trategic marketing plan realizzato nell'ambito del corso di studi di "Strategic marketing modulo I", dal gruppo 4+8 della classe 7 del corso di Marketing management, a.c. 2011/2012. Il progetto, partendo da un audit esterno con riferimento al segmento dello streetwear in Italia e dalla situation analysis del'azienda Blomor s.r.l., ha visto la realizzazione di un piano strategico che si ponesse come obiettivo un incremento delle vendite della linea di pdt maschile e dell'awareness del marchio presso il target dei giovani clienti

1. MARKETING PLAN 2012-2014 “Blomor Abbigliamento Streetwear - Linea Uomo ”
Spazio valutazione docente:
Gruppo 4+8 Analisi esterna
(Completezza /Approfondimento).
Nicola Catani 1393966 Analisi interna
(Completezza /Approfondimento)
Elisa Floridia 1348127
Proposte strategiche
Andrea Lattanzio 1247394 (Coerenza /Completezza/Creatività)
Michele Popolo 1575232 Budgeting
(Coerenza/Completezza )
Roberto Solidoro 1290766 Presentazione
(Struttura/Chiarezza/Timing)
VOTO FINALE:
Strategic Marketing & Marketing Plan I – 20171

2. Presentazione dell’azienda e visione d’insieme
Fonti delle informazioni e attività svolte
:
Scenario: lo streetwear in Italia e nel Mondo
Lo scenario attuale: flessione e ripresa
Il settore dell’abbigliamento in Italia: trend dei consumi e domanda
potenziale
Modello di Abell
Modello di Porter
:
L’azienda: storia, mission e target
Risorse e core competences
Il Marketing Mix attuale: prodotto, prezzo, distribuzione, promozione
Il budget (di linea e di prodotto), attuale e previsionale
Benchmark sui prodotti concorrenti
Mappa di posizionamento

3. Dove siamo? Overview di riepilogo e principali criticità
SWOT Analysis
Dove vogliamo arrivare?
La strategia
“Non è bello ciò che è bello, ma è bello ciò che è Blomor”: focus sulla
strategia e i punti di forza
“Non è bello ciò che è bello, ma è bello ciò che è Blomor”: focus sulla
strategia e i punti di debolezza
,
Piano delle vendite 2012-2014
Prospetto delle spese di marketing 2012-2014
Budget e performance della strategia, totale e per canale
Commenti ai risultati

4. Blomor è un'azienda di abbigliamento streetwear avviata nel 2004 da Mattia Mor, giovane imprenditore genovese ed ex studente
Bocconiano. Con un investimento iniziale quasi nullo, Mor riuscì a produrre una prima collezione di T-shirt riportanti le grafiche dei
“cocktails” più noti, vendute in singolari shaker colorati, inizialmente, ai negozianti di Genova e Milano. Grazie all'idea originale e al
fortunato product placement in una nota fiction televisiva (“I Cesaroni”), Mor riuscì progressivamente a sviluppare una rete di
rappresentanti multimarca e a concretizzare il sogno di lanciare un business in proprio. L'incontro con Emanuele Rubino,
industriale di Biella, gli consentì, inoltre, di avviare la produzione in Cina totalmente in outsourcing e di realizzare sul fronte
organizzativo quello che lo stesso Mor definisce “struttura molecolare”: un modello di business snello che gli ha consentito di
abbattere i costi operativi grazie alla possibilità di gestire, attraverso Internet, la produzione in estremo Oriente e le altre attività
cui sono preposti i fornitori esterni. Di fatto, l'azienda presenta solo sette dipendenti fissi, mentre la gestione del magazzino, la
produzione, il segretariato e il coordinamento degli agenti di vendita avviene esclusivamente in outsourcing.
Oggi, Blomor rappresenta, nell'ambito dell'abbigliamento casual e streetwear italiano, una realtà aziendale interessante ed atipica,
che distribuisce capi a più di 500 punti vendita dettaglianti presenti in tutta Italia, in Grecia, in Belgio e prossimamente anche in
altre aree dell'Europa. Inoltre, nel Marzo del 2011, l’azienda ha inaugurato il primo monomarca nel centro di Milano, da sempre
cuore pulsante del fashion italiano. Con tale assetto, essa è cresciuta in questi anni:
• come campionario, con oltre 200 capi per stagione (t-shirt , felpe, scarpe ed
accessori), sviluppati per linea uomo e donna e per bambino attraverso il brand
“Blomorino”;
• in ricercatezza di stile e originalità delle grafiche: Blomor ha, infatti, affiancato, alla
ormai consolidata collezione dei drink, una linea divisa in micro collezioni che ha visto
le collaborazioni con noti marchi (come Algida e Mattel), mantenendo pur sempre
quell'ironia, quello stile pop e quell'irriverenza che hanno reso noto il marchio presso
il suo target di giovani ed adolescenti;
• come fatturato, collocandosi tra le prime aziende di moda italiane per tasso di
crescita (120%) anche in un anno colpito dalla crisi come il 2009 ed ottenendo ottimi
risultati sia in termini di vendite (fatturato stimato per il 2011 di circa 6 mln di €) che 3
di performance economico-finanziarie (Allegato 3)

5. Data la difficoltà nel disporre di dati relativi al segmento dello streetwear (tale segmento, non è, infatti, riconosciuto dalle
associazioni di rilevazione statistica - vedi intervista a Nicola Guerini, Allegato 2), si è deciso di collocare questo stile all’interno del
grande comparto dell’abbigliamento casual in Italia, indicante una tipologia di abbigliamento che con lo streetwear di tendenza
condivide alcune caratteristiche similari in termini di codice stilistico, ideali caratterizzanti (comfort, protezione e praticità) e capi
d'abbigliamento più rappresentativi ( t-shirt, felpe, jeans). Le successive analisi riguardanti il mercato saranno condotte su dati
relativi agli andamenti generali, in termini di spesa e abitudini di consumo dal lato della domanda e sui volumi di produzione e di
valore creato per l’industria, dell’intero settore italiano del Tessile e Moda. In particolare per l’analisi settoriale ci si è avvalsi di fonti
derivanti dalle principali banche dati, articoli di riviste specializzate, nonché della preziosa collaborazione da parte di Blomor s.r.l.
nella figura di Mattia Mor e del suo staff.
L’elaborato si basa sull’analisi del brand Blomor con riferimento alla linea d’abbigliamento maschile ed in particolare, alle collezioni di
T-shirt e Felpe, che rappresentano i prodotti core della sua offerta e, a cui, pertanto, si farà riferimento nella definizione della
strategia e nelle successive analisi previsionali.
Fonti consultate per l’analisi settoriale: Obiettivo del progetto: effettuare un’analisi
Intervista a Mattia Mor (Allegato 1) e dati aziendali approfondita del settore dell’abbigliamento in
Aida banca dati Italia e della realtà competitiva di riferimento
Blomor s.r.l., www.blomor.com di Blomor, allo scopo di rilevare i punti di forza
e di debolezza della linea di prodotto
Camera Nazionale della Moda Italiana, www.cameramoda.it analizzata ed approdare ad una strategia di
Istat, www.istat.it marketing coerente con le core competences
MARK UP: Strumenti per il Marketing e il Retail, de Il Sole 24 ore www.markup.it e le aspettative dell’azienda.
The Boston Consulting Group – report: “Fattore Internet” www.bcg.it
Intervista a Nicola Guerini, Direttore del Milano fashion institute
Strategia di tipo offensivo: aumentare le
Pitti Uomo- Note economiche, www.pittimmagine.com spese di marketing in comunicazione e
Sistema Moda Italia, www.sistemamodiaitalia.it distribuzione, per ottenere un riscontro
Camera Commercio Milano, www.mi.camcom.it positivo sulle vendite e sull’awareness della
Il Sole 24 ore, www.ilsole24ore.it linea del prodotto da parte del target e dei
Pambiancoweek, www.pambianconews.com clienti attuali e potenziali. 4
Streetwear websites, www.streetwear-websites.com

6. :
Il settore in cui Blomor opera è quello dell'abbigliamento casual e più in particolare del
cosiddetto “streetwear”, segmento la cui definizione è, ancora oggi, estremamente
complessa: in esso confluiscono gli immaginari di ispirazione urbana (dalla musica hip hop, al
graffitismo, al surf) e le diverse subculture giovanili sorte in America negli anni ’80 ed i primi
anni ’90 che, nati dalla base del mercato, si sono diffusi con un effetto “bubble up”,
incontrando l'approvazione delle mode giovanili e gli orientamenti di un mercato sempre più
vasto verso l'abbigliamento informale. Lo streetwear ha, così, modificato progressivamente la
propria matrice originaria per andare incontro ai gusti di una clientela sempre più ampia ,
lasciandosi plasmare dalle ultime tendenze e dai diktat della moda. All'interno del settore
dell'abbigliamento italiano, come afferma Nicola Guerini, Managing Director del Milano
Fashion Institute e docente presso la SDA Bocconi di Milano (Allegato 2), oggi, lo streetwear
rappresenta più propriamente: << un segmento del sistema d'offerta che attraversa
trasversalmente diversi comparti della piramide della moda, ma che conserva una forte
connotazione relativa all'identità stilistica del brand >> . Pertanto, al fine di comprendere le
innumerevoli differenze endogene di tale stile, possiamo isolare alcuni segmenti di
abbigliamento peculiari, attraverso cui esso si articola :
• Streetwear tecnico, a cui è possibile ricollegare sia quei brand indissolubilmente legati alla storia della street culture, come Stüssy
e Carhartt, sia nuovi brand (quali Nike, Adidas, Puma, Kappa) che partono dallo street considerandolo un valore forte e si
impegnano ,attivamente a tramandarne i principi di libertà, ribellione, indipendenza, attraverso capi tecnici che prendono chiara
ispirazione dall’hip hop e dalla strada.
• Streetwear surf, snowboard, si tratta di una tipologia di abbigliamento in grado di esprimere l'anima freestyle di tali sport
attraverso capi specifici, ormai divenuti rappresentativi del genere (quali le t-shirt e gli shorts dai color vivaci o le camicie
hawaiane per il surf e l'abbigliamento casual invernale per lo snow). Tra i brand che possiamo ricollegarvi annoveriamo Volcom,
Quicksilver, Billabong, Rip Curl, Burton, Carhartt, Mambo, Bear, O’neill, Datine, Oakley. 5

