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O NOVO MODELO DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DO
DATASUS E SEU IMPACTO NA ENTREGA DE
TECNOLOGIA EM SAÚDE
CÉLIO LUIZ DA CUNHA
CHEFE DO NÚCLEO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO DATASUS
02/10/2015
APOIO:
FICHA DA PALESTRA
NOME:
O novo Modelo de Gestão de Portfólio do DATASUS e seu impacto na entrega de tecnologia em Saúde
PRELETOR:
Célio Luiz da Cunha – Chefe do Núcleo de Gestão Estratégica do DATASUS
PRINCIPAIS TÓPICOS QUE SERÃO ABORDADOS:
1. A construção de um novo modelo de gestão de portfólio para a entrega de melhores resultados
2. A quebra de paradigmas na implementação do novo modelo de gestão de portfólio e a busca de resultados de curto prazo
3. Avaliação de possíveis trilhas para atendimento das demandas de tecnologia
4. A tomada de melhores decisões de investimento e o aumento da eficiência e assertividade do gasto
5. Prospecção de projetos inovadores de tecnologia em Saúde
6. A definição de ações que visam potencializar a rede de inovação em tecnologia em Saúde
CONTEXTO DE PROJETO
Contexto atual, ganhos esperados,
escopo (AS IS e TO BE) e modelo de
atuação
CONTEXTO DE TI NO ÓRGÃO
MODELO DE ATUAÇÃO
Efeitos indesejados de uma má gestão da
rede:
a
Falta de visibilidade
Falta de integração
Despadronização de fluxo
Gestão descentralizada
Aumento de custo (internalização e repetição)
Gestão financeira ineficiente
O DATASUS
CRIAÇÃO: 1991
PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS:
Responsabilidade prover os órgãos do SUS de sistemas de informação e suporte de informática, necessários ao
processo de planejamento, operação e controle.
MISSÃO:
Prover os órgãos do SUS de sistemas de informação e suporte de informática, necessários ao processo de
planejamento, operação e controle do Sistema Único de Saúde, por meio da manutenção de bases de dados
nacionais, apoio e consultoria na implantação de sistemas e coordenação das atividades de informática
inerentes ao funcionamento integrado dos mesmos.
ESTRUTURA DO DATASUS
PRINCIPAIS ENVOLVIDOS NO ESCOPO DO PROJETO
Gestão de projetos
Abertura de Projetos
Gestão do Portfólio
Gestão interna
Conformidade
Orçamento
Infraestrutura de TIC
Parque tecnológico
Desenvolvimento
Banco de dados
Fábrica de software
Gestão e disseminação
da informação
CONTEXTO DO PROJETO
SITUAÇÃO DA GOVERNANÇA DE TI DO MINISTÉRIO
Os dois fatores combinados fazem com que o desenvolvimento de sistemas seja demorado e caro
para o Ministério da Saúde. Apesar disso, os sistemas desenvolvidos se apresentam fora dos
padrões necessários para a colocação em produção ou são compostos de funcionalidades que
agregam pouco ou nenhum valor para o demandante. Portanto, trata-se de um processo que
apresenta problemas de baixa satisfação dos clientes, alto tempo de desenvolvimento e custo e,
claro, problemas relacionados à conformidade dos processos.
DESPADRONIZAÇÃO
As diversas Secretarias do Ministério
da Saúde e atuam de forma
autônoma, o que gera dificuldades
de organização
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
As áreas de negócio realizam
contato direto com os
fornecedores sem um
monitoramento do DATASUS
CONTEXTO
SITUAÇÃO DA GOVERNANÇA DE TI DO MINISTÉRIO
SATISFAÇÃO
TEMPO DE DESENVOLVIMENTO
CONFORMIDADE
CUSTOS DE DESENVOLVIMENTO
GANHOS ESPERADOS
GANHOS DE DESEMPENHO ESPERADOS COM O PROJETO DE TRANSFORMAÇÃO
Aumentar a satisfação dos demandantes
Aumentar a satisfação dos usuários de sistemas no
atendimento da demanda
Aumentar a conformidade do processo
Garantir a execução do processo respeitando todas as etapas
para que a tomada de decisão seja assertiva
Reduzir o tempo de implantação
Reduzir o tempo decorrido entre a consolidação da demanda e
a conclusão do projeto
Aumentar a assertividade dos
investimentos
Realizar bons investimentos, empregando os recursos com as
soluções mais adequadas para atendimento das demandas
