aux  différents  segments................................................................. 77   2.1.   Groupe  1  :  les  «  Heavy-­Heavy  »....................................................................................77   2.2.   Groupe  2/1  :  les  «  Heavy-­Spender  »...........................................................................78   2.3.   Groupe  2/2  :  les  «  Heavy-­Loyal  » ................................................................................79   3.   Formulation  des  objectifs........................................................................................ 79   3.1.   Objectif  business..............................................................................................................79   3.2.   Objectifs  Marketing.........................................................................................................80   3.3.   Objectifs  de  communication.........................................................................................80   TROISIEME  ETAPE  :  ELABORATION  DES  RECOMMANDATIONS ................................................. 83   1.   Introduction................................................................................................................. 83   2.   Cadre  adjacent  aux  clients  ciblés .......................................................................... 83   3.   Recommandations  de  communication................................................................ 84   3.1.   Création  de  comptes  clients  personnels ..................................................................85   3.2.   Un  remède  à  la  simple  carte  de  fidélité....................................................................85   3.3.   Amélioration  du  besoin  de  rapidité ..........................................................................86   3.3.1.   Création  d’une  file  pour  personnes  seules.....................................................................86   3.3.2.   Possibilité  de  commander  à  l’avance ...............................................................................86  
  8. 8. 8 3.4.   Création  de  statuts  publics  pour  les  clients ............................................................87   3.4.1.   Description  du  concept .......................................................................................................... 87   3.4.2.   Liens  avec  les  médias  sociaux ............................................................................................. 88   3.4.3.   Possibilités  d’utilisation  des  données  récoltées.......................................................... 89   3.4.4.   Communication  du  concept ................................................................................................. 91   3.5.   Indicateurs  de  performance.........................................................................................92   4.   Conclusion.....................................................................................................................93   CONCLUSIONS............................................................................................................................96   1.   Conclusion  générale...................................................................................................96   2.   Conclusion  personnelle ......................................................................................... 100   Bibliographie .................................................................................................................... 102   1.   Livres ........................................................................................................................... 102   2.   Articles ........................................................................................................................ 103   3.   Sites  internet............................................................................................................. 104   4.   Entretiens................................................................................................................... 105   ANNEXES............................................................................................................................. 106   1.   Liste  des  annexes..................................................................................................... 106  
  9. 9. 9 INTRODUCTION Ce mémoire porte sur le métier de communicant et ses récentes évolutions. Nous avons pu observé qu’aujourd’hui ce dernier est rendu comptable par l’organisation de participer à l’atteinte des objectifs business. Ce constat peut être observé typiquement dans le cas de son insertion dans les départements marketing ou dans certaines équipes multidisciplinaires. Dans ce cas de figure, communiquer peut représenter un des objectifs stratégiques de l’organisation, et bien souvent, le communiquant a pour mission de l’atteindre avec efficience. Il est également intéressant de relever que la question la plus souvent posée à une professionnel de la communication au sujet d’une prise de parole, surtout lorsque l’investissement, autant en temps qu’en ressources, vise des retombées financières pour l’entreprise, est bien souvent toujours la même : « alors, Ça a marché ou pas ? ». Toute absence de réponse étant bien souvent considérée comme un aveu d’échec. Cependant, le communicant est aujourd’hui en mesure d’apporter des éléments de réponses à cette question grâce aux divers outils mis à sa disposition, tel que ceux de tracking et de reporting. Notons néanmoins que force est de constater que la limite entre l’évaluation de l’impact d’une communication est difficilement analysable indépendamment des autres moyens d’activation qu’une organisation peut mettre en place afin de parvenir à ses objectifs. A l’heure de la crise financière, les entreprises font face à une importante pression sur les budgets, ce qui se traduit notamment par une diminution des moyens accordés aux communicants pour financer sa prise de parole. Dans les cas extrêmes, ce dernier n’en dispose pas du tout. Dès lors, le recours à des outils de mesure d’impact s’avère difficile et compromis pour le communicant. Ce faisant, la pertinence de l’élaboration d’une prise de parole tient désormais à la capacité du communicant à planifier et à préparer minutieusement ses choix, plutôt qu’à posteriori, à la preuve de l’impact de la communication. L’importance est, de nos jours, pour le communicant de pouvoir toucher le bon public, au bon moment ainsi qu’avec un message adéquat. Afin de parvenir à cela, il dispose déjà d’une quantité d’informations impressionnante au sein de son entreprise. Ce développement rejoint d’ailleurs l’idée de Dimitri Maex dans son
  10. 10. 10 ouvrage : « The most successful companies today are those that are able to convert the “data deluge” we all face into insights that drive real growth » (Maex, 2012 : 12). La mise en contexte entreprise dans le cadre de cette problématique nous a permis de pointer du doigt des changements considérables dans les attentes assignées à la communication. Aujourd’hui, nous sommes bien loin du modèle linéaire de Shannon et Weaver, limité au simple transfert d’informations d’une source à ses destinataires. Suite à tous ces changements récents, les entreprises comprennent l’importance, à ce jour, de se focaliser sur les clients importants déjà existants. La fidélisation de ces derniers peut représenter un facteur de croissance rentable et durable pour l’entreprise, leur permettant de s’offrir un avantage dans leur secteur où la concurrence est en pleine croissance. Ce nouveau type de focalisation a introduit un besoin d’adaptation de l’offre selon chaque consommateur, en poussant toujours la personnalisation des messages délivrés d’un cran. Ces changements demandent aujourd’hui aux communicants, une connaissance pointue de leurs cibles auxquelles les messages sont transmis. Lors de la formulation de notre revue de littérature, nous observerons également une confusion entre les métiers de la communication, et ceux du marketing, de la gestion ou encore de la finance. Ces points seront observés dans les chapitres relatifs à la description des différentes approches de la gestion de la relation client, notamment lorsque ces nouvelles théories sont considérées comme des stratégies globales d’entreprise. La même confusion sera observée lorsque nous aborderons les différents types de segmentation. Le périmètre adjacent à la profession de communicant n’exprime en effet plus la même délimitation qu’auparavant. Nous constaterons d’ailleurs des superpositions de professions dans les taches à effectuer, ainsi que des jonctions de plus en plus importantes entre la communication et le marketing. Ce constat suscite des questions quant au périmètre des rôles et responsabilités du métier de communicant, notamment lors de la formulation de recommandations pertinentes pour l’entreprise qui l’emploie. Aujourd’hui, afin d’émettre des suggestions, tout en tenant compte du besoin de personnalisation et d’adaptabilité aux différentes cibles, le communicant doit comprendre l’ensemble de la structure organisationnelle de l’entreprise. Cette compréhension passe intrinsèquement par une approche pratique du business de l’entreprise. Cependant, cette manière de procéder dépasse probablement le cadre normal des fonctions assignées à l’expert en communication.
  11. 11. 11 Cela pose une question importante : La redéfinition et la transformation des stratégies de communication d’entreprise orientées vers le consommateur nécessitent-elle une redéfinition des rôles adjacents à la profession de communicateur ? Notre hypothèse concernant cette question de recherche est qu’effectivement, un élargissement des limites du rôle d’expert en communication s’est opéré, ainsi qu’une confusion entre les métiers de la communication et du marketing. Les raisons principales sont, selon nous, la nécessité de la personnalisation de l’offre pour capturer et préserver ses clients, mais également les évolutions technologiques ainsi que l’apparition d’un nouveau consommateur plus exigeant envers les organisations. Afin de supporter notre hypothèse, nous avons désiré vérifier par nous même les taches assignées au rôle de communicant dans l’élaboration de ses recommandations de communication. Par la suite, nous proposerons aux lecteurs les conclusions qui découleront de nos observations. L’approche de ce travail ne consiste dès lors pas en une méthode formelle de validation de notre hypothèse à proprement parlé. Ce mémoire se veut avant tout pratique et fonctionnel, et n’abordera, à priori pas, les questions concernant les ressources humaines qui découle de notre hypothèse. Notre choix s’est porté sur la construction d’un plan de communication, élaboré selon une logique de gestion de la relation client. Nous tenterons, dans ce développement, de proposer un plan de communication adéquat à l’organisation. Notre cas concret se déroulera au sein d’un restaurant franchisé situé à Waterloo appartenant au groupe international « Quick Restaurant ». Avant d’entamer cette partie pratique, nous décrirons le contexte de ce secteur d’activités, ainsi que la communication actuelle du groupe Quick Restaurant. Nous expliquerons finalement la marge de manœuvre laissée aux restaurants franchisés. Quant à notre partie théorique, nous nous attèlerons à décrire le cadre adjacent à la méthode utilisée pour la réalisation de notre plan de communication. Grâce aux nombreux ouvrages abordant la thématique de gestion de la relation client, nous avons pu structurer notre revue de littérature afin de mieux appréhender les composantes de cette nouvelle méthode. Nous décrirons tout d’abord le contexte d’émergence des stratégies de gestion de la relation client. Nous avons porté un intérêt particulier à comprendre le passage d’une politique d’entreprise axée sur le produit, limitée à la transaction simple avec le consommateur, pour arriver aujourd’hui à une orientation vers le client.
