La régression continue 
Une méthode pour bien faire rater l'adoption agile 
en entreprise 
@bastien_gallay
DISCLAIMER 
Cette présentation est strictement réservée à un usage privé et gratuit dans le 
cercle familial, sauf autoris...
MODE AGILE OFF
État des lieux 
Process 
Negociate Plan Document 
Tools 
Develop the right software
État des lieux 
Process 
Negociate Plan Document 
Tools 
Develop the right software 
TAKE THE! 
MONEY
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
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Hiérarchie
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Hiérarchie 
Echanges
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? 
Hiérarchie 
Echanges 
Argent
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? 
Hiérarchie 
Echanges 
Argent 
Prévisibilité
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? 
Hiérarchie 
Echanges 
Argent 
Prévisibilité 
Résultats 
Image 
Communication
Techniques de base 
On est dans les Shu !
Les 4 valeurs agiles re-visitées 
Les individus et leurs interactions 
Des logiciels opérationnels 
La collaboration avec ...
Les 4 valeurs agiles re-visitées 
supportés par 
supportés par 
supportée par 
supportée par 
Les individus et leurs inter...
Principes sous-jacents
Principes sous-jacents 
Notre plus haute priorité est de 
satisfaire le client en livrant rapidement 
et régulièrement des...
Principes sous-jacents 
Notre plus haute priorité est de satisfaire 
notre manager, en lui montrant 
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Réalisez les projets avec des 
personnes motivées. Fournissez-leur 
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Principes sous-jacents 
La motivation s’obtient par des 
récompenses pécuniaires. Tout jalon et 
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La méthode la plus simple et la plus 
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La simplicité – c’est-à-dire l’art de 
minimiser la quantité de travail inutile 
– est essentielle...
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Techniques avancées 
Ha Ha !
Chaque méthode a ses failles : Scrum
Chaque méthode a ses failles : Scrum
Chaque méthode a ses failles : XP
Chaque méthode a ses failles : XP
Chaque méthode a ses failles : XP
Quand reprendre le contrôle ?
Quand reprendre le contrôle ? 
Efficacité
Comment reprendre le contrôle?
Comment reprendre le contrôle? 
Un rôle pour tout
Comment reprendre le contrôle? 
Un rôle pour tout 
● Architecte
Comment reprendre le contrôle? 
Un rôle pour tout 
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● Intégrateur
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● Intégrateur 
● Testeur
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Objectiver ! Objectiver !
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● Architecte 
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● Testeur 
Objectiver ! Objectiver ! 
● No...
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !” 
Hiérarchie
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !” 
Hiérarchie
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !” 
Hiérarchie 
Image vis à vis du client
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !” 
Hiérarchie 
Image vis à vis du client
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !” 
Hiérarchie 
Image vis à vis du client 
Communication des résultats
Techniques ultimes 
HarakiRi
L’agilité feinte
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
“Faire de l’agilité” en restant soi-même 
Démo ou livraison à chaque sprint
“Faire de l’agilité” en restant soi-même 
Démo ou livraison à chaque sprint 
Laisser l’équipe décider
“Faire de l’agilité” en restant soi-même 
Démo ou livraison à chaque sprint 
Laisser l’équipe décider 
Inspecter et adapte...
“Faire de l’agilité” en restant soi-même 
Démo ou livraison à chaque sprint 
Laisser l’équipe décider 
Inspecter et adapte...
“Faire de l’agilité” en restant soi-même 
Démo ou livraison à chaque sprint 
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Inspecter et adapte...
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Inspecter et adapte...
La communauté alter-agile
Comment trouver les hauts potentiels ?
Comment trouver les hauts potentiels ? 
Maturité émotionnelle
Comment trouver les hauts potentiels ? 
Maturité émotionnelle 
Leader/mentor
Comment trouver les hauts potentiels ? 
Maturité émotionnelle 
Leader/mentor 
Dynamique
Comment trouver les hauts potentiels ? 
Maturité émotionnelle 
Leader/mentor 
Dynamique 
Surmonteur
Comment trouver les hauts potentiels ? 
Maturité émotionnelle 
Leader/mentor 
Dynamique 
Surmonteur 
Revendicateur
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Maturité émotionnelle 
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Dynamique 
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Manipu...
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Maturité émotionnelle 
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Revendicateur 
Manipu...
La mise à mort de l’agilité
La mise à mort de l’agilité
MODE AGILE ON
Quelles sont ces techniques? 
Manifeste alter-agile 
Contrôle de la méthode 
Tuckman 
Contrôle de l’équipe 
Culture d’entr...
Questions? 
@bastien_gallay 
http://upwiser.com
Merci beaucoup à... 
Pascal pour “Le syndrome d’Agile de la Tourette” ; Thibaud pour “Le talon d’Agile” ; Christophe “Trol...