7. • Streetwear skater, biker, writer: è lo stile d'abbigliamento che più si avvicina allo streetwear, nella sua concezione originaria,
essendo ispirato realmente da attività di strada. Esso costituisce l'abbigliamento per antonomasia delle sottoculture
metropolitane tipiche degli Stati Uniti, i cui capi più emblematici sono costituiti dalle felpe oversize, i pantaloni cargo e le
sneaker. In Italia, si è assistito ad un fenomeno di crescita continua ma molto lenta di tale microsegmento, con impennate
cicliche correlate alle tendenze del fashion. Tra i marchi più rappresentativi ricordiamo Broke, No Fear, Etnies, Eblood, Us40, C1.
• Streetwear danza & fitness: si tratta di un tipo di abbigliamento che deriva direttamente da questo contesto sportivo e le cui
forme sono differenti, partendo dal fitness più basic fino ad arrivare alla danza hip-hop, passando per gli altri stili di danza. Tra i
principali brand, annoveriamo: Dimensione Danza e Meeting, Freddy, Nadia Fassi, Deha, Italia Indomita, Anniluc.
• Streetwer di tendenza: si tratta di un segmento in cui rientrano tutti quei brand con una fascia di prezzo medio-bassa, i quali
simulano gli stili ed il design di matrice americana, rivisitandoli in maniera originale e divertente. Tra questi possiamo citarne
alcuni dei più famosi: Guru, Sweet Years, Tokidoki, Joe Rivetto nati appunto sull’onda della “moda street” e in alcuni casi già
giunti alla fine del proprio ciclo di vita. A tale segmento possono essere ricondotti anche le seconde linee di marchi appartenenti
all'alta gamma, quali, ad esempio, Vivienne Westwood e Marc Jacobs, i cui prodotti possono ispirarsi allo stile informale ed
originale di tale tendenza.
Proprio in quest’ultimo segmento, ovvero lo streetwear di tendenza, si inserisce Blomor, definendosi, in particolar modo, come
marchio di “streetwear all'italiana”: infatti come afferma Andrea Iuculano in arte “Iucu”, Head Designer del marchio, << Blomor, pur
essendo streetwear nei prodotti realizzati, il jersey, le felpe, le t-shirt rappresentano sempre e comunque i capi per antonomasia
dello streetwear, si focalizza più propriamente su un "fashion streetwear" legato ad un abbigliamento di tendenza, portabile, da
poter indossare anche in occasioni non legate esclusivamente allo sport >> (Allegato 1), marchio , dunque, capace di declinare più
stili e tendenze, filtrandoli attraverso un fashion irriverente dal sapore fortemente italiano.
6

8. Tabella 1: andamento settore tessile e abbigliamento 2007-2011
2011 (I
Il settore abbigliamento e calzature muove ogni anno in Italia un giro 2007 2008 2009 2010 semestre)
d'affari di circa 70 miliardi di euro, risultato raggiunto dal mercato fino Fatturato (mln €) 69.269 66.498 56.524 60.198 65.013
all’anno 2007, in cui ha registrato una crescita del 2,5% rispetto all’anno Variazione % 2,50% -4% -15% 6,50% 8%
precedente ( e del 3% se si considera il triennio precedente). Export (mln €) 42.100 40.544 32.888 36.142 41.031
La crisi economica del 2009 non ha risparmiato, tuttavia, il settore Variazione % 1,90% -3,70% -18,90% 11,10% 12,30%
Tessile e abbigliamento: l’analisi della dinamica demografica del settore Import (mln €) 25.215 24.609 21.713 24.752 28.589
evidenzia infatti un turnover (differenza tra tasso di natalità e tasso di Variazione% 2% -2,40% -11,80% 14% 15,50%
mortalità delle imprese) negativo negli anni 2008 (-2,8%) e 2009 (-3,5%).
Saldo con l'estero
Il quadro, elaborato dalla Publica Res per la Fismo-Confesercenti, ha (mln €) 16.885 15.935 11.175 11.790 12.442
fotografato i numeri del comparto: i negozi sono circa 180.000 (pari al Produzione (var %) 2,10% -1,90% -12,50% 6,50%
23,3% del totale degli esercizi al dettaglio), più precisamente 129.534 di Occupazione (.000) 786 775 698 690
abbigliamento, 27.675 di calzature e 24.040 di tessuti. I dati inerenti il Numero imprese oltre 80.000
2008 e 2009 mostrano una complessiva contrazione delle vendite e dei fonte tabella: Elaborazioni Camera Nazionale della Moda Italiana
volumi produttivi, con una lieve ripresa registrata nel 2010.
In concreto nel 2008 il mercato è calato, rispetto all’anno precedente, del 1,9% a volume e del 2,5% a valore, e nel 2009
addirittura si registra una flessione della produzione del 12% e del fatturato del 15% (fonte: Sita Ricerca).
Il 2010 rappresenta, come detto, l’anno dell’inversione di tendenza, con
una sostanziale ripresa di produzione e vendite complessive che si
attesta intorno al 6,5%. Il clima di fiducia di questi ultimi dati si
ripercuote sulle stime per la chiusura dell’anno 2011 effettuate dalla
Camera Nazionale della Moda Italiana, che nel primo semestre ha
prospettato una crescita dell’8% circa del fatturato. Volendo
rappresentare graficamente tale andamento, potremmo approssimare il
trend con una curva che segue la forma di una “U” asimmetrica.
7

9. SEGMENTO UOMO
Spostando l’osservazione sulla moda maschile, le rilevazioni effettuate da Sita Ricerca per conto di SMI indicano per l’anno solare 2010 una
nuova contrazione del sell-out, corrispondente al 2% circa. Solo l’abbigliamento in pelle ha ritrovato interesse da parte dei consumatori,
evidenziando un recupero del +2,2%. I due segmenti preponderanti (vestiario esterno e maglieria) assistono ad un miglioramento del sell-
out rispetto all’anno solare 2009: rallentano, infatti, la caduta a -1,2% e a -0,8%, lasciando intravedere l’imminenza di un cambio di passo.
Più in dettaglio, il risultato del vestiario esterno sconta un calo piuttosto marcato del “classico”, mentre il sell-out di capi “casual-
sportswear”, specie di gamma medio-alta cresce contestualmente del +3,2%.
SEGMENTO DONNA
La sola industria di moda femminile archivia il 2009 con un fatturato in calo del 12,5% (-14,5% a volume): il giro d’affari cala a poco più di
11,4 mld di euro, su livelli correnti, quindi, inferiori a quelli del 2006. Per un comparto caratterizzato da un’accentuata propensione
all’export, il crollo che ha interessato il trade mondiale ha pesato in maniera grave sulle performance dell’industria italiana della moda
donna. La domanda estera, invece, è risultata interessata da dinamiche negative inattese e senza precedenti, prossime al -20%. D’altra
parte, la stessa domanda interna, ha sperimentato un deterioramento, risultando assolutamente insufficiente a compensare i cali
sperimentati oltreconfine. Alla flessione fa seguito una contrazione del consumo a valore di abbigliamento donna di -1,9%, per quanto
riguarda la variazione di spesa costante ‘08/’09, nell’abbigliamento esterno donna si registra un -1,7% e un -0,6% per quello intimo. Se le
performance peggiori hanno interessato un comparto marginale, quale la pelle, proprio i comparti preponderanti (vestiario esterno e
maglieria esterna) si sono mossi comunque in area negativa, calando rispettivamente dell’1% e del 3,3%. In controtendenza, invece, risulta
il dato di sell-out della camiceria, in crescita del +1,4%.
SEGMENTO BAMBINO
La congiuntura negativa che ha caratterizzato l’anno 2009 non ha escluso l’abbigliamento Junior. A fronte di una contrazione pari al 6,9%, il
giro d’affari settoriale scende a 2,5 miliardi di euro su livelli prossimi a quelli del 2006. Le vendite annuali di Junior apparel hanno infatti
rappresentato nel 2009 il 5,4% (rispetto al 4,9% del 2008) del fatturato complessivo della filiera, incidenza che sale all’8,6% (8,2% nel 2008)
considerando i soli comparti “a valle”. Lo scorso anno, nel periodo compreso tra la P/E 2009 e l’A/I 2009-’10, il sell-out flette del 2,1% in
termini di spesa corrente rispetto alle corrispondenti stagioni del 2008-’09. Se le performance peggiori hanno interessato un comparto
marginale, quale la pelle, proprio i comparti preponderanti – ovvero il vestiario esterno e la maglieria esterna – si sono mossi comunque in
area negativa, calando rispettivamente del -1% e del -3,3%.