  12. 12. 12 Une fois le contexte établi, nous nous focaliserons sur le principe de gestion de la relation client et ses concepts sous-jacents. Nous tenterons d’élargir nos connaissances sur le sujet en proposant diverses approches de cette méthode. Après l’analyse des quatre composantes essentielles à une politique d’entreprise axée sur le client, nous nous pencherons tout particulièrement sur l’approfondissement de deux notions clés afin de répondre au mieux à notre développement pratique. Tout d’abord, nous essayerons d’apporter une certaine diversité quant à la notion de valeur du client pour une entreprise. Au cours de cette étape, nous essayerons d’identifier les possibilités données de segmentation actuelles au travers de cette méthode. Nous aborderons également les impacts possibles de la personnalisation et de l’individualisation de l’offre mise en avant dans la méthode de la gestion de la relation client. De ce fait, nous explorerons les concepts avoisinants ce principe tels que le niveau de satisfaction, de l’attachement émotionnel à la marque, ou encore de la fidélité éprouvée par les consommateurs lors de l’établissement d’une relation durable entre eux et l’organisation.
  13. 13. 13 PARTIE THEORIQUE Remise en contexte Nous développerons dans ce point une remise en contexte des éléments ayant pu introduire des changements dans le rôle et l’implication du communicant. Nous nous soucierons également de comprendre les changements opérés au sein des organisations depuis le passage à une orientation axée sur le consommateur. Autrefois, la priorité était effectivement mise, avant tout, sur la productivité et la vente. La logique des stratégies était guidée par une approche centrée sur le produit et non sur le client. La crise financière et les récentes évolutions technologiques ont aujourd’hui amené à une revisite du rôle d’expert en communication, tout en poussant doucement les clients au centre des stratégies d’entreprise. Les raisons de ces changements sont multiples. Tout d’abord, les évolutions technologiques ont apporté d’importants changements quant au traitement des informations, tant de la part des organisations que des clients. Pensons au développement d’internet ayant poussé les entreprises à soigner leur réputation ou encore à ne plus se sentir à l’abri d’une crise provoquée par des acteurs influents sur le web. Ces évolutions technologiques ont également introduit un changement au niveau des consommateurs eux-mêmes. En effet, il est aujourd’hui possible de recueillir très facilement des données exploitables manipulables sur ses clients. De plus, le contexte économique actuel de la société a introduit de grandes modifications dans la gestion des entreprises. Finalement, les consommateurs, autrefois passifs, sont à présent devenus des acteurs de l’avenir des entreprises. La société a ainsi vu apparaître un nouveau consommateur : plus exigeant, plus informé, plus individualiste. 1.1. Toile de fond Le contexte financier actuel joue un rôle très important dans le développement du rôle et des fonctions attenantes au communicant. Ce dernier témoigne à ce jour d’une participation active à l’atteinte des objectifs business que l’entreprise se fixe. La communication est devenu, en très peu de temps, un facteur de croissance indispensable et non négligeable. En effet, même en période de crise, les organisations doivent continuer à travailler sur la production et la vente afin de rester actives dans leur
  14. 14. 14 secteur. Et comme nous le savons, la communication dessert cet objectif primordial pour la vie d’une entreprise. La crise financière de 2008 a également fait naitre des consommateurs beaucoup plus inquiets, se sentant moins en sécurité face aux marques. Cela a entrainé « une vigilance sur les prix face aux augmentations jugées excessives dans de nombreux secteurs depuis le passage à l’euro, une ruée sur le discount pour tous les segments de la population, un ressenti de produits trop nombreux, etc. » (Jourdan, Laurent, Pacito, 2011 : 118-120). La crise économique a ainsi fortement affecté la perception des marques par les consommateurs. Ce premier élément induit un net changement dans les messages délivrés aux clients. L’objectif est, à ce jour, de les rassurer et de les convaincre des produits et services proposés. Pour mettre en place ce changement, il est impératif de passer par l’identification des groupes de consommateurs clés et la connaissance approfondie de ces derniers (Ohana, 2002 : 3). Ensuite, l’environnement dans lequel les marques naissent et s’agrandissent est devenu hostile. Etant donné la croissance exponentielle du nombre de nouvelles entreprises sur le marché en à peine dix ans, on ne peut que constater l’augmentation de la concurrence dans l’ensemble des secteurs (sauf exceptions). Les clients ont aujourd’hui le choix parmi plusieurs dizaines de marques pour une même catégorie de produits et services. Mettre en place des stratégies afin que le client se sente privilégié et important est devenu primordial. De plus, les conditions économiques obligent les entreprises à faire des concessions et des réorganisations budgétaires. Ces dernières se manifestent, comme nous l’avons vu dans notre introduction, par également une réduction des budgets accordés à la communication. La gestion de la relation client intervient sur ce point. En effet, cette approche permet à l’entreprise de réduire ses coûts en adoptant des stratégies qui lui permettent de diminuer, par la suite, ses dépenses en marketing et communication et ce grâce à un ciblage de la clientèle plus efficient (Baran, Zerres, Zerres, 2008 : 2). 1.2. Evolutions technologiques 1.2.1 Techniques de connaissance des consommateurs Les outils de récolte d’informations ont évolué d’une manière considérable ces dernières années. Il est aujourd’hui possible de collecter des données sur les
  15. 15. 15 consommateurs d’une manière plus rigoureuse. Le développement d’internet n’est pas non plus à négliger dans l’apparition de ces changements dans le rôle du communicant et des nouvelles méthodes de traitement de la communication. En effet, le net permet de retracer l’entièreté des recherches d’un consommateur, de cibler ses intérêts, d’avoir accès à toutes sortes de données sociodémographiques au travers d’entretiens, de questionnaires, de programmes de fidélisation (tel que les cartes Carrefour par exemple), etc. Le développement de programmes au sein même des entreprises permet également une gestion continue et automatisée des données recueillies sur les personnes actives ou passives de l’entreprise (Baran, Zerres, Zerres, 2008 : 8-9). Ces évolutions technologiques ont également permis aux entreprises de rassembler des informations exploitables retraçant les comportements d’achat de certains groupes de consommateurs clés. Bien sûr, ces données ont toujours existées, mais n’ont cependant jamais été considérées comme assez solides et utilisables. Aujourd’hui, la quantité d’informations générée par les consommateurs a doublé, voire triplé. Dès lors, les comportements d’achat sont de plus en plus facilement identifiables et, qui plus est, identifiés à partir d’une base solide par les entreprises. Celles-ci peuvent actuellement prédire la valeur d’un consommateur pour l’entreprise, autant depuis son arrivée qu’au niveau de la répétition de ses achats et de ses propres intentions d’achat (Maex, 2012 : 13-16). De plus, les outils d’analyse n’ont jamais été aussi puissants qu’aujourd’hui. Certains programmes supportent la gestion d’une large quantité d’informations, sans intervention humaine. Ces logiciels permettent de découvrir des tendances et des relations importantes entre des consommateurs, des comportements d’achat et certains produits d’une marque par exemple. Ils peuvent aller jusqu’à la gestion des informations issues d’une campagne de communication et au dressage de profils des différents segments de consommateurs (cf. point 3) (Payne, Frow, 2013 : 173). Finalement, l’émergence d’internet a également permis d’amplifier ce phénomène de connaissance des consommateurs : tout devient mesurable et la quantité de données disponibles ne fait qu’augmenter de jour en jour. Pour exemple, le moteur de recherche Google s’empare tous les mois de près de dix milliards de données issues des recherches des individus. Cette quantité astronomique d’informations est sans précédent. Aujourd’hui, les entreprises peuvent comprendre, au travers des données provenant d’internet (blogs, médias sociaux, forums, etc.) : pourquoi les consommateurs
  16. 16. 16 s’engagent avec une marque précisément ? Mais surtout que vaut cet engagement dans l’objectif business de la marque ? (Maex, 2010 : 13-28). 1.2.2. Le boom d’internet Selon le livre de Millerand, Proulx et Rueff, l’internet d’aujourd’hui (ou web social) se définit comme suit : « d’une part, l’émergence de nouveaux dispositifs numériques indissociables de l’évolution d’internet (Web 2.0), et, d’autre part, le développement d’usages originaux médiatisés par ces dispositifs et centrés sur la participation active des usagers dans la production et la diffusion des contenus circulant sur la toile ». (Millerand, Proulx, Rueff, 2010 : 5) De 1998 à 2008, le développement d’internet a vu naitre plusieurs nouvelles pratiques d’une importance considérable. Dans le point ci dessous, nous décrirons les caractéristiques majeures de ce changement opéré depuis peu. 1.2.1.1. Caractéristiques L’une des caractéristiques les plus importantes aujourd’hui réside dans la capacité des utilisateurs à pouvoir « créer, remixer et partager du contenu » (Qualman, 2010 : 14) en ligne. Ce principe, aussi appelé « User Generated Content (UGC) », apparaît à plusieurs niveaux sur internet, notamment grâce à la simplicité d’utilisation des nouvelles technologies (Millerand, Proulx, Rueff, 2010 : 14). La possibilité est laissée aux utilisateurs de : - contribuer à l’élaboration des connaissances présentes sur internet en publiant leurs avis personnels - écrire des commentaires concernant les propos des autres utilisateurs - ajouter des photos, vidéos, images en ligne illustrant des expériences vécues ou autres. De nos jours, internet abrite une quantité d’informations si importante que certaines personnes l’utilisent pour structurer « leurs points de vue, leurs idées sur les grands problèmes de la société autant que sur les acteurs de cette dernière – institutions publiques ou privées, entreprises et marques proposées » (Van Laethern, Billon, Bertin, 2011 : 34).
