Cas Dell

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Cas Dell

  1. 1. Stratégie d’entreprise Cas Dell
  2. 2. Facteurs expliquant la baisse de la profitabilité• Industrie arrivant à maturité – Concurrence accrue (bataille pour gagner ou conserver des parts de marché) – Concurrence des pays à faible coût de main d’œuvre – Pression à la baisse sur les prix – Hausse des coûts (prix des matières premières) – Croissance rapide des produits de substitution (tablettes, smartphones, …) – 80% de la demande concerne des ordinateurs « entrée de gamme » – Excédent d’offre• La profitabilité s’essouffle 2
  3. 3. Schéma classique de la chaîne de valeur 3
  4. 4. La chaîne de valeur de Dell (1/11)• Les activités principales – Logistique interne • Organisation totalement intégrée, disparition totale des stocks et des inventaires • Rotation des stocks à 7 jours en 1998 • Système d’information en temps réels entre Dell et ses fournisseurs • Commande transmise par courriel aux différents sites de production aux quatre coins du monde : Austin (Texas, USA), Limerick (Irlande), Penang (Malaisie) et Xiamen (Chine) • Système de « juste à temps » dans la livraison des composants avec les fournisseurs 4
  5. 5. La chaîne de valeur de Dell (2/11)• Les activités principales – Production • Le processus de production, depuis l’enregistrement de la commande jusqu’à l’expédition s’étend sur un jour et demi. • Nouvelles méthodes de production basées en cellules autonomes (contre montage traditionnel à la chaîne précédemment) => hausse de l’efficacité et baisse des produits défectueux • Assemblage général puis installation des différents logiciels selon la commande • Zone de test (machine totalement équipée) • Conditionnement • Envoi de la commande par UPS ou Airborne Express 5
  6. 6. La chaîne de valeur de Dell (3/11)• Les activités principales – Logistique externe • Production en flux tendus : « L’assemblage ne commence réellement qu’une fois la commande enregistrée. » • Pas de stock • Distribution directe aux clients par l’intermédiaire de contrats d’expédition passés auprès d’UPS et Airborne Express • Néanmoins : – Début 2008, les ordinateurs Dell sont distribués dans tous les Carrefour de France, Belgique et Espagne – Occasionnellement, Dell passe par des revendeurs pour écouler des anciens modèles 6
  7. 7. La chaîne de valeur de Dell (4/11)• Les activités principales – Commercialisation et vente (1/3) • Dell a basé son succès sur l’accès direct à son catalogue, sans intermédiaire, tout en proposant un haut niveau de personnalisation. • Au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise, développement vers une hyper segmentation des types de clients afin de gérer plus efficacement quelque « chose de trop grand et de trop gros ». • 1996 : Dell lance son site Internet 7
  8. 8. La chaîne de valeur de Dell (5/11)• Les activités principales – Commercialisation et vente (2/3) • Segmentation des clients (1/2) : – Les « Relationship Buyers » – Grandes firmes et institutions dont la probabilité d’achats répétés d’ordinateurs est forte – Deux types de force de vente : » Force de vente interne (centres d’appel) » Force de vente externe (commerciaux externes) – Dell réalise ses plus grosses marges sur les « Relationship Buyers » – Promotion par bouche à oreille ou force de vente externe (commerciaux) 8
  9. 9. La chaîne de valeur de Dell (6/11)• Les activités principales – Commercialisation et vente (3/3) • Segmentation des clients (2/2) : – Les « Transaction Buyers » – Petites et moyennes entreprises et particuliers – Promotion par des publicités dans la presse économique et d’affaires, catalogues et marketing direct – Force de vente interne (numéro vert différent de celui employé par les « Relationship Buyers » 9
  10. 10. La chaîne de valeur de Dell (7/11)• Les activités principales – Services • Lors de la vente, Dell propose d’installer différents logiciels • Ouverture de Dell Services Financiers (services de leasing, de prêts, de gestion des actifs) • SAV et assistance technique qui s’étendent sur plusieurs années après la vente du produit • Hotline 24H/24, guide d’information online • 90% des problèmes traités par téléphone, les 10% restants qui nécessitent un déplacement sont sous-traités par Xerox ou Wang Global ou encore Unisys • Liens importants entre Dell et tous ses fournisseurs de service 10
  11. 11. La chaîne de valeur de Dell (8/11)• Les activités de soutien – L’infrastructure de la firme • Pendant longtemps, la gestion de Dell se caractérisait par une relative absence de procédures formelles de contrôle. • En 1998, la direction se concentre sur : – Le taux de rotation des stocks des composants – Une gestion serrée des décaissements et encaissements – Un examen poussé des marges, des prix de vente et des coûts par segment de clientèle, par pays et par produit • Aujourd’hui, Dell considère d’autres indicateurs de performance : – Responsabilité sociale – Bonne gouvernance – Développement durable 11
  12. 12. La chaîne de valeur de Dell (9/11)• Les activités de soutien – Les ressources humaines • Un certain nombre de managers ont été débauchés chez des entreprises concurrentes 12