10. • LA DELOCALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE
Nel corso degli ultimi anni numerose aziende hanno trasferito, del tutto o in parte, i processi produttivi all’estero. In alcuni casi hanno
creato strutture ad hoc, esportando il proprio specifico know-how, mentre in altri casi hanno, più semplicemente fatto ricorso a
subfornitori. Le mete della delocalizzazione sono principalmente i paesi dell’est europeo oppure il Far East. Si tratta di aree nelle quali la
manodopera ha un costo decisamente competitivo e il peso dei sindacati è quasi irrilevante.
<< Blomor ha ridotto i costi operativi grazie ad un modello di business basato su internet per gestire sia l’amministrazione sia la
produzione in Cina. Senza il web la casa di moda genovese non avrebbe potuto offrire sul mercato capi di design a prezzi competitivi. >>
The Boston Consulting Group
In concreto è possibile distinguere tra delocalizzazione vicina e lontana. Nel primo caso, riguardante in particolare i paesi dell’est Europa e
del bacino del Mediterraneo, si esportano lavorazioni intermedie, tenendo saldamente in Italia progettazione, rifiniture, logistica e
commercializzazione. In questo modo l’impresa si serve di stabilimenti esteri solo per parte della lavorazione, reimportando semilavorati da
rifinire e marchiare in Italia. Se, invece, come nel caso di Blomor, la produzione è lontana (Pakistan, Vietnam, Malesia, Cina, ecc.), il
prodotto viene interamente confezionato in quegli stabilimenti per poi essere dirottato su mercati geograficamente più vicini.
• LA DISTRIBUZIONE: I CANALI DI VENDITA DELL’ABBIGLIAMENTO IN ITALIA
L’analisi dettagliata dei consumi canalizzati dalle singole tipologie di punto di vendita evidenzia, nel 2010, alcuni tratti peculiari. In primis si
rileva il perdurare della crisi dei negozi indipendenti, che perdono il 9,3% a volume e il 6,6% a valore (fonte: Sita Ricerca). Di fatto, queste
realtà paiono schiacciate, da una parte dalle formule che puntano sulla convenienza tout court (dalle catene fast fashion all’ambulantato) e
dall’altra dalle catene monomarca, che garantiscono maggiore riconoscibilità del layout e del prodotto. In questo quadro fanno eccezione
solo gli store indipendenti di fascia alta che hanno saputo creare uno stile proprio e riconoscibile. In netta contrazione anche supermercati
ed ipermercati, mentre crescono le catene franchising (+7% volume, +5,1% valore). Il successo deriva da un mix di fattori, quali l’aumento
del numero di catene presenti sul territorio nazionale e la progressiva espansione dei punti vendita di ciascuna insegna, la riconoscibilità
del brand e la facilità di accesso sul piano emotivo e concreto. Andamento ambivalente, infine per gli ambulanti: l’espansione del dato a
volume (+3,2%) si accompagna, infatti, a un decremento dell’indicazione a valore (-6,3%). Ciò significa che i consumatori frequentano il
mercato e vi fanno acquisti, purchè il prezzo sia effettivamente più conveniente. 9

11. Lo scenario post crisi e i mutati stili di vita degli italiani saranno gli aspetti che più di altri rallenteranno il rilancio del comparto tessile
- abbigliamento. Sebbene su scala globale i segnali di ripresa, anche se in minima parte, si stanno già consolidando, la moda italiana
non prospetta nel breve periodo una significativa inversione di tendenza. Ciò è da ricondursi a fattori esogeni al mercato, legati agli
emergenti comportamenti di acquisto dei consumatori che, nell’ottica di tagli alla spesa di abbigliamento, ricercano convenienza e
miglior rapporto qualità/prezzo, incidendo sui margini delle aziende (fonte: Ricerca Global Lifestyle Monitor di Cotton Council).
A calare non sono solo i volumi, ma anche la percentuale di Tabella 2: spesa mensile delle famiglie italiane 2008-2010 elaborato su fonti Istat
reddito destinata al vestiario; fino a qualche anno fa si Spesa mensile delle famiglie €
spendeva in capi d’abbigliamento fino al 13% del proprio
2008 2009 2010
budget di spesa mensile, nel triennio 2008-2010 ci si è
attestati tra il 5,7% e il 6%. Gli italiani restano in ogni caso un Spesa media mensile totale 2.081 2.020 2.040
popolo dedito allo shopping, non abbandonando gli acquisti Spesa mediana mensile totale 2.483 2.442 2.453
in vestiario, ma vi si rapportano in modo più razionale rispetto Spesa abbigliamento e
al passato, tanto da diminuire l’approccio d’impulso. calzature 150 142 142
Attenzione costante ai saldi e acquisti a prezzi ribassati sono, infatti, i principali driver di apertura allo shopping per un consumatore
che mediamente compra capi una volta al mese. Tra gli elementi decisivi nella scelta di un negozio vi sono, la varietà proposta, il
personale preparato e la facilità del processo di acquisto.
Assumendo quindi la tendenza dell’ultimo decennio dell’andamento delle vendite del comparto, circa 70 miliardi di euro, possiamo
considerare questo dato come un valore soglia di potenziale di mercato. Si tratta di un mercato che mostra una palese e costante
saturazione, giustificata da tassi di sviluppo ormai costantemente elevati , se non massimi come nel caso del 2007 (99%), e di
conseguenza da gap potenziali ridotti.
MARKET DEVELOPMENT INDEX = DOMANDA DI MERCATO EFFETTIVA 2011 / POTENZIALE DI MERCATO = 65 mld / 70 mld = 93 %
In termini di gap competitivo invece, la comparazione tra la domanda di Blomor e la domanda effettiva di mercato risulta
complessa e di difficile lettura, data l’eccessiva differenza in termini dimensionali e di volumi di vendita, tra Blomor, il suo segmento
di appartenenza e l’intero comparto moda.

12. Secondo Derek F. Abell, l’area d’affari viene delineata dall’intersezione di tre dimensioni principali (Modello di definizione
tridimensionale del Business, ’80):
• Funzione d’uso, le tipologie di bisogni della clientela che l’impresa intende soddisfare;
• Target di clienti, i soggetti che manifestano dei bisogni, a cui l’impresa si rivolge;
• Tecnologie, le modalità tecniche e gli strumenti di cui si avvale l’impresa per soddisfare al meglio le esigenze della clientela
target.
Volendo declinare tale definizione per lo studio del business di competenza di Blomor, si evince una sostanziale focalizzazione
dell’attività, a livello di funzioni d’uso, su prodotti di maglieria (t-shirt, felpe, tute). Ruolo assolutamente marginale è assunto invece
dal commercio di giubbotti, accessori (berretti, costumi da mare, tracolle, cuffie per mp3) e calzature, mentre risultano essere
totalmente estranei al business dell’azienda sia la commercializzazione del denim (lancio jeanseria previsto per il 2012) che quella
dell’abbigliamento intimo. Ogni linea di prodotto viene inoltre proposta in collezioni per uomo, donna e bambino (per quest’ultimo
segmento è nato nel 2010 un marchio esclusivo della gamma, “Blomorino”). L’offerta di Blomor si rivolge essenzialmente ad un
segmento di utilizzatori finali all’interno del settore dell’abbigliamento casual, compreso in un intervallo di età trai 12 e i 35 anni, con
un “core target” in corrispondenza della fascia liceale/universitaria (14-25 anni). Per raggiungere il proprio segmento di domanda
finale, Blomor ricorre ad una serie di clienti-intermediari, rappresentati sostanzialmente da rivenditori specializzati, quali dettaglianti
tradizionali (circa 500 punti vendita autorizzati su tutto il territorio nazionale), una piattaforma e-commerce, ai quali si affianca un
unico flagship store (entrambi appartenenti alla collegata Blomor Retail s.r.l. a cui è demandata la distribuzione diretta al pubblico
dei prodotti) a marchio Blomor con sede a Milano. Non risulta praticato il ricorso a grossisti del settore, Grande Distribuzione
Organizzata, FOC e ambulanti. Lo strumento principale a supporto del business dell’azienda, è sicuramente rappresentato da una
distribuzione capillare dei prodotti tramite rappresentanza commerciale (attualmente sono 12 gli agenti operanti nelle varie regioni
italiane).
Di seguito riportiamo le incidenze percentuali sul fatturato totale dell’azienda, dei canali di vendita a cui essa si rivolge:
• Dettaglianti tradizionali indipendenti: 95%
• Flagship store: 2%
11
• e-commerce: 3%

13. 12

14. Il mercato attuale dello streetwear, così come, più in generale, quello del casual, si dimostra una realtà altamente competitiva, in cui,
ogni anno, i player cercano di sottrarre quota ai diretti concorrenti e si trovano, all'interno di tale segmento, a dover fronteggiare la
minaccia di brand giovani e sempre più agguerriti (Allegato 2). Al fine di analizzare al meglio il settore di rilevanza, le quote di
mercato sono state calcolate sulla base dei fatturati delle prime quindici imprese più rappresentative nel panorama “streetwear di
tendenza” in Italia, relativi agli ultimi tre anni, rendendo l’analisi equiparabile all’andamento delle vendite di Blomor dal momento del
suo avvio, mentre la concentrazione è stata stimata attraverso indicatori di analisi economica quali il C4 (61%) e l' ’HHI (1217).
Volendo interpretare tali indici,
Tabella 3: analisi fatturati e quote di mercato settore dello streetwear, fonti Aida
possiamo delineare un mercato italiano
Fatturato Fatturato Fatturato Var fatturato Var QM
dello streetwear attuale poco Brands 2008 € 2009 € 2010 € 2008 - 2010
QM 2008 QM 2009 QM 2010
2008 – 2010
concentrato. Questa sostanziale BLOMOR 964.414 2.177.875 3.593.475 273% 0,52% 1,23% 1,80% 247%
frammentazione assume un carattere Sweetyears 9.314.808 3.622.554 3.278.639 -65% 5,03% 2,05% 1,65% -67%
ancora più marcato se si considera che A-style 554.185 314.966 1.079.563 95% 0,30% 0,18% 0,54% 81%
player maggiori come, ad esempio, il Baci&Abbracci 18.360.293 13.893.846 11.965.212 -35% 9,91% 7,87% 6,00% -39%
Gruppo Fornari (Fornarina, TokiDoki, Guru 13.750.000 18.610.215 22.962.735 67% 7,42% 10,55% 11,52% 55%
Combo) contribuiscono alla Datch 41.411.948 25.601.854 15.827.663 -62% 22,34% 14,51% 7,94% -64%
Sixty group 29.858.141 23.202.601 18.744.989 -37% 16,11% 13,15% 9,41% -42%
determinazione della propria market
Pharmacy
share attraverso un’offerta composta da Industry
N.D. N.D. 1.700.000 N.D. N.D. N.D. 0,85% N.D.
più brand. Allo stesso modo va detto che Fix design 19.036.062 21.999.586 38.376.235 102% 10,27% 12,47% 19,26% 87%
vi sono numerosi marchi street stranieri Frankie garage 6.656.585 15.323.717 25.773.219 287% 3,59% 8,68% 12,93% 260%
(in particolare americani) che Frankie morello 16.711.756 14.802.376 13.089.678 22% 9,02% 8,39% 6,57% -27%
distribuiscono tramite piattaforme e- Joe rivetto 4.912.565 3.894.059 3.086.717 -37% 2,65% 2,21% 1,55% -42%
commerce in Italia; e anche catene Gruppo Fornari 21.606.687 28.153.952 34.701.217 61% 11,66% 15,95% 17,41% 49%
Category Killers dell’abbigliamento Bastard 2.220.895 2.190.327 2.159.759 -3% 1,20% 1,24% 1,08% -10%
casual come Zara, H&M che propongono Four street N.D. 2.683.092 2.961.375 10% N.D. 1,52% 1,49% -2%
nella loro offerta, linee a forte carattere MERCATO 185.358.339 176.471.020 199.300.476 8% 100,00% 100,00% 100,00%
street, che in questa sede abbiamo 13
deciso di non prendere in analisi.