  17. 17. 17 Ce premier phénomène est amplifié par l’anonymat et l’absence de risque que procure le web participatif à chaque utilisateur. De ce fait, rares sont les personnes se gardant de critiquer ou de donner leur avis sur internet, en particulier sur les médias sociaux (Millerand, Proulx, Rueff, 2010 : 93-108). Internet a également élargi la notion de « liens faibles » propre à Granovetter (1973). En effet, la collaboration grandissante entre les individus non issus d’une même communauté (physique) ou ne présentant qu’un faible lien, a renforcé le phénomène des « coopérations faibles ». Les individus présentant les mêmes intérêts se réunissent aujourd’hui très facilement sur internet. Cela renforce dès lors encore le poids des consommateurs d’une même catégorie face à une marque par exemple. Soulignons également la présence d’influenceurs au sein de ces communautés créées sur internet. Ceux-ci ont la capacité de faire circuler du contenu très rapidement et à un très grand nombre de personnes. Ils sont jugés comme étant des « personnes de confiance » par les autres utilisateurs (Millerand, Proulx, Rueff, 2010 : 93-108). . Enfin, les évolutions technologiques laissent le choix aux utilisateurs parmi une pluralité de pratiques et d’usages. Citons quelques-uns des outils mis à la disposition de la population aujourd’hui : les blogs, les médias sociaux, les sites de partages de fichiers, de vente en ligne, de comparaison de prix, etc. Depuis seulement quelques années, nous assistons à l’émergence d’un consommateur mobile. Cela révolutionne le comportement des consommateurs dans son entièreté. L’internet mobile revalorise les systèmes d’offre de contenus, d’applications et de services gratuits. Ses caractéristiques sont multiples, mais la géolocalisation et l’instantanéité en sont les principales : - la géolocalisation : l’utilisateur peut accéder à des informations adaptées à l’endroit où il se trouve : restaurants, magasins, promotions, etc. (Van Laethem, Billon, Bertin, 2011 : 27-29) - l’instantanéité : toute personne peut poster un commentaire ou une vidéo grâce à son GSM dans la seconde où l’information est captée. L’accessibilité est permanente. D’un autre coté, les utilisateurs n’ont plus le temps de prendre du recul par rapport à leur frustration et postent du contenu parfois exagéré ou amplifié par rapport à la réalité (Oualman, 2010 : 39).
  18. 18. 18 1.2.1.2. Enjeux pour les entreprises Les caractéristiques du web 2.0 rendent les marques plus fragiles et dommageables, comme le démontrent les propos tenus par Jeff Bezos, patron d’amazon.com1 : « si vous rendez vos clients mécontents dans le monde réel, ils peuvent en parler chacun à 6 amis. Sur internet, vos client mécontents peuvent en parler chacun à 6000 amis » (Jourdan, Laurent, Pacito, 2011 : 118-137). Il est dès lors essentiel pour les entreprises de connaître et de maitriser la relation avec leurs clients. Notons également que le nombre d’individus présents sur internet grandit de jour en jour. D’après le site internet mondial de « World Stat », l’Europe a vu grandir sa population en ligne de près de 400% en seulement dix ans. Si ce chiffre continue de grandir, on ne peut que conseiller aux marques de faire attention à la satisfaction et à la fidélité de leurs consommateurs, celles-ci étant automatiquement et quasiment instantanément reflétées par les utilisateurs sur internet. En guise de conclusion, ajoutons que les statistiques des usages principaux d’internet en 2011 classent la « recherche d’informations sur une marque » en quatrième position (Van Belleghem, Eenhuizen, Veris, 2011 : 98). Face à ce phénomène, nous pouvons réaliser un lien avec les résultats d’une recherche sur Google (moteur de recherche le plus utilisé) quant à une marque spécifique : les résultats obtenus ne seront que partiellement issus de l’entreprise, le reste venant de blogs, de discussions ou d’échanges d’avis de consommateurs sur les médias sociaux. Effectivement, Google référence une page internet selon sa popularité2 . A cela, ajoutons le fait que les consommateurs ont tendance à prendre plus en compte l’avis de leurs pairs que celui de l’entreprise. Cette addition de facteurs nous indique l’importance grandissante pour les marques de la satisfaction et la fidélité des consommateurs dans la construction de leurs stratégies. 1.3. Apparition d’un « nouveau client » En raison de la situation économique quelque peu défavorable depuis 2008, du climat concurrentiel auquel les marques ont tendance à faire face ainsi que des évolutions 1 Site d’e-commerce mondial considéré comme le plus important à ce jour 2 Excepté dans le cas de où la marque paie pour être référencée en premier (cf. le « paid media »).
  19. 19. 19 technologiques, la société a constaté l’émergence d’un « nouveau consommateur ». Ce dernier exprime de nouveaux comportements et de nouvelles logiques de consommation. La relation entre le client et l’entreprise s’est ainsi récemment modifiée pour faire place au consommateur acteur. Plusieurs éléments définissent ce nouveau client dans son comportement d’achat. Tout d’abord, il peut aujourd’hui s’informer et comparer d’une manière efficace les produits qui lui sont proposés. Il est également plus individualiste, mais aussi imprévisible et exigeant quant à l’accomplissement de ses besoins. Ensuite, son comportement traduit une dimension citoyenne beaucoup plus importante qu’autrefois. Il est finalement beaucoup plus regardant de la valeur de ses achats. En d’autres mots, le consommateur devient extrêmement économe et écologiste face à ses achats (Ohana, 2002 : 5-9). Tout d’abord, il est informé et capable de comparer les produits et services qu’on lui propose. Une meilleure éducation et un développement considérable des nouvelles technologies lui permettent « d’entretenir ses connaissances et de rechercher toujours plus d’informations » (Ohana, 2002 : 4). Les moyens mis à sa disposition afin de faciliter son apprentissage sont nombreux : les sites internet de comparaison de prix (et de marques), les avis donnés par d’anciens utilisateurs sur les divers forums, les médias sociaux, les médias traditionnels, les émissions télévisées destinées spécialement aux consommateurs, etc. Deuxièmement, le nouveau client est plus individualiste qu’auparavant. Il ne cherche plus à s’affirmer en tant que groupe, mais bien en tant qu’individu : se différencier de son voisin est devenu une priorité. Il est aussi imprévisible. Même si les comportements des consommateurs sont statistiquement mieux connus grâce aux nouvelles technologies, ils sont paradoxalement moins faciles à cerner qu’autrefois. Citons les femmes étant de plus en plus présentes dans les rayons de bricolage, les hommes amateurs de cosmétiques, etc. Finalement, il est plus exigeant. On constate principalement une augmentation de la demande en terme de garanties, de service 24 heures sur 24, d’accessibilité, de réactivité de la part de l’entreprise. Aujourd’hui, il serait impensable pour une entreprise de ne pas répondre à une demande ou une plainte de son client (Ohana, 2002 : 4-5). Troisièmement, le client est devenu citoyen. Il « donne un contenu moral à son comportement d’acheteur » (Ohana, 2002 : 5). Bien entendu, le client privilégie les prix
  20. 20. 20 bas, mais exclut bien souvent la possibilité que ses produits aient été confectionnés dans des pays en voie de développement, ou encore par des enfants. D’un autre coté, il est reconnaissant envers les entreprises qui mettent en place des « chartes d’éthique garantissant un minimum de droits sociaux à leurs lointains sous-traitants » (Ohana, 2002 : 5). Ensuite, le client est économe. Il porte énormément d’attention aux notions de coûts et dépenses. On voit depuis quelques années une population de plus en plus importante lors de la période des soldes. De plus, les nouvelles pratiques lui permettent de comparer et ainsi de connaître le prix moyen des produits. Plus encore, le client est écologiste. Il attend de toute entreprise, particulièrement des entreprises importantes ou multinationales, le respect de l’environnement. Au final, le consommateur se montre sous un tout autre jour, avec des exigences relativement plus importantes qu’autrefois. De plus, il faut ajouter que le comportement de ces consommateurs facilement négatif lorsqu’il est déçu, vexé, ou tout simplement lorsque qu’il est contrarié. La gestion de la relation client 2.1. Principe La gestion de la relation client est une philosophie adoptée par certaines entreprises afin de répondre à ce contexte en perpétuel changement ainsi qu’à l’émergence d’un nouveau consommateur. L’objectif du processus mis en place est de maximiser la valeur des consommateurs au travers d’une activité de communication continue, basée sur une connaissance approfondie des consommateurs. Ce principe s’attarde de ce fait principalement à augmenter la satisfaction, la loyauté, la rétention et la fidélité des consommateurs (Chen, 2009 : 4177). Cette connaissance du consommateur est souvent établie à partir d’outils et techniques permettant la collecte et la gestion d’informations clés concernant les clients. Ces stratégies instaurées sur base d’une logique de gestion de la relation client repose sur la connaissance extrême des prospects mais surtout des clients existants de la marque (Baran, Zerres, Zerres, 2008 : 2).