  13. 13. La chaîne de valeur de Dell (10/11)• Les activités de soutien – La technologie • La politique d’innovation de Dell consiste à implanter des centres de recherche et de développement dans des pays à fort potentiel d’innovation. • Une centaine de brevets • En interne, Dell fonde sa politique d’innovation sur trois leviers : – L’écoute – La résolution – L’impact • Evènements médiatisés autour de l’innovation : – Inventor of the year – Dell Business Excellence Award 13
  14. 14. La chaîne de valeur de Dell (11/11)• Les activités de soutien – L’approvisionnement • Relation étroite avec les fournisseurs : création d’un système de « juste à temps » dans la livraison des composants • Dell encourage ses fournisseurs à s’installer à proximité de ses usines d’assemblage • Mise en place de « Dell Supplier Diversity », une plateforme destinée à établir des relations toujours plus étroites entre Dell et ses fournisseurs 14
  15. 15. La chaîne de valeur des concurrents (1/2) IBM HP Acer Utilise ses partenaires pour la gestion des stocks. Fort Forte utilisation des usines HP pour Logistique Interne taux de rotation. Sous-traite la plupart des opérations ensuite distribuer les produits aux (« Ambra », AAP,…). distributeurs. Grand souci de la qualité. Production Production soit en interne (de moins en moins) soit en massive afin de réduire les coûts. passant par des sous-traitants. Le Modèle 0 devait Utilisation de dix partenaires permettre au distributeur de personnaliser le PC avant Production de le vendre au client.Désormais, la production commerciaux pour finaliser les produits, ce qui réduit les défauts et assure à principale d’IBM se concentre sur les serveurs et les deux semaines son système de garantie options de stockage de masse. des prix. Diminution des stocks Stock minimal, le maximum chez les fournisseurs. Le Utilisation maximale des distributeurs conforme à la tendance Logistique externe produit ne reste presque plus chez IMB. Seul 5% vendu et des revendeurs, lien très fort avec générale des fabricants par FdV, le reste par des revendeurs ou des détaillants. ceux-ci. Force majeure de HP. historiques. La FdV ne représente qu’1% des ventes ; 5% de FdV, 70% par distributeurs ou revendeurs et enfin le circuit principal est celui des Utilisation de différentes 18% pour les magasins de détail. revendeurs/distributeurs (75%), suivi marques pour atteindre tousCommercialisation et Vente par les magasins de détail (23%). les segments du marché de Presque toutes les ventes, même l’ordinateur Faible utilisation de la vente directe. passant par HP Activité de services en très forte croissance chez IBM. 40% du revenu du groupe provient de services allant de Services la maintenance et du support jusqu’à la conception et la gestion de sites. 15
  16. 16. La chaîne de valeur des concurrents (2/2) L’entreprise n’a cessé d’essayer d’accélérer le temps Très bons rapports avec les nécessaire à l’assemblage et à la livraison d’un PC au client. distributeurs/partenaires. Propositions Forte présence sur tous les Utilisation des partenaires (25 à 30%) pour finaliser les comme des réductions en cas d’abandon segments par ses nombreusesInfrastructure de la produits. de produits (Compaq). marques : Acer, Packard Bell, firme Pour lutter contre la copie, Ambra = PC à moindre frais et Gestion de la qualité : Programme ESPP = Gateway et eMachines. très standards. Cela n’a pas duré longtemps et ce pan de production de volumes importants et Deuxième constructeur mondial l’organisation s’est recentrée sur la vente par le WEB et le assemblage final par les partenaires. Cela sur le marché. téléphone de produits standardisés. permet de contrôler la qualité. Liens forts avec les partenaires. Licenciement de 15000 employés en 2004 lors d’une Fusion de ses centaines de sites et RH restructuration (vente de sa division PC au chinois Lenovo) décentralisation de sa logistique et de ses achats pour réduire les coûts. Utilisation de la plate-forme Rachat de nombreuses entreprises dans les domaines des Développement très fort de l’impression Empowering technology fût Technologie services, de la sécurité, de la confidentialisation des photo et de nouvelles technologies lancée pour faciliter l’utilisation données, de la création de logiciels, … d’impression. des produits.Approvisionnement 16
  17. 17. L’avantage concurrentiel de Dell (1/2)• Depuis le début, Dell est le diffuseur du « modèle direct » dans l’industrie du PC, et bénéficie ainsi d’un avantage concurrentiel • Pas d’intermédiaires entre les consommateurs et l’entreprise : Dell s’adresse directement à ses clients (par téléphone, sur Internet…) • Sur-mesure, possibilité d’avoir son ordinateur personnalisé (choix du micro-processeur, de la capacité, disque dur…) • Moins de stocks, méthode du juste-à-temps, et production en flux tendus • Permet de gagner du temps pour s’attacher à la satisfaction de la clientèle (forte segmentation, qui permet de cibler au mieux les attentes des clients, et d’apporter une réponse à tous) 17
  18. 18. L’avantage concurrentiel de Dell (2/2)• Néanmoins, on constate un recul de la vente directe chez Dell • Développement de la vente « indirecte » : distribution en grandes surfaces (Dell se vend maintenant chez Carrefour en France, Belgique et Espagne) • La stratégie a changé • Aujourd’hui donc, Dell tente de combiner vente directe et vente indirecte, mais l’entreprise devra faire face à des concurrents de plus en plus féroces 18

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