15. Analizzando, invece, il trend delle vendite di Blomor nell’ultimo triennio, si può porre l’attenzione su quella che è stata la crescita
complessiva di fatturato dal 2008 al 2010 (+273%) e della quota di mercato a valore (+247%): si tratta di trend di enorme rilievo data
la dimensione della realtà aziendale analizzata, che assumono connotati ancora più rilevanti se confrontati con gli andamenti di quelli
che, anche a detta della azienda, risultano essere i concorrenti di riferimento, quali: Sweet Years (-65% fatt., -67% m.s.), Baci &
Abbracci (-35% fatt., -39% m.s.) e Joe Rivetto (-37% fatt., -42% m.s.). Solo Frankie Garage ha avuto una crescita superiore a quella di
Blomor (+287% fatt., 260% m.s.).
Grafico 1: andamento delle vendite di Blomor e dei concorrenti principali (valori in milioni di euro)
30
25 Blomor
20 Sweet Years
15 Baci&Abbracci
10 Frankie Garage
Joe Rivetto
5
0 14
2008 2009 2010

16. Tabella 4: analisi dei principali concorrenti di Blomor
Fondata nel 2005, Fondata nel 2003, Fondata nel 2007 da Fondata nel 2004 da Fondata nel 2008
Storia appartenete a IRL Group appartenente alla Go Mattia Mor Bobo Vieri e Christian appartenente a
Old’50 Brocchi Creactivity Srl
Fatturato e 25 mln € 3,2 mln € 3,5 mln € 12 mln € 3 mln
Quota (2010) m.s. 13% m.s. 1,6% m.s. 1,8% m.s. 6% m.s. 1,55%
Linee Uomo, Donna, Bambino Uomo, Donna, Uomo, Donna, Uomo, Donna, Uomo, Donna
Bambino, Baby Bambino Bambino
Core Target giovani studenti, Uomini e donne Maschile Uomini e donne 25/35 Maschile
lavoratori e sportivi 25/35 anni liceale/universitario anni liceale/universitario
Media tradizionali, Social Media tradizionali, Outdoor, Media tradizionali, Media tradizionali,
Media Strategy, Social Network, Riviste di settore, Social Media Strategy, Social Media
Comunicazione Riviste di settore, eventi Riviste di settore, Eventi e Fiere Riviste di settore, Strategy,
e fiere Eventi e fiere, PR Eventi e fiere, PR Riviste di settore,
Eventi e fiere, PR
Presente in 13 regioni , Presente in tutta Rivenditori autorizzati Rivenditori autorizzati Rivenditori
Distribuzione Store OnLine e Pdv in Italia in tutta Italia, in tutta Italia, autorizzati in tutta
franchising, Store OnLine, Store OnLine, Store On Line e Pdv. Italia e
Department store Negozi di proprietà e Negozio di proprietà Franchising Store On Line
spacci aziendali
Prezzo
al consumo 25 – 35 € 35 – 70 € 35 – 55 € 30 – 70 € 35 – 50 €

17. MINACCIA DI NUOVE ENTRATE
o Barriere commerciali minime: si osserva una proliferazione annua elevata, di player entranti con marchi nuovi, giovani e
agguerriti in sostituzione di marchi preesistenti. L’accesso ai canali distributivi (sia on line che off line) non sembra in questo caso
presentare particolari criticità;
o Barriere legali legate essenzialmente alla tutela di marchi, modelli, brevetti e disegni;
o È un settore in cui è possibile conseguire economie di scala e altri vantaggi di costo indipendenti dai volumi produttivi,
riconducibili, in particolare, al ricorso a formule di business snelle che prevedono una centralità sostanziale dell’uso del mezzo
informatico (piattaforme e-commerce);
o Presenza di marchi già affermati sul mercato
MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI
o Il grado di sostituibilità dei prodotti offerti è elevatissimo, fattore da ricondurre in particolar modo: alle abitudini di consumo
della domanda finale (forte erraticità specialmente se si tratta di un pubblico giovane), ad un’offerta in termini di prodotto non
molto differenziata da quella di alcune linee concorrenti ed anche a quelle che sono le occasioni d’uso dei capi d’abbigliamento
casual ( serata, tempo libero, sport, scuola e lavoro) che possono indirizzare il target verso una scelta fortemente variabile nel
tempo. 16

18. POTERE DEI FORNITORI
o Costo della merce più elevato rispetto alla media del settore poiché Blomor rivolgendosi
ad un unico fornitore, l’importatore biellese E. Rubino che offre il prodotto finito, servizi di
logistica (magazzino), trasporto ed anche servizi finanziari, ottiene prestazioni di fornitura
“full service” che si ripercuotono sul prezzo d’acquisto corrisposto. Di conseguenza, questi
gode di elevato potere contrattuale all’interno della supply chain dove Blomor opera.
POTERE DEGLI ACQUIRENTI
Sensibilità al Prezzo Potere Contrattuale
o Forte sensibilità al prezzo da parte sia o Dettaglianti tradizionali: elevato potere
della domanda finale di abbigliamento contrattuale; di fatto essi rappresentano i
giovanile, attenta al miglior rapporto veri elementi trainanti del mkt,
prezzo/qualità dei pdt, ma anche da parte acquistando grandi quantità di pdt e
delle figure intermedie operanti nel godendo di condizioni contrattuali
canale (dettaglianti trad.) che si flessibili (pagamenti differiti, sconti merce
confermano alla costante ricerca di e/o cassa, resi sull’invenduto)
condizioni di vendita favorevoli e poco
gravose. o Clienti finali: basso potere contrattuale,
acquistano piccole quantità di pdt

19. :
2004: Mattia Mor, avvia il suo business, disegnando e producendo la prima collezione di T-shirt
riportanti le grafiche dei “cocktails” più noti, divenute ben presto i capi simbolo del marchio.
Queste vengono vendute, inizialmente, ad alcuni punti vendita dettaglianti della Liguria e della
Lombardia.
2007: nasce Blomor, insediandosi ufficialmente a Milano negli uffici direzionali di via Lupetta, 2.
In questo stesso anno, l'incontro con Andrea Iuculano, detto “Iucu”, anima creativa del brand,
consente a Mor di rivoluzionare l'intera collezione e di dare voce allo spirito folle, irriverente ed
ironico che caratterizzerà il marchio.
2010: iniziano le prime attività di co-branding col marchio Algida, le cui riproduzioni grafiche
vengono concesse all'azienda in licensing, riscuotendo largo successo tra il pubblico giovanile e
contribuendo a dare una discreto ritorno in termini di di fatturato e visibilità al marchio,
lanciandolo sulla scena nazionale.
Natale 2010- Progetto “Un Sorriso per il Sudan”: Blomor decide di destinare una percentuale
Mattia Mor, fondatore e CEO di Blomor e della vendita della collezione limited edition “Panda Box”, per la costruzione di un nuovo
Iucu, Head Designer
reparto maternità nel Centro Clinico Chirurgico di Gidel. Il panda, animale a rischio estinzione,
diventa così il simbolo grazie al quale Blomor richiama l'attenzione sull'emergenza di una delle
zone più povere e dimenticate del pianeta.
2011: in occasione di Pitti Uomo 80, Blomor ufficializza una seconda rilevante attività di
cobranding con Mattel acquisendo in licensing i brand Barbie ed Hot Wheels.
18

20. “Colore, cura del prodotto, freschezza, sempre seguendo il filo dell'ironia” - Mattia Mor
“Dalle ore dell'aperitivo sino alla colazione notturna Blomor ti segue per tutta una notte di divertimento e di colore.”
(mission dell'azienda, pagina facebook)
Blomor si propone di offrire al proprio target un prodotto di moda originale, capace di
mixare stili diversi: dalle cromie pop e rock, all'ironia un po' trash propriamente italiana, al
vintage delle grafiche e delle icone utilizzate in alcune collezioni, allo stile street urban delle
felpe “scultura”. Il risultato è un prodotto unico nel suo genere, casual e versatile, adatto a
più contesti d'uso, capace di filtrare le tendenze della moda, pur rielaborandole con uno stile
personale e facilmente riconoscibile dal target di riferimento. Tale mission statement è
perfettamente riassunta dalla formula creata dall'azienda stessa per contraddistinguere il
marchio Blomor: “streetwear all'italiana”, ovvero uno stile che pur conservando i capi che
hanno caratterizzato la storia della street culture, irrompe gli schemi ed i dettami della moda
con un codice tutto personale, attraverso un'energia ed una freschezza stilistica che non si
vergogna di apparire, a volte, kitch e folle.
TARGET
Il target dell'azienda è rappresentato dalla fascia compresa tra i 12 ed 35 anni, ma il cluster
dei 14-25 (i liceali e gli universitari) costituisce l' effettivo core target di Blomor. Si tratta di un
segmento giovane, alla moda, alla ricerca di un prodotto cool, che ama personalizzare il
proprio capo adattandolo a più occasioni d'uso: dall'informalità dell'abbigliamento di ogni
giorno, a quello più ricercato ed attento della sera. Un segmento attento ed esigente, capace
di guardare alla T-shirt o alla felpa Blomor non come semplici capi da indossare, ma come
elementi di stile distintivi ed originali.