  21. 21. 21 2.2. Approches de la relation client Cependant, depuis son introduction, la gestion de la relation client inspire une certaine confusion quant à sa définition et ses particularités. La diversité des stratégies s’orientant vers le client amène les experts à proposer quatre déclinaisons, certaines plus développées que d’autres, afin d’aborder les composantes essentielles de la pratique. La définition de ces différents points de vue nous aidera également à ne pas garder une approche unique et universelle face aux stratégies de CRM dans la suite du travail. 2.2.1. Un développement technologique Le développement technologique aborde la gestion de la relation client au travers des nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC). En 2000, une définition est donnée par Metagroup quant à cette approche : « automatisation de processus d’entreprise horizontalement intégrés, à travers plusieurs points de contact possibles avec le client (marketing, vente, après-vente et assistance technique), en ayant recours à des canaux de communication multiples et interconnectés » (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 1-4). 2.2.2. Un processus relationnel Le processus relationnel, une approche relativement différente de la première abordant le principe comme un « développement technologique », se concentre sur l’introduction d’une relation durable avec le client. Elle est perçue comme « un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissances sur la clientèle, l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client » (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 2). Le recours aux nouvelles technologies de l’information et de la communication n’est pas une condition sine qua non. L’objectif n’est pas de concrétiser une vente à tout prix, mais bien d’identifier, de connaitre et d’approfondir la relation avec la clientèle d’une manière durable. En approfondissant cette relation, l’entreprise peut mieux répondre aux attentes de ses clients et les orienter dans leurs achats. D’un point de vue consommateur, l’entreprise apparaît comme un « interlocuteur capable de l’identifier, de respecter ses attentes et, surtout, de lui accorder des égards particuliers » (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 3). Cela apparaît comme un avantage concurrentiel considérable donné aux entreprises adeptes de cette approche (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 : 202-203).
  22. 22. 22 2.2.3. Un principe d’efficacité organisationnelle En 2004, le centre de recherches technologiques Gartner Group propose une avancée dans la définition de la relation client (CRM) : « Le CRM est une stratégie d’entreprise qui, à l’aide des NTIC, vise à optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de clientèle spécifiques, en favorisant les comportement propres à répondre aux souhaits du client et en appliquant des processus centrés sur le client » (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 3). Cette approche ne semble plus considérer le CRM comme un processus, mais bien comme une stratégie complète d’entreprise. Les objectifs fixés par l’adoption de cette méthode sont au nombre de deux : favoriser une meilleure rentabilité pour l’entreprise d’une part, et augmenter la satisfaction des consommateurs d’autre part. Le dernier point concernant la satisfaction consiste essentiellement à instaurer une relation durable et bénéfique afin d’inciter le client à ne pas se tourner vers la concurrence. Les chercheurs instaurent cependant une limite quant à l’efficacité organisationnelle qui ne peut être entravée par des stratégies visant à l’augmentation de la satisfaction des clients (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 3-4). 2.2.4. Une stratégie d’entreprise globale La dernière approche, plus radicale que les trois autres, est une stratégie d’entreprise globale développée par McKenna (1998), auteur du concept de « marketing en temps réel ». Il admet qu’un système de gestion de la relation client doit « mettre en place une infrastructure servant à nouer une relation durable avec le client » (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 3). La mise en place d’un tel système a pour objectif d’abattre les frontières de l’entreprise : « L’infrastructure d’une entreprise tournée vers le client doit s’étendre à l’ensemble de celle ci et, au delà de ses limites, à ses clients, fournisseurs, sous-traitants, distributeurs et détaillants » (Brown, 2006 : 63). Cela se manifeste notamment par la création de plateformes permettant aux consommateurs de vérifier la disponibilité de certains produits ou services, de suivre l’avancée de certaines de ses commandes, ou encore de prendre connaissance des commentaires des autres acheteurs sur les services proposés par l’entreprise. Suite à l’intégration de ce type de système, l’entreprise peut aisément mettre en place une collecte d’information auprès de sa clientèle et, ainsi, entrer plus aisément en contact avec elle. Cette approche rejoint également la notion de « marketing en temps réel » de Mc Kenna en raison de son instantanéité : l’entreprise
  23. 23. 23 peut rapidement répondre, pour ainsi dire « en temps réel », aux attentes de sa clientèle (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 4). 2.2.5. Une approche au travers des médias sociaux Cette approche, se basant essentiellement sur l’utilisation des outils de relations sociales développées sur internet tels que les médias sociaux, se matérialise dans la notion de « social CRM ». La particularité de cette démarche est qu’elle prend en compte le client social comme un individu qui « communique, qui partage, qui recherche l’avis de ses pairs dans ses prises de décision de tous les jours » (Tamis, 2012 : techtoc.tv). Cette approche intègre dès lors les sentiments des consommateurs ainsi que leurs perceptions des produits et services. Elle se concentre sur l’aspect acquisition de clients et d’information permettant de mieux piloter les stratégies d’entreprise sur les médias sociaux. De part l’analyse de leur e-réputation en ligne, les entreprises peuvent au mieux identifier les besoins et attentes de leur consommateurs, pour ensuite y apporter une réponse en adéquation avec les expériences vécues. De plus, cette vision de la gestion de la relation client accentue l’objectif d’engagement en introduisant des conversations, des interactions, du partage et de la création de contenu entre la clientèle et l’entreprise, mais aussi entre les clients (Techtoc.tv, 2013). 2.2.6. Approche retenue pour notre étude de cas Suite à l’énonciation de ces quatre approches manifestant des évolutions de l’une à l’autre, nous retenons plusieurs éléments clés pour l’élaboration de ce mémoire. Nous considérons le CRM comme une méthode de connaissance des clients qui nécessite la mise en place d’infrastructures basées sur les nouvelles technologies de l’information et de la communication. Evidemment, nous restons conscientes des limites financières imposées par l’utilisation de ces moyens de communication. De plus, nous prenons énormément en compte la dimension sociale apportée récemment par les médias sociaux, et les notions d’interaction et de partage qui en ressortent. L’accent est ici également mis sur l’identification de segments clés pour l’entreprise en terme de rentabilité. L’objectif est d’améliorer la relation à long terme avec cette clientèle, en élaborant une personnalisation de l’offre pour ces segments à haut potentiel. Nous nous approchons de ce fait des objectifs fixés par l’approche basée sur le principe d’efficacité organisationnelle, à savoir l’augmentation de l’apport financier
  24. 24. 24 de certains segments ainsi que de la satisfaction. Le principe stratégique final est de satisfaire et de fidéliser les consommateurs importants au travers de traitements personnalisés afin de parvenir à une certaine intimité3 . Une fois parvenue à cet objectif, l’entreprise génère de la rétention, mais s’accorde aussi un « avantage concurrentiel » sur le marché concerné. 2.3. Composantes de la gestion de la relation client Une gestion de la relation client efficiente donne plusieurs avantages aux entreprises. Tout d’abord, avec l’appui des bases de données reprenant des informations complètes et précises sur la clientèle, les sociétés peuvent dresser des profils précis de leurs consommateurs. Elles peuvent également identifier les besoins de leurs consommateurs clés (c’est-à-dire ceux qui ont le plus de potentiel) sur base de comparaisons entre différents segments de la clientèle. Finalement, ces données leur permettent de développer des offres adaptées et personnalisées pour certains segments estimés comme plus importants (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 : 202-203). Dans les points suivants, nous développerons chacune des composantes de la gestion de la relation client en détail afin d’assurer notre compréhension. 2.3.1. Connaissance du client La gestion de la relation client repose sur la collecte d’information sur la clientèle : « l’entreprise concentre ses efforts sur l’élaboration d’une base de clientèle à l’aide de moyens techniques ainsi que de formations précisément étudiées pour rendre sa force de vente pus efficace » (Brown, 2006 : 93). Les points de vue sont divergents quant aux manières de connaître cette dernière. Un premier procédé s’attarde sur l’identification des segments clés, alors que le deuxième entreprend une connaissance individuelle de chaque client. Bien que l’objectif de ces deux visions reste l’intégration d’une relation durable et réciproquement profitable, une différence s’opère dans l’utilisation des nouvelles technologies. Afin d’offrir une relation durable ainsi qu’un offre adaptée à la personne, certaines entreprises mettent en place des systèmes de collecte d’informations assez développés. 3 Terme anglophone : « Customer intimacy » (Hallberg, 1995)