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La régression continue - Une méthode pour bien faire rater l'adoption agile en entreprise

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Vous avez tous essuyé des déboires en essayant d’"agiliser" une entreprise. Ces échecs et difficultés sont l’occasion d’apprendre. Mais que ferait une personne dont le seul but serait de faire échouer l’agilité ?
Un "grand méchant" de l'agilité, vous entraîne, au travers de ce retour d’expérience fictif, à contre-pied de l’adoption agile. Découvrez, ou redécouvrez, les pièges freinant l’amélioration et l'émergence d’un esprit agile en entreprise. Découvrez aussi quelques pistes pour les déjouer, au travers des difficultés que peut avoir ce personnage à annihiler l'agilité.

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La régression continue - Une méthode pour bien faire rater l'adoption agile en entreprise

  1. 1. La régression continue Une méthode pour bien faire rater l'adoption agile en entreprise @bastien_gallay
  2. 2. DISCLAIMER Cette présentation est strictement réservée à un usage privé et gratuit dans le cercle familial, sauf autorisation contractuelle, ou alors public et payant, mais envoyez moi une carte postale pour me prévenir. La projection de cette présentation en séance publique, et patati, et patata. Nous commettons tous des erreurs, tout comme les personnages de cette présentation, qui sont, bien qu'inspirés de faits réels, totalement fictifs. D’ailleurs, dans la vraie vie, jamais quelqu’un ne ferait “exprès” d’empêcher une adoption agile en entreprise. Rien ne sert de courir il faut partir à point. Petit à petit l'oiseau fait son nid. Qui veut noyer son chien l'accuse de la rage. On reconnaît l'arbre à ses fruits. Loi du 3 mars 1979 Articles E411, 421 et 123 du Code Pénal EDV 33
  3. 3. MODE AGILE OFF
  4. 4. État des lieux Process Negociate Plan Document Tools Develop the right software
  5. 5. État des lieux Process Negociate Plan Document Tools Develop the right software TAKE THE! MONEY
  6. 6. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
  7. 7. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie
  8. 8. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie Echanges
  9. 9. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie Echanges Argent
  10. 10. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie Echanges Argent Prévisibilité
  11. 11. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie Echanges Argent Prévisibilité Résultats Image Communication
  12. 12. Techniques de base On est dans les Shu !
  13. 13. Les 4 valeurs agiles re-visitées Les individus et leurs interactions Des logiciels opérationnels La collaboration avec les clients L’adaptation au changement les processus et les outils une documentation exhaustive la négociation contractuelle le suivi d’un plan plus que plus que plus que plus que
  14. 14. Les 4 valeurs agiles re-visitées supportés par supportés par supportée par supportée par Les individus et leurs interactions Des logiciels opérationnels La collaboration avec les clients L’adaptation au changement les processus et les outils une documentation exhaustive la négociation contractuelle le suivi d’un plan plus que plus que plus que plus que
  15. 15. Principes sous-jacents
  16. 16. Principes sous-jacents Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
  17. 17. Principes sous-jacents Notre plus haute priorité est de satisfaire notre manager, en lui montrant rapidement et régulièrement des résultats lui donnant confiance en notre travail et le mettant en valeur Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
  18. 18. Principes sous-jacents
  19. 19. Principes sous-jacents Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
  20. 20. Principes sous-jacents La motivation s’obtient par des récompenses pécuniaires. Tout jalon et tout effort supplémentaire doit donner lieu à des récompenses pour les personnes ayant mené à cette réussite. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
  21. 21. Principes sous-jacents
  22. 22. Principes sous-jacents La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
  23. 23. Principes sous-jacents La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face. Toute information transmise doit être couchée par écrit. Le dialogue en face à face peut venir agrémenter cette discussion.
  24. 24. Principes sous-jacents
  25. 25. Principes sous-jacents La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
  26. 26. Principes sous-jacents La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle. La simplexité - c’est à dire l’art de masquer la complexité derrière une façade simple - est essentielle.
  27. 27. Techniques avancées Ha Ha !
  28. 28. Chaque méthode a ses failles : Scrum
  29. 29. Chaque méthode a ses failles : Scrum
  30. 30. Chaque méthode a ses failles : XP
  31. 31. Chaque méthode a ses failles : XP
  32. 32. Chaque méthode a ses failles : XP
  33. 33. Quand reprendre le contrôle ?
  34. 34. Quand reprendre le contrôle ? Efficacité
  35. 35. Comment reprendre le contrôle?
  36. 36. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout
  37. 37. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte
  38. 38. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte ● Intégrateur
  39. 39. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte ● Intégrateur ● Testeur
  40. 40. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte ● Intégrateur ● Testeur
  41. 41. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte ● Intégrateur ● Testeur Objectiver ! Objectiver !