21. • Originalità e ricercatezza dello stile: lo stile di Blomor è originale ed unico anche a
partire dal design del prodotto e dalla scelta dei materiali impiegati, che vedono una
costante commistione di denim e jersey, di materiali reversibili, di inserti in velcro
staccabili. Capi dallo stile del tutto innovativo, come ad esempio, la felpa
“Briosche&Cappuccio” dal singolare cappuccio a forma di tazza da colazione con tanto di
manico dove intingere la brioche disegnata sulla parte frontale, che ha ottenuto un
brevetto europeo che ne protegge ed attesta l'originalità della forma.
• Attenzione per le tendenze stilistiche dominanti nel mercato in modo da anticipare i competitor e rispondere nella maniera
più adeguata alle esigenze dei clienti, senza snaturare il proprio codice stilistico originale. In vista di questo obiettivo, l'azienda
partecipa da alcuni anni al Pitti Uomo Immagine e ad una delle fiere europee più importanti all'interno del panorama dello
streetwear (“Bread&Butter”).
• Flessibilità del modello produttivo: Gestendo ed amministrando via web le attività di produzione in outsourcing, l'azienda
ha, infatti, realizzato un modello di organizzazione molto dinamico che le ha consentito di registrare un tasso di crescita molto
elevato (120% nel 2009), nonostante la congiuntura economica sfavorevole vigente ai tempi del suo avviamento.
• Italianità ed ironia: il marchio Blomor è sempre attento a rendere l'italianità uno degli elementi distintivi della sua brand
image. Tale attenzione si esplica sia a partire dall'ironia dei giochi di parole utilizzati che dai temi di alcune collezioni. Nel 2010
l'azienda ha, ad esempio, lanciato una t-shirt dallo spirito patriottico, il cui slogan stampato sulle magliette recita “Proud to be
italian”, sottolineando i quattro i motivi principali, che ci rendono orgogliosi della nostra nazionalità, ovvero art, girls, food,
football. L'italianità è, ancora, presente in maniera vistosa nelle elaborazioni originalissime della collezione creata in
collaborazione con Algida, le cui grafiche con uno stile vintage e un po' pop, rendono omaggio ai gelati che hanno fatto la
fortuna del marchio, indissolubilmente legato all'immaginario dell'italianità nel mondo. 20

22. Il marketing mix dell'azienda ha subito un vero e sostanziale mutamento a partire dal 2010: prima di quella data, le principali
criticità delle politiche strategiche ed operative adottate dall'azienda erano rappresentata da:
 Una debole attività di comunicazione veicolata attraverso canali quali la partecipazioni ad eventi e promozioni delle linee nei
locali più prossimi al target obiettivo (discoteche e party esclusivi) durante i quali venivano distribuiti gadgets e t-shirts Blomor con
l'obiettivo di innescare la spirale del word of mouth attorno al prodotto;
 Assenza di investimenti di marketing nei media tradizionali;
Assenza di shop store attraverso cui veicolare la life experience del marchio e presidiare il posizionamento del brand in maniera
diretta, interagendo col cliente nel punto vendita;
Assenza di un sito internet istituzionale che potesse servire da vetrina virtuale alla linea di prodotti offerti e attraverso cui
comunicare col proprio target obiettivo mediante attività di web marketing ad hoc.
Le nuove politiche strategiche adottate a partire dal 2010:
 Lancio di nuove collezioni di successo attraverso attività di cobranding con marchi noti
 Aumento degli investimenti in marketing tradizionale (riviste e quotidiani) e comunicazione di tipo below the line
 Partecipazione a fiere espositive (Pitti Uomo Immagine e Bread&Butter)
 Attività di sponsorhip in locali culto e presenza ad eventi in cui sia possibile intercettare il target obiettivo
 Apertura di un flagship store nel centro di Milano
 Apertura di un sito internet ufficiale 21

23. La linea maschile rappresenta, storicamente, l'offerta core del portafoglio dell'azienda: essa si
compone di alcune collezioni “storiche” riproposte periodicamente in ogni stagione, i cui
motivi grafici e le icone di successo vengono declinati su ogni capo d'abbigliamento, dalle T-
shirt alle Felpe. Ad esse, si aggiungono le nuove collezioni, lanciate con cadenza annuale, i cui
temi grafici possono nascere da nuovi esperimenti creativi dell'head designer o essere scelti in
seguito all'acquisizione di nuove licenze da altri marchi per attività di cobranding. A creare un
elemento di forte differenziazione stilistica contribuisce, inoltre, la possibilità di personalizzare
il prodotto: gli inserti removibili e collocabili sulle felpe della collezione “Smile”, ad esempio,
offrono la possibilità al cliente di conferire un tocco originale e personale al capo.
Ma ciò he differenzia notevolmente il prodotto Blomor da quello dei suoi competitors è il suo packaging originale, che contribuisce
ad incrementare il valore del prodotto: esso rappresenta, infatti, un elemento complementare al capo di abbigliamento stesso, il
quale viene venduto in confezioni diverse a seconda del tema della collezione. Pertanto si va dagli shaker della collezione dei drink, al
barattolo di gelato della collezione Algida, alla carta da Poker. Si tratta di una leva strategica originale, che ha incontrato il favore del
target dei giovani, rendendo il prodotto maggiormente giftable ed il pack un oggetto da collezionare.
22

24. La politica di prezzo adottata da Blomor risulta in linea con quella della sua concorrenza più diretta, con una scelta sostanzialmente
basata sul costo di produzione della merce (Cost Based Pricing).
La metodologia di determinazione del prezzo si basa sostanzialmente sul “metodo del markup”, utilizzato in prevalenza da grossisti e
dettaglianti, che offrendo più prodotti, non hanno la possibilità di determinare i costi effettivamente sostenuti per ciascuno di essi,
ragion per cui si parte da costi per categorie di prodotto e si aggiunge ad essi una percentuale fissa detta appunto “markup”. Il costo è
rappresentato dal prezzo di acquisto/produzione (mediamente 20 € per Blomor), mentre il markup è appunto una percentuale
prefissata da aggiungere a tale costo in modo da conseguire un determinato margine di profitto. Il markup può essere fissato come
percentuale del prezzo di vendita oppure come percentuale di costo: nel caso di Blomor l’approccio è di tipo ricarico sul costo di
produzione del prodotto.
Tabella 5: scomposizione del prezzo al consumo
Dettaglio tradizionale (95% fatt.) Vendita online diretta (3% fatt.) Pdv diretti (2% fatt.)
Costo unitario 20 € 20 € 20 €
Margine di profitto
11 € 15 € 20 €
unitario
Markup 55% 75% 100%
Prezzo finale 31 € - -
Sconto al dettaglio (25%) 7,75 € - -
Pocket price 23,25 € - -
Margine di canale unitario 21,75 € - -
Prezzo al consumo
45 € 35 € 40 €
unitario*
*Prezzo medio degli articoli presenti nel campionario 2011 della linea uomo Blomor. 23

25. Canali distributivi: Blomor si avvale di un duplice canale, indiretto e diretto (tramite Blomor Retail
s.r.l.). L'apertura di un monomarca nell'epicentro della moda europea, ha consentito all'azienda di
presidiare al meglio il posizionamento del marchio e di far conoscere il prodotto all'interno di uno
spazio espositivo in grado di ricreare perfettamente lo spirito e l'irriverenza che
contraddistinguono il brand: grande attenzione è infatti riposta nell'allestimento periodico della
vetrina (in cui è sempre l'ironia a fare da collante fra layout e atmosfera dello store), in modo da
attirare l'attenzione dei passanti. Inoltre, in seguito all'apertura del flagship store, l'azienda ha
deciso di mantenere e rifornire alcuni punti vendita dettaglianti collocati in Via Torino prossimi
allo store stesso (quali Treesse e Pilatino), al fine di evidenziare volutamente la possibilità per i
clienti di vivere un'esperienza d'acquisto del tutto diversa. Il sito internet, che offre la possibilità di
scaricare i cataloghi e ricevere aggiornamenti sulle nuove collezioni, rappresenta, invece,
un'ulteriore vetrina virtuale di fondante importanza per conoscere il prodotto Blomor a 360 gradi.
Dal 2011, l'azienda si è dotata, inoltre, di una piattaforma di e-shopping da cui è possibile
acquistare i capi di tutte le collezioni.
Distributori ed agenti: Blomor ha adottato una strategia di tipo prevalentemente selettivo,
puntando su una capillarità delle linee in punti vendita multimarca sportswear e casualwear che
per tipologia di brand offerto, siano in linea col potenziale target da raggiungere. La struttura
distributiva si articola, infatti, in circa 500 punti vendita presenti in maniera uniforme sul territorio
nazionale, mentre una rete di 12 agenti mandatari cui fa capo un'agenzia esterna gestiscono e
controllano la distribuzione per conto dell'azienda. Alla distribuzione della linea Blomorino sono
invece preposti ulteriori agenti mandatari che si occupano di rifornire punti vendita dettaglianti e
departement stores d'abbigliamento 0-14 anni. L'azienda si avvale, inoltre, di intermediari online:
si tratta, molto spesso, dei siti di e-commerce appartenenti a quei multimarca riforniti dall'azienda
stessa e dei più importanti siti di e-shopping quali Yoox, Justwear e Superflydelux attraverso cui
l'azienda integra il suo sistema di esposizione e distribuzione del prodotto anche sul web. 24