  25. 25. 25 Ces données individuelles sont principalement complétées à l’aide de systèmes utilisant les NTIC, mais peuvent tout aussi bien l’être par des études de marché, des questionnaires, etc. Les informations collectées doivent permettre à l’entreprise de servir leurs clients en temps réel, en identifiant leurs attentes en fonction de leurs données personnelles, pour enfin leur offrir des solutions plus appropriées à leurs besoins (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 4). En outre, la théorie défend une troisième approche de la gestion de la relation client sans l’adoption de moyens technologiques élaborés. Ce cas de figure ne se présente que dans les cas où « l’entreprise est modeste et gérable à petite échelle et qu’elle n’est dans l’obligation d’entretenir des relations privilégiées qu’avec un nombre limité de clients » (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 4). 2.3.2. Stratégie relationnelle L’optimisation de la relation client constitue l’objectif premier de cette phase. La connaissance approfondie des consommateurs et de leurs comportements d’achat a pour objectif d’aider l’entreprise à façonner cette relation durable avec ses clients. En effet, la création de bases de données, comme expliqué ci-dessus, amène les entreprises à mieux identifier, suivre, comprendre et connaître leurs consommateurs. L’entreprise va segmenter ses consommateurs par groupe relatant des besoins comparables, avec l’objectif de pouvoir servir chacun d’eux d’une manière optimale. En d’autres mots, il ne s’agit plus de « visées à court terme, ne manifestant qu’un intérêt limité envers le client » (Jallat, Stevens, Volle, 2006, 10). Le succès est mesuré, dans ce cas de figure, par le nombre de transactions effectuées et la part de marché gagnée. A l’inverse de ceci, nous retrouvons les entreprises ayant adopté une stratégie centrée sur le client. Ces dernières accordent une attention plus élevée aux consommateurs, surtout les plus avantageux et profitables, afin de développer une relation débouchant sur une meilleure rentabilité, ainsi qu’une plus grande satisfaction. Une attention toute particulière est portée envers ces clients jugés importants (Degon, 1998 : 99-101). 2.3.3. Proposition d’offres personnalisées « A ce stade, l’entreprise a compris qu’elle ne peut apporter les mêmes avantages à tous ses clients » (Brown, 2006 : 94). En effet, certains segments de consommateurs identifiés ci-dessus laissent espérer des perspectives pour l’entreprise à plus long terme
  26. 26. 26 que d’autres. Il est primordial d’identifier ces clients prometteurs avant de commencer cette étape (Brown, 2006 : 94). Le comportement des consommateurs peut être tracé au travers des données recueillies. Grace aux informations retenues, l’entreprise peut obtenir des aperçus (« insights ») assez pertinents des besoins et attentes de ses consommateurs. De ce fait, les marques inspirées par cette méthode peuvent adapter plus aisément les produits et les services et personnaliser les offres pour des groupes de consommateurs en particulier. En effet, cette façon de travailler peut faciliter la tâche des entreprises dans l’augmentation de la satisfaction de ses consommateurs (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 : 202-203). Cette mise en place d’offres personnalisées, individuelles ou collectives (pour l’ensemble d’un segment), peut présenter un risque et une complexité plus intense. Il est nécessaire de garder à l’esprit la combinaison de production de masse et une certaine flexibilité (Jallat, Stevens, Volle, 2006 : 12). Nous reviendrons plus en détail dans le dernier chapitre sur la personnalisation et l’individualisation de l’offre. 2.3.4. Les composantes du CRM : Bilan La définition des composantes de la gestion de la relation client nous apporte plusieurs éléments clés pour notre recherche. Tout d’abord, l’importance des informations capturées et sélectionnées concernant les clients a été mise en avant. Nous avons également vu les méthodes de récolte de données préconisées suivant le type d’entreprise. Rendue possible grâce à la collecte de ces données, la segmentation de la clientèle (individuelle ou sous forme de segments) a pour objectif d’identifier les consommateurs manifestant le plus de potentiel pour l’entreprise. Un fois ces derniers identifiés, la société peut se permettre de proposer des offres personnalisées et faire ainsi en sorte que ces consommateurs se sentent privilégiés ou encore avantagés par rapport aux autres. Cette création de relation avec certains consommateurs est également à la base de l’augmentation de la satisfaction, voire de la fidélisation du client. Finalement, l’identification des attentes et des besoins de ces individus importants permet à l’entreprise de s’octroyer un avantage concurrentiel dans son secteur d’activité. Ce point n’est pas à négliger étant donné l’augmentation de la concurrence dans l’ensemble des secteurs d’activité depuis quelques années.
  27. 27. 27 Dans les chapitres suivants, nous nous attarderons à développer deux composantes essentielles à l’élaboration de ce mémoire, tant du point de vue théorique que pratique : la segmentation ainsi que la personnalisation de l’offre et son rôle au niveau de la satisfaction et de la fidélité des consommateurs. La segmentation Dans le point précédent, nous avons abordé l’importance de la segmentation de la clientèle afin d’identifier les consommateurs essentiels et enclins à augmenter les bénéfices d’une société. Ces consommateurs « clés » sont en conséquence ceux manifestant une « valeur importante » pour la marque, notion que nous définirons dans les lignes suivantes. De plus, nous tenterons d’exposer (de manière non exhaustive) les différentes possibilités de segmentation offertes aujourd’hui. Chacune de ces dernières amènera des éléments complémentaires à la compréhension de la notion de « valeur du client ». 3.1. La valeur du client La valeur du consommateur s’établit suivant deux éléments. Tout d’abord, il s’agit de prendre en compte l’ensemble du revenu généré et, ensuite, de le mettre en relation avec la période d’affiliation de ce client. Précisons tout de même que l’ensemble des revenus prend en considération différentes composantes telles que les coûts de conquête du consommateur (déduction faite des coûts d’entretien de ces derniers), les coûts de maintien de ce nombre conquis, mais aussi « les coûts pour élargir la durée de la relation du client avec l’entreprise, les coûts pour élargir le champ de prestation aux clients, les coûts de gestion de la clientèle, etc. » (Ohana, 2001 : 24). De cette réflexion sont apparues de nouvelles théories concernant la valeur des clients. Il a été indiqué que la prospection de nouveaux clients demandait en réalité des frais plus importants que l’entretien d’une clientèle déjà existante. L’Association Américaine de Management (American Management Association) a fait le constat que les couts d’acquisition d’un nouveau consommateur étaient cinq fois plus élevés que ceux pour retenir un client déjà existant. Ce phénomène est d’ailleurs particulièrement présent dans le secteur de la vente de services (Chen, 2009 : 4177). Le chiffre d’affaires pour une marque est effectivement calculé selon la combinaison des profits et des pertes générés par l’ensemble des consommateurs confondus. Cependant, les bénéfices d’une
  28. 28. 28 marque sont générés par les clients actuels. Quant aux pertes, elles proviennent des individus ne consommant pas, ou très peu, les produits et services offerts par la marque (les dépenses marketing pour les conquérir dépassent les bénéfices générés). Ainsi, nous constatons un aspect essentiel quant à la valeur des clients : certains consommateurs sont de loin plus profitables que d’autres en terme de rentabilité. Ils ne peuvent dès lors pas tous être considérés de la même manière quant à l’attribution des budgets de gestion. Cela amène une toute autre réflexion dans l’élaboration des stratégies d’entreprise aujourd’hui. Ces groupes de consommateurs ciblés sont en nombre restreint. Ensuite, ils ne peuvent être négligés en raison du profit généré en faveur de la marque (Hallberg, 1995 : 27-30). Ces observations ont contribuées à l’apparition de nouvelles méthodes de segmentation basées sur la différence de bénéfices engendrés. Elles permettent, en d’autres termes, d’identifier les consommateurs importants pour la marque en terme de valeur. 3.2. Les méthodes de segmentation des consommateurs La segmentation consiste en une « technique marketing ayant pour but de fragmenter une cible initiale de prospects en un nombre de cibles plus petites suivant des critères de qualification permettant de regrouper ces sous-cibles en segments homogènes pertinents » (Ohana, 2001 : 54). Nous considérons dès lors un segment de consommateurs comme un groupe de clients (ou prospects) sélectionnés au sein d’une base de données à partir de différentes caractéristiques communes pouvant découler de besoins ou de comportements d’achat équivalents. 3.2.1. Le modèle de Pareto En 1896, l’Italien Vifredo Pareto introduit dans son travail le principe du 80/20 (Hallberg, 1995 : 32-48). Depuis, il a été nommé de bien d’autres manières : « le principe de Pareto », « la Loi de Pareto », « la règles des 80/20 », « le principe du moindre effort », « le principe du déséquilibre », etc. (Koch, 2008 : 7). Ce principe basé sur la non linéarité affirme qu’un déséquilibre redondant existe entre les causes et les résultats, les efforts et les récompenses. Dans le monde des entreprises, il prend la forme d’un déséquilibre entre les profits de Figure 1 : déséquilibre systématique et prévisible émis par le modèle de Pareto (Koch, 2008 : 18)
  29. 29. 29 l’entreprise et le nombre de catégories de produits vendus. En d’autres termes, seulement 20% des produits engendreraient près de 80% des profits. Cela s’applique dans le même sens pour les consommateurs. En effet, le principe suggère que 20% des consommateurs seraient à l’origine de 80% du chiffre d’affaires de l’entreprise (Koch, 2008 : 18-24). Le principe de Pareto suppose une relation de 80%/20%. Il est utile de préciser que cela ne fait référence qu’à une hypothèse et non à une règle d’or inchangeable. Effectivement, selon les différents cas, 80% du profit peuvent provenir de 30% des consommateurs, ou encore de 15% de ces derniers. Il est n’est pas nécessaire de se limiter à l’addition de chiffres formant un total de cent (Koch, 2008 : 18-24). Dans la pratique, ce concept se traduit par une segmentation tout à fait différente des théories classiques. L’objectif n’est plus de se baser sur des critères démographiques, géographiques, de vie, d’attitude, etc. Au contraire, le principe de Pareto amène une segmentation sur le critère d’opportunité des différents profils pour la marque. Il divise l’ensemble des consommateurs en quatre groupes distincts selon l’apport financier à la marque (Hallberg, 1995 : 32-48) :  High-profit segment  Medium-profit segment  Low-profit segment  No profit. Selon le principe de Pareto, les consommateurs manifestant le plus de potentiel au niveau de la rentabilité pour l’entreprise ne composent que 20% de la clientèle totale. Cette théorie permet d’identifier l’importance des groupes suivant leur contribution totale aux profits de l’entreprise. Le graphique ci-dessus indique que le segment « high » composé de 22% des consommateurs produit 79% des bénéfices, le segment « medium » 17%, et ainsi de suite. Encore une fois, il est important de préciser que ces chiffres ne sont donnés qu’en guise d’indication. Figure 2 : Pyramide de Pareto (Maex, 2012 : 30)