  42. 42. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte ● Intégrateur ● Testeur Objectiver ! Objectiver ! ● Nombre de tâches
  43. 43. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte ● Intégrateur ● Testeur Objectiver ! Objectiver ! ● Nombre de tâches ● Couverture de code
  44. 44. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte ● Intégrateur ● Testeur Objectiver ! Objectiver ! ● Nombre de tâches ● Couverture de code ● Temps passé en réunion
  45. 45. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
  46. 46. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !” Hiérarchie
  47. 47. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !” Hiérarchie
  48. 48. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !” Hiérarchie Image vis à vis du client
  49. 49. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !” Hiérarchie Image vis à vis du client
  50. 50. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !” Hiérarchie Image vis à vis du client Communication des résultats
  51. 51. Techniques ultimes HarakiRi
  52. 52. L’agilité feinte
  53. 53. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
  54. 54. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint
  55. 55. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint Laisser l’équipe décider
  56. 56. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint Laisser l’équipe décider Inspecter et adapter à chaque sprint
  57. 57. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint Laisser l’équipe décider Inspecter et adapter à chaque sprint Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster)
  58. 58. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint Laisser l’équipe décider Inspecter et adapter à chaque sprint Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster) Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)
  59. 59. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint Laisser l’équipe décider Inspecter et adapter à chaque sprint Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster) Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner) Démo au manager, livraison après son accord
  60. 60. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint Laisser l’équipe décider Inspecter et adapter à chaque sprint Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster) Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner) Démo au manager, livraison après son accord Dictature / consentement / vote / décision collective
  61. 61. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint Laisser l’équipe décider Inspecter et adapter à chaque sprint Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster) Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner) Démo au manager, livraison après son accord Dictature / consentement / vote / décision collective S’assurer de la présence du manager dans le process
  62. 62. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint Laisser l’équipe décider Inspecter et adapter à chaque sprint Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster) Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner) Démo au manager, livraison après son accord Dictature / consentement / vote / décision collective S’assurer de la présence du manager dans le process Il les transmet au manager
  63. 63. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint Laisser l’équipe décider Inspecter et adapter à chaque sprint Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages (ScrumMaster) Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner) Démo au manager, livraison après son accord Dictature / consentement / vote / décision collective S’assurer de la présence du manager dans le process Il les transmet au manager Révisée par le manager
  64. 64. La communauté alter-agile
  65. 65. Comment trouver les hauts potentiels ?
  66. 66. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle
  67. 67. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor
  68. 68. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique
  69. 69. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur
  70. 70. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur
  71. 71. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur Manipulateur
  72. 72. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur Manipulateur Victime
  73. 73. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur Manipulateur Victime Développement de l’ego Adulte mature Jeune adulte ! Adolescent ! Bébé / Enfant
  74. 74. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur Manipulateur Victime Développement de l’ego Adulte mature Jeune adulte ! Adolescent ! Bébé / Enfant
  75. 75. La mise à mort de l’agilité
  76. 76. La mise à mort de l’agilité
  77. 77. MODE AGILE ON
  78. 78. Quelles sont ces techniques? Manifeste alter-agile Contrôle de la méthode Tuckman Contrôle de l’équipe Culture d’entreprise Agilité feinte Re-définition de la méthode Communauté alter-agile Maturité émotionnelle
  79. 79. Questions? @bastien_gallay http://upwiser.com
  80. 80. Merci beaucoup à... Pascal pour “Le syndrome d’Agile de la Tourette” ; Thibaud pour “Le talon d’Agile” ; Christophe “Troll-di” pour m’avoir inspiré ce nom de session ; Irène pour infographie irréprochable ; Isabel et Camille pour leurs conseils de présentation ; Sam pour son soutien quotidien & Sam pour toute son aide; Anna & Elliot, pour votre feedback quotidien ; Anthony, Josselin, Lionel, Nathalie et Xavier pour les répèt’ ; Alex, Ben, Bruce, Cédric, Céline (x2), Claude, Christian, Didier, Ghislain, Fabrice, JB, John, Kevin (x2), Laurent (x2), Lionel (x2), Marc (x2), Michael, Stéphane (x5), Thibaut et Yves pour tous ces bon moment qui m’ont inspirés pour cette conf’ Tkgd2007 - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Human_evolution.svg 17 gourous géniaux - http://agilemanifesto.org/ LauraHale - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Two_girls_playing_baseball_Brisbane_1940.jpeg Snowdog (et Suzane Lenglen) - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:SuzanneLenglen.jpg Yogendra Joshi - https://www.flickr.com/photos/yogendra174/4413277358/ Don Wells - http://www.extremeprogramming.org/ Bluehat - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cycle_de_developpement_en_v.svg Sol Ito - https://www.flickr.com/photos/joi/494430799/ Anonyme - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Miners%27_strike_picket.jpg Liftarn - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:His_Master%27s_Voice.jpg CecilF - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Terror_by_Night_1946.jpg KanbanTool - http://kanbantool.com Itzdarc - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Red-John-Smiley-Face.png Pixabay - http://pixabay.com/en/falling-tripping-forward-warning-98712/ - http://pixabay.com/en/columns-greek-marble-roman-152871/ ! Et aux “Gérard” du monde entier, sources de complexité et de passion constante dans mon travail

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