26. Tabella 6: analisi di redditività per singolo canale stimato per il 2011
REDDITIVITA' DI CANALE -
Dettaglio tradizionale servito direttamente (95% fatt.) Vendita on line diretta (3% fatt.) Flagship (2% fatt.) TOTALE
Linea uomo
Pocket price € 23,25
Margine di canale unitario € 21,75
*Prezzo al consumo unitario € 45 € 35 € 40
Incidenza ai margini
distributori (poket 52%
price/prezzo al consumo)
FATTURATO LINEA UOMO € 3.942.940 € 124.513 € 83.009 € 4.150.462
Costi produttivi € 1.774.324 € 56.031 € 37.350 € 1.867.705
MARGINE INDUSTRIALE € 2.168.616 € 68.482 € 45.659 € 2.282.757
TOTALE COSTI DI CANALE € 394.294 € 8.093 € 13.697 € 416.084
Costi Logistici € 78.859 (2% fatt.) € 8.093 (6,5% fatt.) € 5.395 (6,5% fatt.) € 92.347
Advertising € 276.006 (7% fatt.) - € 8.301 (10% fatt.) € 284.307
Venditori € 39.429 (1% fatt.) - - € 39.429
INCIDENZA COSTI DI CANALE 10% 6,5% 16,5%
CONTRIBUZIONE NETTA DI
€ 1.774.322 € 60.389 € 31.962 € 1.866.673
MKTG
ROS di canale 45% 49% 39% 45%
ROMI di canale 450% 746% 233% 449%
* prezzo medio di articoli da campionario linea uomo 2011
25

27. Negli ultimi due anni l'azienda si è avvalsa di un sistema di comunicazione di tipo pull, privilegiando in primis il canale non convenzionale
ed il below the line. Tale scelta è stata dettata dall'impossibilità di allocare ingenti risorse in comunicazione tradizionale, ma anche dalla
volontà di avvalersi di strumenti di advertising, capaci di veicolare un messaggio pubblicitario che per format e tone of voice, fossero
capaci di intercettare maggiormente il target obiettivo. La campagna realizzata per il lancio delle collezioni A/I 2010 ha visto, infatti, la
realizzazione di cataloghi e brochure online attraverso foto irriverenti e folli in perfetta sintonia con l'immagine del marchio. L'azienda ha
affiancato a queste iniziative il ricorso ad ulteriori leve promozionali:
 sponsorship e partecipazione ad eventi nelle discoteche e nei locali notturni (soprattutto nel 2010) più importanti della movida milanese,
ligure e di molti altri centri del Nord durante le quali venivano distribuiti gadgets e accessori Blomor;
 pubblicità outdoor sui tram e bus nella città di Milano per il lancio della collezione estiva 2011;
 attività sui social networks in seguito all'apertura del profilo corporate su Facebook .
L'attività di comunicazione tradizionale si è invece focalizzata sulla promozione del marchio in riviste di moda quali “GQ” e “Max” e su
quotidiani come la “Gazzetta dello Sport”, esclusivamente in concomitanza col lancio della collezione primavera-estate 2011. Iucu, head
designer del brand, si è inoltre occupato della realizzazione creativa delle campagne pubblicitarie dell’ultimo anno. Ma l'attività di
advertising più importante cha ha contribuito ad incrementare la notorietà dei prodotti Blomor, specie nella fase di lancio, ha riguardato
l'utilizzo del celebrity system: i vip, amici e colleghi del fondatore Mattia Mor (che vanta un passato nel mondo del teatro e della tv),
indossando magliette e felpe Blomor o lasciandosi fotografare nei rotocalchi di gossip e moda con addosso le linee divenute poi storiche
per il marchio, hanno rivestito il ruolo focale di testimonial per la promozione del prodotto.

28. Tabella 7: budget per linea di prodotto (uomo/donna/bambino)
BUDGET PER LINEA DI PRODOTTO totale (€) totale (%) % su fatturato totale (€) totale (%) % su fatturato totale (€) totale (%) % su fatturato totale (€) totale (%) % su fatturato
2008 2009 2010 2011 *
FATTURATO (tot) € 964.414,00 100% € 2.177.875 100% € 3.593.475 100% € 5.929.234 100%
Uomo € 867.972,60 90% € 1.742.300 80% € 2.515.433 70% € 4.150.464 70%
Donna € 96.441,40 10% € 435.575 20% € 718.695 20% € 1.185.847 20%
Bambino € 359.348 10% € 592.923 10%
COSTI PRODUTTIVI (tot) € 523.245,00 100% 54,25% € 1.071.403 100% 49,20% € 1.812.191 100% 50,40% € 2.668.155 100% 45,00%
Uomo € 470.920,50 90% € 857.122 80% € 1.268.534 70% € 1.867.709 70%
Donna € 52.324,50 10% € 214.281 20% € 362.438 20% € 533.631 20%
Bambino € 181.219 10% € 266.816 10%
MARGINE INDUSTRIALE (tot) € 441.169,00 100% 45,75% € 1.106.472 100% 50,80% € 1.781.284 100% 49,60% € 3.261.079 100% 55,00%
Uomo € 397.052,10 90% € 885.178 80% € 1.246.899 70% € 2.282.755 70%
Donna € 44.116,90 10% € 221.294 20% € 356.257 20% € 652.216 20%
Bambino € 178.128 10% € 326.108 10%
INVESTIMENTI DI MARKETING (tot) € 28.932,42 100% 3,00% € 76.226 100% 3,50% € 143.739 100% 4,00% € 592.923 100% 10,00%
Uomo € 26.039,18 90% € 60.981 80% € 100.617 70% € 415.046 70%
Donna € 2.893,24 10% € 15.245 20% € 28.748 20% € 118.585 20%
Bambino € 14.374 10% € 59.292 10%
CONTRIBUZIONE DI MARKETING (tot) € 412.236,58 100% € 1.030.246 100% € 1.637.545 100% € 2.668.156 100%
Uomo € 371.012,92 90% € 824.197 80% € 1.146.282 70% € 1.867.709 70%
Donna € 41.223,66 10% € 206.049 20% € 327.509 20% € 533.631 20%
Bambino € 163.755 10% € 266.815 10%
ROS ROMI ROS ROMI ROS ROMI ROS ROMI
INDICI DI REDDITIVITA' (tot) 42,74% 1424,83% 47,31% 1351,57% 45,57% 1139,25% 45,00% 450,00%
Uomo (su fatt. e inv.to totale) 38,47% 1282,34% 37,84% 1081,26% 31,90% 797,47% 31,50% 315,00%
Donna (su fatt. e inv.to totale) 4,27% 142,48% 9,46% 270,31% 9,11% 227,85% 9,00% 90,00%
Bambino (su fatt. e inv.to totale) 4,56% 113,92% 4,50% 45,00%
*Budget previsionale per il 2011 calcolato secondo le indicazioni dell’azienda
27

29. La linea di prodotto: La linea di prodotto:
Capacità di unire i materiali più disparati a colori e dettagli unici; particolare cura nella scelta di materiali e dettagli;
originalità, idee vincenti ed attenzione ai particolari. mix di vintage e casual; capi colorati e pezzi del guardaroba
college-style.
Distribuzione:
Forte presenza sul territorio italiano attraverso: 1000 punti vendita Distribuzione:
in franchising; corner dedicati in alcuni departement stores e presenza capillare sul territorio italiano con 656 punti di
flagship stores; principali piattaforme di e-shopping e store online. vendita dettaglianti; 2 monomarca (Roma e Milano); spacci
aziendali.
Comunicazione:
L'azienda ha cercato di incrementare la propria awareness Comunicazione:
adottando una massiccia comunicazione integrata che prevede: Strategie di partnership in grado di incrementare la visibilità
partecipazione a fiere nazionali ed internazionali; comunicazione del marchio ( Peugeot 107 SY / Orologi Chrnotech SY);
tradizionale e social media marketing; presenza negli stadi con utilizzo di testimonial del mondo dello sport e dello spettacolo
cartellonistica a bordo campo e backdrops delle interviste; e forte presenza sul mezzo televisivo; rilevante promozione
apparizione nei programmi di maggiore successo tra i giovani (“Le del marchio attraverso partecipazioni ad eventi in cui sia
Iene” e “Colorado-Cafè”); campagne di comunicazione virali su possibile raggiungere il target obiettivo e tour promozionali.
idee “sticky” che vedono come protagonista il personaggio simbolo
che dà il nome al marchio e che sono in grado di registrare un
notevole target engagement.
Pdf/pdd vs Blomor Pdf/pdd vs Blomor
+ raggiungibilità del pdt nei punti vendita; + presenza capillare del pdt nei punti vendita multimarca;
+ conoscibilità del pdt presso il target obiettivo e forti associazioni + elevata notorietà del marchio e capacità di veicolare valori
tra i valori del marchio (irriverenza ed ironia sul mondo del quali sport e goodliving che riflettono perfettamente la
precariato incarnati dal personaggio Frankie Garage) ed i prodotti. personalità dei suoi fondatori ( Bobo Vieri e Paolo Maldini).

30. La linea di prodotto: La linea di prodotto:
Capacità di coniugare uno stile elegante ed informale, rendendo il Look irriverente e geniale, capace di mixare le tendenze dello
prodotti molto versatile; ricerca stilistica puntuale; attenzione alle streetwear con il sapore un po' vintage degli anni ‘70 e ’80.
ultime tendenze dello urban-street style, che hanno permesso al
famoso logo dalla “mela azzurra” di posizionare i suoi prodotti Distribuzione:
come capi must presso il target dei teenagers. Politica di canale di tipo selettivo (200 negozi) e canale di
vendita online.
Distribuzione:
E’ presente sul territorio nazionale con 196 punti vendita, 10 dei Comunicazione:
quali inseriti nei più importanti outlet center; un FlagShip Store a Grazie ad un'equipe di grafici, trend setter e designer, l'azienda
Milano; store online. è riuscita,negli anni, a mettere in piedi una “factory” capace di
lanciare sul mercato nuove tendenze, creando quello che è stato
Comunicazione: definito un autentico fenomeno di comunicazione virale (Joe
Volontà di proporre costantemente il marchio come icona rivetto ha fatto del mistero attorno al fondatore che ha prestato
dell'abbigliamento trendy attraverso massicci investimenti in il proprio volto al famoso logo una delle sue chiavi di
comunicazione tradizionale: forte presenza sul mezzo televisivo, comunicazione e promozione principali). Al nome di Joe Rivetto
uso di famosi testimonial , product placement in noti programmi oggi si associa anche un locale nel pieno centro di Roma (Joe
televisivi e film, promozione su riviste di moda; partecipazione a Rivetto’s bar) e mostre di pop art ed arte contemporanea; a ciò
fiere nazionali ed internazionali; sponsorship in eventi in cui si aggiunge anche l'utilizzo di social media marketing, product
raggiungere facilmente il target obiettivo (discoteche e noti locali placement in “Romanzo criminale” e partecipazione a Pitti
dei più importanti centri turistici) . Uomo con presentazione capi in 3D.
Pdf/pdd vs Blomor Pdf/pdd vs Blomor
- reperibilità del pdt nei canali di vendita; - reperibilità del pdt nei canali di vendita;
+ brand awareness dei pdt, grazie alla notevole exposure + notorietà dei pdt, rafforzata costantemente da efficaci
televisiva del marchio, alla sua storia (fondata dal noto campagne virali e di product placement.
calciatore Bobo Vieri) e alla sua affermata presenza nel mondo
29
del fashion streetwear .