  30. 30. 30 3.2.2. Le modèle du « Net Promoter Score » (NPS) En 2003, Fred Reichheld apporte une nouvelle méthode de segmentation des consommateurs sous le nom du « Net Promoter Score ». Selon lui, le montant des dépenses et la satisfaction des clients ne sont pas les seules variables à prendre en compte. En effet, une autre valeur bien plus importante doit selon lui être considérée : il s’agit de la recommandation. Ce point constitue une des sources les plus importantes de différentiation entre les différents consommateurs. Au travers de sa célèbre (et ultime) question posée lors de sondages ou enquêtes de satisfaction : « comment recommanderiez-vous notre entreprise à un ami, un collègue ou un membre de votre famille ? » (Thys, 2011 : 14), il inaugure un nouveau système de segmentation suivant trois groupes : Figure 3 : modèle du Net Promoter Score (www.netpromotersystem, consulté le 20 avril 2013)  Les promoteurs : ce groupe donne à l’entreprise une note entre 9 et 10 sur 10. Ils manifestent une grande loyauté et contribuent en grande partie au chiffre d’affaires de la société. Ce sont en général des clients enthousiastes dans les relations avec les employés. Ils seront enclins à vanter les mérites de la marque auprès de leur amis et collègues.  Les consommateurs satisfaits mais passifs : ces derniers donnent à l’entreprise un score entre 7 et 8 sur 10. Ils sont satisfaits des produits et services délivrés, mais restent cependant indifférents. Leur loyauté n’est pas sans faille. En général, ils consomment une marque en particulier car elle comble les besoins qu’ils manifestent à l’instant présent. Le consommateur abandonnera la marque très rapidement, soit pour une autre jugée moins couteuse, soit parce que les besoins
  31. 31. 31 ont été comblés directement et qu’il n’éprouve plus l’envie de rester. Il peut ainsi se diriger à tout moment vers la concurrence.  Les détracteurs : Le score attribué à l’entreprise est entre 0 et 6 sur 10. Il est certain que cette catégorie de consommateurs recommandera négativement la marque. En effet, ces derniers vont jusqu’à avouer « détester » la marque. Même s’ils engendrent des bénéfices pour l’entreprise, leur attitude négative et leurs critiques peuvent « endommager la réputation de l’entreprise, décourager les consommateurs, ainsi que les employés » (www.netpromotersystem.com, consulté le 20 avril 2013). Dans son livre The Ultimate Question (2006), Fred Reichheld justifie la classification selon le modèle de « Net Promoter Score ». Comme vu ci-dessus, les entreprises font face à différents types de consommateurs, tels que les détracteurs, ou encore les promoteurs. Chacun nécessite un traitement différent. Effectivement, les détracteurs ont un taux de rétention et un apport au profit moindre que les promoteurs et, de ce fait, une valeur globale diminuée. Les détracteurs sont aussi beaucoup plus sensibles au changement de prix, contrairement aux promoteurs. Ensuite, les clients fidèles (les promoteurs) ont une beaucoup plus grande valeur pour l’entreprise grâce au bouche-à- oreille positif qu’ils génèrent au contraire des détracteurs. Ajoutons que les études actuelles ont récemment prouvé qu’un commentaire négatif sur une entreprise nécessitait entre trois et dix commentaires positifs pour être oublié par une personne. En d’autres termes, les détracteurs génèrent souvent de mauvaises impressions à leurs proches et un profit très faible, tandis que les promoteurs sont à la base de beaucoup des bénéfices pour l’entreprise et attirent de nouveaux prospects. Une fois ces trois groupes de consommateurs identifiés, Fred Reichheld ajoute la composante de « rentabilité ». Selon lui, chacun des trois groupes se compose de deux sous-groupes. Le premier a une rentabilité élevée (groupes A, B, C), le second offre une rentabilité plus faible à la marque (groupes F, E, D). Figure 4 : modèle du Net Promoter Score (www.netpromoterscore.com, consulté le 20 avril 2013)
  32. 32. 32 Notons que les consommateurs identifiés comme « promoteurs » sont les plus loyaux et enthousiastes à continuer la relation avec l’entreprise. Ils sont dès lors plus importants et nécessitent plus d’attention et d’efforts que les consommateurs passifs et détracteurs. 3.2.3. Le modèle de Value Spectrum Ce modèle est introduit par Dimitri Maex dans son livre Sexy little number : how to grow your business using the data you already have paru en 2012. Etabli sur un système très simple, il segmente les consommateurs en quatre catégories distinctes. Ces dernières se concentrent sur la valeur totale des clients sur le marché pour l’entreprise en question. Cette valeur est estimée suivant deux critères (Maex, 2012 : 32-36) :  La part de portefeuille : il s’agit de déterminer le montant total qu’un consommateur sera prêt à dépenser dans la catégorie de produits d’une marque en question, en comparaison avec les marques concurrentes.  La fidélité : afin d’évaluer la fidélité d’un client, ce modèle prend en compte les comportements suivants : répétition des comportements d’achat, existence d’un attachement émotionnel/affectif à la marque, attitudes particulières, etc. Ainsi, Dimitri Maex distingue quatre catégories de consommateurs que nous détaillons ci-dessous. « High Value/High Loyalty » Ces consommateurs font preuve d’une grande loyauté envers la marque, tout en accordant une part majoritaire de leur portefeuille à cette dernière. Bien que d’une grande importance, ils sont malheureusement bien souvent difficiles à identifier, principalement en raison de leur nombre réduit au sein de la marque ou de la catégorie d’achat. L’objectif premier concernant ce groupe est sa rétention ou son entretien. Il est important de garder ces consommateurs fidèles, tout en maintenant leur niveau d’achat. En effet, ces clients peuvent tout de même se détourner de la marque en raison d’une offre concurrentielle plus attractive, ou tout simplement une réduction de la part de Figure 5 : Schéma du Value Spectrum (Maex, 2012 : 33)
  33. 33. 33 portefeuille attribuée à la catégorie. Ajoutons simplement qu’une baisse de consommation de la part de ce segment, aussi petite soit-elle, peut engendrer un impact significativement négatif sur les bénéfices de la marque étant donné que leur contribution au chiffre d’affaires est considérablement plus importante que celle des autres segments. « High Value/Low Loyalty » Ce segment indique une valeur financière très importante pour l’entreprise. Cependant, le niveau de loyauté des clients qui le composent est relativement bas. Par conséquent, cette clientèle représente une cible prioritaire pour les entreprises désirant augmenter leurs profits puisqu’elle témoigne d’un pouvoir d’achat conséquent. En général, ils sont déjà fidèles à une marque concurrente et la fréquence de leurs achats n’est qu’épisodique. « Low Value/High Loyalty » Ces clients sont extrêmement fidèles à la marque, mais ne représentent pas une grande part des bénéfices. L’investissement financier reste relativement limité pour leur part. L’objectif associé à ce cas de figure n’est autre que de viser l’augmentation de la consommation de ce segment, en veillant également à conserver sa fidélité. Une solution pourrait être d’éduquer cette clientèle à un autre type de consommation et d’augmenter sa part de portefeuille dans la catégorie discutée. « Low Value/Low Loyalty » Ce segment dépense peu d’argent dans la catégorie de produits que la marque propose. De plus, il ne fait preuve d’aucune fidélité. Ces consommateurs ne représentent pas un grand intérêt pour l’entreprise, mais ils ne doivent pas pour autant être sous-estimés. Leur identification peut éviter à l’entreprise de dépenser son budget marketing pour une cible qui, finalement, ne leur rapportera pas de profit et n’engendrera que des dépenses inutiles en marketing et communication. En conclusion, ce modèle permet à l’entreprise qui l’utilise de prédire le potentiel de ses consommateurs. Celle-ci peut dès lors identifier qui devrait bénéficier d’une attention réduite en termes de communication et de marketing. A l’inverse, ce modèle peut permettre à l’entreprise de se concentrer sur les segments réellement intéressants pour
  34. 34. 34 une éventuelle expansion. Il facilite l’identification des cibles les plus importantes représentant les plus grandes chances d’augmentation des bénéfices pour la marque. Ce processus peut également servir de base à l’attribution des objectifs business et marketing lors de la création d’une stratégie de marketing. 3.2.4. Le modèle de RFM En 1994, Arthur Hughes propose le modèle du RFM, créé à l’origine pour le marketing direct. Il s’agit d’un principe de segmentation basé sur trois variables relatant l’importance du consommateur et permettant le regroupement en types de segments homogènes : l’intervalle estimé entre deux consommations d’un même client, la fréquence d’achat de ce consommateur sur une période sélectionnée, ainsi que l’apport financier de cette personne à l’entreprise. Ces différents attributs aident les marques à différencier les consommateurs importants au travers d’une masse d’informations relativement grande, surtout depuis l’introduction des nouvelles technologies de l’information et de la communication (Tsiptsis, 2009 : 334-337). - La récence (R) : « A quand remonte la dernière commande du client ? » La récence représente l’intervalle entre la dernière consommation et le comportement d’achat présent. Il s’agit du temps entre deux consommations pour un individu donné. La récence permet dès lors de déceler les clients ne s’étant plus manifestés depuis longtemps. Au plus cet intervalle de temps est court, au plus l’indice R sera important dans l’attribution de la valeur du consommateur. - La fréquence d’achat (F) : « A quelle fréquence le client effectue-t-il des achats au sein de la marque ? » La fréquence d’achat se réfère ici au nombre de transactions effectuées avec la marque sur une période donnée. Au plus la fréquence est importante, au plus l’indice F est important. - Le montant des transactions (M) : « Quel est le montant de la commande effectuée par le client ? » La valeur des achats est ici représentée par le montant total de la consommation sur une période sélectionnée. Cet indicateur est essentiellement utilisé afin de capter un troisième aspect du comportement d’achat. Au plus le montant des achats est important, au plus l’indice M est décisif.