31. NOTORIETA’
ALTA
BASSA
REPERIBILITA’
ALTA
30
BASSA

32. Premessa metodologica. La selezione dei driver principali per la costruzione della mappa di posizionamento di Blomor rispetto ai
suoi concorrenti è avvenuta in seguito ad un’analisi desk dei punti di forza e debolezza rispetto alla nostra azienda, le informazioni e
l’aiuto forniteci dal suo management ed i risultati di un’indagine qualitativa rivolta ad un campione di dieci individui tra liceali ed
universitari di sesso maschile (il target di riferimento per la linea di t-shirt e felpe dell’azienda). In particolar modo, l’indagine è stata
di fondamentale importanza per rilevare la percezione di notorietà e conoscenza della linea di prodotto Blomor rispetto a quella dei
prodotti rivali, portando alla luce un tendenza dominante negli atteggiamenti percettivi degli intervistati: alla domanda «Conosci
Blomor ed i suoi prodotti?», oltre il 90% degli intervistati ha fornito una risposta negativa; mentre alla domanda nella quale veniva
chiesto se conoscessero le t-shirt dei cocktail o della linea Algida (tra le più note dell’azienda), più del 50% dava una risposta positiva,
dichiarando, tuttavia, di non sapere che tali capi fossero stati realizzati dall’azienda.
Scelta delle variabili. Data, appunto, la similarità della linea di prodotto analizzata in termini di target potenziale e prezzo con quelle
dei concorrenti, abbiamo ritenuto opportuno convogliare la nostra attenzione per costruire la mappa di posizionamento dell’azienda
su due variabili che sono emerse come importanti dalla nostra indagine:
• Reperibilità della linea di prodotto
• Notorietà ( intesa come conoscenza del prodotto e del marchio da parte dei consumatori e come grado di awareness raggiunta
anche in virtù della sua storia e reputazione )
Risultati principali. Blomor rispetto ai suoi concorrenti presidia un posizionamento ben preciso: se le sue linee risultano essere, in
media, reperibili, il suo grado di notorietà è di gran lunga inferiore rispetto a quello dei suoi principali competitors.
31

33. Come emerso dall’analisi esterna, Blomor si colloca in un mercato fortemente competitivo, caratterizzato da una forte erraticità nei
consumi, in cui le principali risorse per poter emergere sono rappresentate dall’originalità e dall’innovazione del prodotto, dalla
capacità di incontrare i gusti e le tendenze del mercato, dal patrimonio di notorietà costruito dalle aziende nel tempo.
L’azienda, conscia di possedere competenze e risorse distintive, non è riuscita a costruire e rafforzare negli anni un livello di
awareness dei propri prodotti adeguato, e a sfruttare a pieno il canale della comunicazione e della distribuzione, registrando, come
emerso dall’analisi di posizionamento, un gap di notorietà elevato rispetto ai suoi concorrenti diretti. A tale criticità, si aggiungono
ulteriori problematiche:
• incapacità di costruire una forte relazione tra i valori che ispirano il marchio e le linee di prodotto e di veicolarli al target dei
giovani, coinvolgendoli in maniera diretta nelle attività di promozione;
• problema di visibilità delle linee nei punti vendita, da ricercare anche nel mancato utilizzo di strategie di in-store marketing e
visual merchandising presso i clienti distributori;
• logiche distributive che fanno riferimento a canali diretti ed affiliati molto deboli.
Vi è , inoltre, una sostanziale disparità di rendimento tra le singole linee che compongono il portafoglio dell’offerta di Blomor: se la
linea uomo incide quasi totalmente sui risultati di fatturato dell’azienda, grazie al successo di alcune collezioni divenute celebri
(‘’Shaker drinks’’ e ‘’Cornetto&Cappuccino’’) e di altre che si stanno affermando (“Poker, Algida, Smile”), di contro la linea donna e
bambino rivestono nell’offerta dell’azienda un ruolo marginale sia in termini di redditività che di qualità e stile percepito ( a detta
dello stesso Mor, tali linee saranno sottoposte ad una vera e propria operazione di restyling con l’imminente assunzione di nuovi
designer).
Ai fini della realizzazione del nostro lavoro, si è ritenuto opportuno focalizzare gli sforzi in termini di strategie di marketing sulle linee
storiche e più rappresentative del brand riproposte stagionalmente, al fine di implementare, dato il problema di notorietà palesatosi,
una strategia atta a rafforzare la visibilità e raggiungibilità delle collezioni della linea uomo, stimolandone le vendite nel lungo
periodo e confidando in un effetto a cascata (esternalità positiva) sia sulle collezioni meno note che sulle linee donna e bambino
attualmente meno performanti.

34. SWOT ANALYSIS Helpful (to achieving the objective) Harmful (to achieving the objective)
PUNTI DI FORZA (STRENGHTS) PUNTI DI DEBOLEZZA (WEAKNESSES)
Bassa notorietà del brand (debole associazione tra
Italianità ed originalità del prodotto
prodotto e marchio)
Packaging innovativo e creativo Scarsa visibilità del prodotto nei punti vendita indiretti
Internal origin (negozi multimarca) e assortimento poco ampio.
Utilizzo di politiche di cobranding con marchi di forte Sporadici investimenti in comunicazione tradizionale
rilevanza (assenza del mezzo televisivo) e scarsa capacità di
coinvolgere il target
Prodotto fortemente personalizzabile
OPPORTUNITA' (OPPORTUNITIES) MINACCE (THREATS)
Forte stagionalità del mercato dell’abbigliamento ( ed
Tendenza all’internazionalizzazione del sistema distributivo
in particolar modo per capi streetwear come es. felpe
verso il mercato estero
e t-shirt)
Crescente interesse da parte dei giovani per un legame
emozionale/esperienziale col marchio e presenza di nuovi Forte imitabilità delle linee di prodotto casual e
media che attraverso campagne di comunicazione streetwear da parte dei concorrenti, in particolare dei
External origin integrata consentono di informare e coinvolgere il target in brand «no name» capaci di creare una linea
maniera più efficace pressoché identica dal buon rapporto qualità/prezzo
Mercato dell’abbigliamento frammentato e presenza
di marchi affermati con elevati livelli di notorietà e di
modelli distributivi ( es. H&M e Zara) che svolgono il
ruolo di veri e propri category killers
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Bassissime barriere all’entrata ed erraticità nei
consumi

35. STRATEGIA OFFENSIVA: aumentare gli investimenti di marketing con l’obiettivo di incrementare il fatturato dell’azienda
aumentando il numero di clienti e mantenendo allo stesso tempo costante il margine di contribuzione della linea uomo; creare un
livello di brand awareness più significativo, rafforzando le associazioni tra marchio e linea di prodotto e coinvolgendo direttamente
il target nell’attività di comunicazione dell’azienda. Il piano strategico vedrà l’utilizzo di due leve principali:
 La distribuzione della linea di prodotto, con un potenziamento dei canali di vendita di cui Blomor si avvale attualmente
 La promozione delle collezioni attraverso un programma di attività che verrà sviluppato su un orizzonte temporale dalla durata
di tre esercizi, a partire dal 2012. La definizione del piano promozionale vedrà la riproposizione di alcune attività di
comunicazione di cui l’azienda si è avvalsa negli anni passati, che verranno articolate ed integrate in maniera più efficace con le
nuove proposte, in un’ottica di marketing che vedrà come motivo ispiratore di tutto il piano, la volontà di comunicare e veicolare
costantemente i valori di Blomor al suo target, ovvero l’ironia, la follia ed il goodliving. Il pay-off scelto per la campagna
pubblicitaria sarà:
“NON E’ BELLO CIO’ CHE E’ BELLO, MA E’ BELLO CIO’ E’ CHE BLOMOR!”
In questa sede, non sono state prese in considerazione azioni finalizzate a modificare le altre leve del marketing mix dell’azienda:
 Prezzo: dipende da molteplici fattori endogeni ed esogeni; dall’analisi benchmark effettuata, è emerso, inoltre, che la linea di
prodotto è essenzialmente allineata a quella dei competitors in termini di prezzo per ogni canale considerato;
 Prodotto: si tratta di un concept di prodotto consolidato, che vanta caratteristiche distintive in termini di design, originalità e
packaging.
34

36. ‘
POTENZIAMENTO DEI CANALI DI VENDITA
• Aumento della rete degli agenti commerciali in modo da poter aumentare il numero di pdv clienti.
• Strategia shop in shop con fornitura di corner espositivi in comodato d’uso gratuito e materiale
P.O.P. ai 50 clienti dettaglianti più performanti in termini di fatturato annuo. Ogni corner dovrà
incarnare perfettamente l’atmosfera del marchio ed i suoi valori a partire dal layout, così da rendere
ben visibile il marchio e catturare l’attenzione dei clienti.
• Premi sul fatturato (omaggio in conto merce) ai 50 clienti più performanti (di cui sopra)
• Coinvolgimento nelle attività di promozione del tour (con invio di materiale pubblicitario) di quei
dettaglianti i cui punti vendita sono collocati nelle città in cui hanno sede gli eventi.
ATTIVITA’ PROMOZIONALE
• Tour promozionale del marchio e temporary store: creazione di una serie di eventi in
località turistiche invernali ed estive prossime al target obiettivo (con partnership
centrale con un locale principale) riproposti stagionalmente in concomitanza del lancio
delle collezioni (A/I e P/E). Il tour vedrà impegnata l’azienda in un’attività di
comunicazione/promozione delle collezioni uomo attraverso un Big Stand che fungerà
non solo da temporary store ma anche da vetrina promozionale con l’organizzazione al
suo interno di animazione e contest che possano coinvolgere il target.
• Attività sui social networks e piattaforme di sharing strettamente correlate alla
sponsorizzazione degli eventi (con creazione di contest che vedranno come
premio la possibilità di parteciparvi) e all’informazione/ promozione sulle nuove
collezioni.
• Campagna pubblicitaria che vedrà l’utilizzo del mezzo televisivo con la realizzazione di uno spot
in concomitanza del lancio delle collezioni. Ad esso si affiancheranno le attività di
comunicazione tradizionale di cui l’azienda si è avvalsa negli anni passati (2010 ed inizi del
2011), quali la pubblicità su riviste targetizzati ai liceali/universitari (GQ, Max e Gazzetta dello
Sport), la pubblicità outdoor sui mezzi pubblici e le fiere espositive rivolte ai clienti dettaglianti.