  35. 35. 35 Suite à l’identification de chacun des indices, les individus sont classés suivant une logique de cinq sous-groupes. Un chiffre entre un et cinq leur est attribué selon leur profil, établi à partir des trois critères RFM. Cette classification permet à l’entreprise d’envisager les individus en segments regroupant ceux qui manifestent des comportements d’achat similaires. Les recherches ont prouvé qu’au plus la valeur de la récence (R) et de la fréquence (F) était grande, au plus le consommateur était enclin à produire de nouvelles transactions avec l’entreprise. En outre, au plus le montant total des achats est élevé, au plus le consommateur achètera des produits et services à nouveau (Chen, 2009 : 4178). Notons cependant que deux courants divisent le principe du RFM. Arthur Hughes (1994), le fondateur du principe, considère les trois variables exprimées ci-dessus comme équivalentes. Elles auraient un poids identique dans le calcul de la valeur des différents clients. Jay Stones (1995), par contre, estime que les trois variables comportent une importance relativement différente suivant les secteurs d’application du modèle RFM. Selon lui, les variables ne possèdent pas un poids égal dans l’équation démontrant la valeur du consommateur dans l’entreprise (Chen, 2009 : 4178). 3.3. Conclusion de la segmentation Il est important de préciser qu’il existe d’autres modèles de segmentation des consommateurs moins connus que ceux présentés ci-dessus. Citons le « Activity Based Costing » (ABC), ou d’autres plus élaborés telles que les approches de « Peppers & Rogers’ Return on Customer » ou le « Doyle’s Increase in Shareholder Value ». Ils peuvent également être de bons indicateurs de performance dans l’élaboration de la segmentation de la clientèle. Au travers de cette énumération non exhaustive des modèles de segmentation orientés vers le client, nous avons pu retirer plusieurs éléments significatifs pour notre partie pratique. Premièrement, la notion de valeur du consommateur rencontre des variantes selon les modèles. Nous avons effectivement constaté que les notions de base (apport financier Figure 4 : The RFM cells (Tsiptsis, 2009 : 337)
  36. 36. 36 dans le temps) décrites dans la définition originale (p23) donnée par Ohana (2001) étaient présentes, mais avec des particularités pour certains modèles. Ainsi, certaines valeurs telles que la recommandation par le modèle du « Net Promoter Score », ou encore la notion de récence par le modèle RFM sont ajoutées. Deuxièmement, nous avons également pu identifier des préférences de modèles selon le secteur d’activité des entreprises. Ainsi le modèle RFM ou le Value Spectrum se voient attribuer une plus grande pertinence dans le secteur du « retail », alors que le modèle du « Net Promoter Score » est plus enclin à évaluer les consommateurs dans l’industrie des services. Dans la suite de notre application, nous devrons tenir compte de ces différences. Personnalisation de l’offre La personnalisation de l’offre étant un des fondements de l’approche de la gestion de la relation client, nous le décrirons en détail dans ce chapitre. Nous passerons en revue le principe et ses déclinaisons suivant une dimension collective ou individuelle, mais aussi les enjeux de l’intégration d’un tel type d’offre. Nous analyserons ensuite l’impact de la personnalisation sur l’entreprise du point de vue du consommateur. Cette partie s’axera sur l’augmentation de la satisfaction et de la fidélisation grâce à de la personnalisation. 4.1. Principe Un produit ou un service soumis au principe de personnalisation est en quelque sorte taillé sur mesure pour les individus le consommant. Grâce aux techniques de récolte de données expliquées précédemment, les entreprises peuvent aisément mettre en place des stratégies de personnalisation qui s’établissent selon l’identification des besoins et attentes des consommateurs. L’entreprise détermine ensuite la nature des prestations offertes au client en relation avec ses attentes précises (Morgat, 2003 : 26). Il s’agit du produit fini de quatre étapes successives dont la plupart ont déjà été abordées dans les chapitres précédents de ce travail (Harney, 2003 : 33) :  Récolter des données sur ses consommateurs  Analyser et identifier les attentes quant à la marque  Identifier les opportunités que la marque pourrait créer en relation avec ces besoins.
  37. 37. 37  Formuler des recommandations reprenant l’ensemble des éléments décrits dans les premières étapes. Nous rencontrons deux types de personnalisation : individuelle et collective. 4.1.1. Personnalisation selon les individus La personnalisation selon les individus, comme son nom l’indique, s’adresse à une seule personne. Elle se base sur les préférences que manifeste la personne au travers des données que l’organisation possède sur ses recherches, ses achats en ligne, ses comportements d’achat, et d’autres variables personnelles. Notons que l’on retrouve ce type de personnalisation principalement sur les sites internet tel que « Amazon.com ». Ce site analyse les produits qu’une personne achète tout comme les achats effectués par d’autres consommateurs ayant acheté les mêmes produits. Suite à cette analyse, le site peut faire une recommandation de produits qui seraient susceptibles d’attirer le client (Harney, 2003 : 33). 4.1.2. Personnalisation selon les segments Selon Adam Sarner (2003), la personnalisation est aussi une question de segmentation, il ne s’agit pas de personnaliser l’offre à l’extrême pour tous les consommateurs. En effet, l’auteur avance que chaque segment doit être traité suivant la valeur des clients le composant. Il s’agit ici de proposer des solutions plus avantageuses et répondant mieux aux besoins d’un groupe (segments) de consommateurs en particulier. Cela peut s’effectuer dans la mise en place de nouveaux services exclusifs ou d’offres promotionnelles pour ce segment (Harney, 2003 : 33). 4.2. Formes de personnalisation Gilmore et Pine (1997) comparaient l’idée sous-jacente de la personnalisation à l’édition de variantes ou de séries limitées d’un produit. La seule exception à cette comparaison réside dans le fait que la personnalisation ne laisse pas le choix à l’acheteur entre une variante Figure 5 : forme de personnalisation (Jallat, Stevens, Volle, 2001 : 79)
  38. 38. 38 du produit ou le produit standard. Sur base de cette réflexion, quatre approches de la personnalisation ressortent. Ainsi, nous pouvons établir une typologie suivant deux axes (figure 5) : le produit et sa représentation. Elle prend aussi en compte la manière dont les souhaits des clients sont exprimés au fournisseur. Notons également qu’il est rare qu’une seule approche soit appliquée lors de la réalisation de la personnalisation. Il est souvent nécessaire de composer sa propre association d’approches dans la personnalisation de ses produits et services (Jallat, Stevens, Volle, 2006 : 76). 4.2.1. La personnalisation cosmétique La personnalisation cosmétique se concentre sur l’extérieur des produits et services, sans pour autant porter sur leur essence même. Il s’agit donc d’un ajustement de la présentation du produit standard. En d’autres mots, ce cas de figure ne personnalise que le packaging, la promotion ou l’apparence d’un produit classique d’une certaine gamme de la marque. 4.2.2. La personnalisation transparente La personnalisation transparente adapte les attributs du produit, mais laisse sa présentation inchangée par rapport au produit standard. L’adaptation et la personnalisation du produit ne sont donc pas perceptibles par le client. Les entreprises qui pratiquent ce genre de méthodes fournissent à leurs consommateurs des produits et services tout à fait uniques sans les en informer. Cette approche n’est envisageable que si les souhaits du client sont largement prévisibles ou, au contraire, si les consommateurs ne désirent pas réitérer leurs préférences au moment de chaque nouvel achat. 4.2.3. La personnalisation collaborative Cette troisième variante de la personnalisation implique un changement tant au niveau du produit que de sa présentation. Chaque produit ou service modifié dans son essence voit sa différence signalée par des caractéristiques externes. Cette offre est évidemment fabriquée et délivrée sur commande. Il serait impossible pour l’entreprise de stocker l’ensemble des produits adaptés. Ce type de personnalisation convient notamment aux entreprises dont les clients sont indécis ou ne savent pas traduire leurs préférences et besoins rapidement et aisément.