37. SHOP IN SHOP + PREMI SUL FATTURATO: Attraverso questa operazione di visual merchandising possiamo ottenere un duplice risultato:
ovviare al problema della visibilità del prodotto nei punti di vendita multimarca , richiamando l’attenzione del cliente grazie alla presenza
di corner colorati e brandizzati che possano esprimere l’atmosfera del marchio; garantire un livello di vendite elevato in termini di
ordinativo medio da parte dei clienti selezionati per l’iniziativa, incentivandoli a garantire un assortimento più ampio delle collezioni di
tendenza e nel contempo fidelizzandoli, attraverso omaggi in conto merce. La concessione dei corner in comodato d’uso gratuito
inciderebbe, inoltre, in misura minore sui costi dell’azienda, assicurando una presenza capillare della linea di prodotto con un impegno
economico meno gravoso rispetto a politiche che prevedono aperture di monomarca e franchising.
TEMPORARY STORE + EVENTI: il tour promozionale impegnerà Blomor nei prossimi tre anni previsti nel piano di marketing. Per il primo
anno sono state pianificate indicativamente 3 tappe estive e 2 invernali in alcune delle principali località balneari e sciistiche italiane
(modificabili negli anni successivi) presso i locali e le feste più di tendenza, in cui sarà possibile rintracciare il target obiettivo.
Inoltre abbiamo pensato ad una partnership dalla durata
corrispondente all’intera stagione estiva con il Samsara Beach Club
di Gallipoli e ad una con lo Snow Break ‘12 al Sestriere per la winter  Viale Ceccarini, Riccione “Notte Rosa”, 6-8 Luglio 2012
season. Blomor realizzerà il proprio tour attraverso un Big Stand (a  Porto Rotondo (OT) 3-5 Agosto 2012
forma di shaker gigante, da sempre simbolo del brand)  Gallipoli (LE), 13-15 Agosto 2012 @SAMSARA BEACH
direttamente sulle spiagge e sugli impianti sciistici, che fungerà da  Sestriere (TO), 6-8 Dicembre 2012 @ SNOW BREAK
vetrina alle collezioni e da temporary store, contribuendo ad  Madonna di Campiglio (TN), Capodanno 2013
incrementare l’exposure del marchio, ma si trasformerà anche in
uno strumento di promozione, con l’organizzazione di attività di
animazione, musica, aperitivi e di mini contest ispirati allo spirito irriverente e goliardico del marchio per coinvolgere il target,
omaggiandolo di buoni sconto e gadgets. Le partnership con Samsara e Snow Break legheranno l’azienda al locale e all’evento
prevedendo la fornitura di materiale pubblicitario e P.O.P. ( abbigliamento al personale, pennoni, cartellonistica e gonfiabili) che possa
incrementare la visibilità del marchio all’interno del locale e durante tutta la manifestazione. Saranno, inoltre, costanti i riferimenti al sito e
alla pagina facebook, sui quali verranno invitati i presenti, per rivedere le foto della serata. Tali iniziative permetteranno di associare il
momento dell’acquisto del prodotto ai valori che ispirano il marchio stesso (riassunti perfettamente dalle grafiche della collezione
Drinks) legandoli perfettamente con l’atmosfera di goodliving che anima quelle località e coinvolgendo in maniera diretta il target nelle
attività promozionali. 36

38. ATTIVITA’ SUI SOCIAL NETWORKS: Gli eventi programmati verranno costantemente aggiornati attraverso attività online (profilo aziendale
di Blomor su Facebook e sito ufficiale). A tal fine sarà necessario potenziare la presenza dell’azienda nel web attraverso: l’apertura del
canale Youtube dove verranno postati i video degli eventi e delle nuove collezioni; il collegamento diretto del sito alla pagina Facebook
(inserimento di feed RSS), dove gli utenti iscritti potranno commentare le notizie postate ed interagire con lo staff di Blomor ed ottenere
informazioni e conoscere le promozioni. Al fine di coinvolgere maggiormente il target è prevista la realizzazione di un contest ogni anno
in prossimità degli eventi correlati al tour, in modo tale da incentivare l’attenzione degli utenti su di questi, tramite concorsi a premi: per il
primo anno è stato previsto il contest dal titolo ‘’Blomor Scemo + Scemo’’, in cui verrà chiesto agli utenti di inviare un video ironico e
divertente con l’uso più strano che si potrebbe fare della maglietta/felpa Blomor. I più bizzarri ed originali saranno pubblicati sul sito e su
facebook, con la possibilità di essere commentati e condivisi dagli utenti: quelli che registreranno più ‘’mi piace’’, riceveranno un buono
sconto pari a 50 euro per l’acquisto di un prodotto direttamente dallo store online e in regalo uno skipass per lo Snow Break dal valore di
200 euro. Le attività sui social networks potrebbero aumentare nel lungo periodo la brand awareness del marchio, grazie all’ effetto buzz
che potrebbe generarsi sul web in seguito allo sharing di video e foto e alla partecipazione degli utenti ai contest. Inoltre tutto ciò
potrebbe incrementare il traffico degli utenti sul sito (grazie ai continui rimandi su Facebook ai link sulle collezioni e alla photogallery e
videogallery degli eventi) ed, indirettamente, anche sulle sue più importanti sezioni, quali la piattaforma di e-shopping.
CAMPAGNA PUBBLICITARIA: L’attività sui social networks sarà di supporto ad una strategia più orientata ai
media tradizionali: pertanto si è ritenuto opportuno pianificare una campagna promozionale sul mezzo
televisivo (volontà espressa dallo stesso Mor) con la realizzazione di uno spot di 15’’ per settimane (10
passaggi in totale) in prossimità del lancio delle collezioni, anche per allineare le strategie dell’azienda a
quelle adottate dai suoi competitors (come emerso dall’analisi benchmark) di legare la loro immagine a
canali o programmi specifici. Pertanto abbiamo considerato la possibilità per l’azienda di associare il
marchio ad un canale che per identità di rete e target si avvicini ai valori e alla brand image di Blomor:
ovvero MTV (il cui target audience di ragazzi è compreso tra i 14 e i 35 anni), si caratterizza per la presenza
nel suo palinsesto di contenuti e programmi ispirati alla leggerezza, al divertimento, all’ironia e alla
demenzialità (‘’I Soliti idioti’’, ‘’Jersey Shore’’, il ‘’Testimone’’, ‘’Jackass’’) molto vicini ai valori di Blomor
(Allegato 4). Tale attività, che consentirà di dare una notevole visibilità alla linea di prodotto, sarà integrata
agli strumenti di comunicazione di cui Blomor si è avvalsa quali la pubblicità in riviste targetizzate ai giovani.

39. • Shop in shop: un possibile problema che potrebbe verificarsi è che i dettaglianti non diano una giusta collocazione al corner in
termini di spazio e visibilità all’interno dei punti vendita , vanificando l’obiettivo strategico a cui esso è preposto;
• Eventi: eventuali problematiche relative l’ottenimento da parte delle amministrazioni di autorizzazioni ad occupare il suolo
pubblico. La buona riuscita degli eventi è correlata , inoltre, alla variabilità delle condizioni metereologiche;
• Contest + attività sui social networks : eventualità che coloro i quali sono preposti all’organizzazione di queste iniziative non
siano in grado di coinvolgere in maniera efficace il target (utilizzo di un linguaggio errato, scelta di un personale non preparato e
non in grado di inserirsi nel flusso delle conversazioni , incapacità di gestire feedback negativi). Ciò potrebbe comportare un
dispendio di risorse finanziare e di e di tempo;
• Campagna pubblicitaria: in aggiunta all’elevatissimo rischio di mancato ritorno dell’ investimento finanziario in termini di
vendita, questa operazione di marketing potrebbe comportare la possibilità che il messaggio pubblicitario non raggiunga
adeguatamente il target audience a causa di una tempistica sbagliata o di un’errata collocazione dello spot all’interno del
palinsesto dell’emittente.
In generale:
• Il programma di attività prospettato richiede un impegno finanziario notevole per un’azienda che ,a differenza di alcuni dei suoi
competitors principali, non può vantare alle spalle un gruppo di appartenenza di notevoli dimensioni e solido. Tuttavia, come
emerso dall’analisi di redditività e liquidità dell’azienda (Allegato 3), vi sono comunque margini di manovra abbastanza ampi per
supportare un impegno finanziario di questa portata, confermando la fattibilità economica della strategia.
• Il mercato dello streetwear si prospetta in tendenziale crescita: tuttavia, se vi fossero delle spirali negative nei consumi (come già
accaduto nel 2009), si dovrebbero sottostimare gli incrementi delle vendite previsti nel piano strategico.
38