  39. 39. 39 4.2.4. La personnalisation adaptative Au contraire de la dernière approche énoncée, la personnalisation adaptive ne modifie absolument rien au produit, ni à son apparence extérieure. Le changement n’a lieu qu’a priori. Le produit standard délivré donne la possibilité aux clients de le modeler selon leurs propres besoins à un moment donné. Cette approche est essentiellement utilisée par des entreprises servant des individus à la recherche de produits offrant différents usages et pouvant s’adapter aux circonstances particulières rencontrées. 4.3. Enjeux stratégiques La possibilité de personnalisation et d’individualisation de l’offre sont les principales contributions de l’approche marketing orientée vers le client. Nous le rappelons, cela consiste à mieux comprendre la substance des relations entre les clients et l’entreprise. Comme expliqué dans le point relatif à l’émergence d’un nouveau consommateur, l’objectif n’est plus de mettre en place une politique de différentiation du produit en tant que tel. Peppers, Rogers et Dorf disaient déjà en 2004 : « Les clients ne veulent généralement pas davantage de choix, ils en ont plus qu’il ne leur en faut. Ce qu’ils veulent, par contre, c’est de pouvoir disposer de ce qu’ils souhaitent exactement – et au moment, à l’endroit et de la façon dont ils le souhaitent » (Jallat, Stevens, Volle, 2006 : 76). La finalité n’est ainsi plus de proposer « plus de choix », mais bien « le bon choix » au « bon moment », ainsi qu’ « à la bonne personne » (Jallat, Stevens, Volle, 2006 : 76). Les entreprises espèrent de la sorte répondre d’une manière plus pertinente que leurs concurrents aux besoins de leurs consommateurs. Cette stratégie apparaît dès lors comme une solution efficace dans le contexte économique actuel de plus en plus difficile et concurrentiel (Mithas, Krishnan, Fornell, 2005 : 202-203). En effet, l’individualisation des offres peut représenter un levier vers une meilleure rentabilité de l’entreprise, ainsi que vers une augmentation de la satisfaction et de la fidélité de la clientèle déjà existante au sein d’une marque. En identifiant et en dépassant les besoins particuliers des consommateurs, l’entreprise empêche son client d’aller chercher ce qu’il veut chez un concurrent, ou du moins, il ne lui en offre pas la tentation. L’approche orientée vers le client et la personnalisation de l’offre procurent dès lors un avantage concurrentiel essentiel pour les marques (Van Dyke, 2013 : 1).
  40. 40. 40 4.4. Objectifs de la personnalisation de l’offre Au travers de ce point, nous tenterons d’expliquer les objectifs sous-jacents à la personnalisation de l’offre dans la mise en place d’une politique de gestion de la relation client. Comme déjà expliqué dans les précédents chapitres, l’objectif principal de ce genre de méthode est d’instaurer une relation durable entre les consommateurs et l’entreprise, notamment par la personnalisation de l’offre. Si cet objectif suit l’ensemble de l’intégration de la gestion client, il n’en existe pas moins plusieurs sous-objectifs tels que l’augmentation du chiffre d’affaires (objectif business), ou encore l’augmentation de la rétention des consommateurs (objectif marketing). Ce dernier point s’effectue essentiellement par l’accomplissement de la satisfaction et la fidélisation des différents segments de consommateurs importants. 4.4.1. Pyramide des attentes des clients Nous venons d’énoncer l’importance de la satisfaction ainsi que de la fidélité des consommateurs dans l’augmentation de la rétention et du profit réalisé. Il s’agit effectivement de deux principes différents, mais cela ne signifie pas qu’ils n’entretiennent aucun rapport. Une complémentarité entre la satisfaction et la fidélité est d’ailleurs souvent soulignée. En réalité, la satisfaction engendre la fidélité des consommateurs (Morgat, 2001 : 15). Afin d’avoir une vue d’ensemble sur le passage de satisfaction vers la fidélité, nous reprendrons le modèle de Paul Ohana (2001) basé sur la pyramide des besoins de Maslow, mais transposée aux attentes des clients. La pyramide (voir figure 6) se décline en trois zones et compte au total cinq niveaux. (Ohana, 2001 :11-15). 4.4.1.1. Zone 1 : l’accomplissement des attentes élémentaires  Niveau 1 : le produit ou le service répond à des attentes primaires implicites telles que des attentes contractuelles ou réglementaires. Figure 6 : Pyramide des attentes clients (Ohana, 2001 : 12)
  41. 41. 41  Niveau 2 : Le produit doit répondre à des attentes primaires déjà plus élaborées telles que la sécurité ou la disponibilité régulière. Cette première zone encadre les exigences primaires du client. Si ces dernières ne sont pas satisfaites, elles peuvent entrainer une désaffection de l’entreprise de la part du consommateur, voire des réclamations. Toutefois, si elles sont respectées, elles n’entraineront aucune satisfaction personnelle pour le client. Il s’agit simplement d’un point de passage obligatoire pour l’entreprise si elle désire conquérir son client. 4.4.1.2. Zone 2 : la recherche de satisfaction  Niveau 3 : les attentes du client sont exprimées plus ouvertement. A ce niveau, l’entreprise doit offrir un produit répondant aux attentes explicites. L’entreprise de limite toutefois uniquement au contrat établi entre le client et le fournisseur. Il s’agit d’une zone de respect des normes établies, ainsi que de certification. Cette deuxième zone encadre la recherche de la satisfaction par le client. Il s’agit d’une étape de transition essentielle pour le client. Nous parlons ici d’engagement contractuel ou encore de respect de la promesse. A nouveau, si ce niveau de satisfaction demandé n’est pas atteint par le client, il se dirigera vers la réclamation et le contentieux. Si ce niveau est atteint, le client s’estime satisfait mais pas pour autant fidélisé. 4.4.1.3. Zone 3 : la fidélisation  Niveau 4 : Cette étape témoigne de la manifestation d’attentes plus élaborées de la part du client : reconnaissance personnelle, estime personnelle, etc. L’entreprise doit dès lors aborder une approche plus recherchée, segmentée et personnalisée envers ses consommateurs. Lorsque les attentes de ces derniers sont largement satisfaites par l’entreprise, ils n’hésiteront pas à renouveler leurs achats, recommander à leurs proches l’entreprise en question ou encore élargir leur part de portefeuille d’achat dans la catégorie de la marque concernée : ces clients deviennent peu à peu fidèles.  Niveau 5 : Ayant atteint la dernière étape de la pyramide, le client est totalement épanoui par un produit ou un service qui lui apparaît comme spécifiquement élaboré pour lui. Ce dernier dépasse, bien souvent, toutes ses attentes supérieures.
  42. 42. 42 Cette dernière zone correspond au niveau de fidélisation. Il s’agit des cas où l’entreprise fournit « un produit ou un service correspondant à des normes égales ou supérieures aux attentes du client » (Ohana, 2001 : 14). 4.4.1.4. Apports de la pyramide Il est important de préciser que la pression concurrentielle fait constamment croitre le degré d’exigence des consommateurs. Ces niveaux et zones décrits ci-dessus ne sont dès lors pas immobiles dans le temps, ni dans l’espace. A propos des points suivants, notons que la satisfaction ne rencontre qu’un niveau basique de personnalisation, alors que les étapes de fidélisation se voient attribuer un accomplissement (voir un surpassement) des attentes du consommateur. Les pages suivantes seront ainsi consacrées aux concepts de satisfaction et de fidélisation propres à la gestion de la relation client. 4.4.2. Le concept de satisfaction 4.4.2.1. Qu’est-ce que la satisfaction ? L’état de satisfaction d’un consommateur dépend étroitement de l’accomplissement des besoins et des attentes de ce dernier. Cette concrétisation ne s’effectue bien souvent pas sur un seul achat, mais bien tout au long du cycle de vie des produits et services. De plus, la satisfaction est une condition minimale pour que le consommateur réitère ses achats dans le temps : « sans satisfaction, pas de renouvellement des achats » (Ohana, 2001 : 75). Dès lors, la satisfaction est intrinsèque aux consommateurs. Il n’est pas possible, pour une entreprise, de déterminer des critères de satisfaction unilatéraux en interne. Comme dit précédemment, chaque consommateur est différent. Cela signifie qu’ils manifestent chacun des besoins et des attentes différents. Il est tout de même possible d’analyser et d’identifier ces derniers, afin de se questionner par la suite sur leur accomplissement à la vue des différents produits et services proposés aux segments de consommateurs.

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