MÉTODO DE TRABALHO
LÓGICA EMPREGADO PARA A TRANSFORMAÇÃO DOS PROCESSOS
DINÂMICA DE TRABALHO
ABORDAGEM USUAL vs. ABORDAGEM POR SPRINTS
AbordagemUsual
Análise da situação atual (S1, S2)
P1, P2,
P3, P4, P5
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P1, P2,
P3, P4, P5
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P3, P4, P5
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P1, P2,
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AbordagemporSprints
PROCESSO 3 e 4
PROCESSOS 5 e 6
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FORMALIZAÇÃO DE ENTREGAS
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Resultados
Resultados
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ESCOPO AS IS
RECORTE DE PROCESSOS E ETAPAS UTILIZADO PARA O MAPEAMENTO DE PROCESSOS
ESCOPO TO BE
RECORTE DE PROCESSOS E ETAPAS UTILIZADO PARA O REDESENHO DE
PROCESSOS
1 2 3 4 5 6
7
FRAMEWORK DE
GESTÃO DE PORTFÓLIO
DE SOLUÇÕES DE TI
FRAMEWORK DE GESTÃO DE PORTFÓLIO
O QUE JÁ GERAMOS
Ferramentas e resultados
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DATASUS
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MATRIZ PARA ANÁLISE DE ADERÊNCIA DAS POSSÍVEIS SOLUÇÕES DE TI PARA
ATENDIMENTO DA DEMANDA
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1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA DEMANDA 2. APRESENTAÇÃO DAS POSSÍVEIS SOLUÇÕES
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COM A MUDANÇA DO MINDSET PARA DETERMINAÇÃO DA MELHOR SOLUÇÃO PARA A
DEMANDA, ESTE JÁ É UM RESULTADO CONCRETO ALCANÇADO PELA A EQUIPE DO NGE!
DEMANDA: INTERNALIZAÇÃO DE UM SISTEMA X
SOLICITAÇÃO DE
COTAÇÃO DE
INTERNALIZAÇÃO
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APRESENTAÇÃO DE
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INTERNALIZAÇÃO
PELA FÁBRICA
ANÁLISE DA
PROPOSTA E
QUESTIONAMENTO
DO ALTO CUSTO PELA
EQUIPE DO NGE
APRESENTAÇÃO DE
NOVA PROPOSTA DE
INTERNALIZAÇÃO
PELA FÁBRICA
ANÁLISE DA
PROPOSTA E
QUESTIONAMENTO
DO ALTO CUSTO PELA
EQUIPE DO NGE
APRESENTAÇÃO DE
OUTRA NOVA
PROPOSTA DE
INTERNALIZAÇÃO PELA
FÁBRICA
NGE
FÁBRICA
PREÇO A
R$ 1.135.962,00
PREÇO B
R$ 941.541,00
PREÇO C
R$ 235.385,00
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PREÇO A
R$ 1.135.962,00
PREÇO B
R$ 941.541,00
PREÇO C
R$ 235.385,00
- 17%
- 75%
ECONOMIA GERADA
EM APENAS UMA
ANÁLISE:
R$ 900.577,00
| 24©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015
SE EM UMA ÚNICA ANÁLISE JÁ CONSEGUIMOS
ECONOMIA DE APROX. R$ 1 MILHÃO,
IMAGINE O QUANTO PODEMOS
ECONOMIZAR FAZENDO ISSO PARA
TODAS AS DEMANDAS?
EQUIPE NGE:
Cinthia Vedana
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Como qualificar a gestão de portfólio a partir de um novo modelo de tomada de decisão no Datasus

  • 1. O NOVO MODELO DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DO DATASUS E SEU IMPACTO NA ENTREGA DE TECNOLOGIA EM SAÚDE CÉLIO LUIZ DA CUNHA CHEFE DO NÚCLEO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO DATASUS 02/10/2015 APOIO:
  • 2. FICHA DA PALESTRA NOME: O novo Modelo de Gestão de Portfólio do DATASUS e seu impacto na entrega de tecnologia em Saúde PRELETOR: Célio Luiz da Cunha – Chefe do Núcleo de Gestão Estratégica do DATASUS PRINCIPAIS TÓPICOS QUE SERÃO ABORDADOS: 1. A construção de um novo modelo de gestão de portfólio para a entrega de melhores resultados 2. A quebra de paradigmas na implementação do novo modelo de gestão de portfólio e a busca de resultados de curto prazo 3. Avaliação de possíveis trilhas para atendimento das demandas de tecnologia 4. A tomada de melhores decisões de investimento e o aumento da eficiência e assertividade do gasto 5. Prospecção de projetos inovadores de tecnologia em Saúde 6. A definição de ações que visam potencializar a rede de inovação em tecnologia em Saúde
  • 3. CONTEXTO DE PROJETO Contexto atual, ganhos esperados, escopo (AS IS e TO BE) e modelo de atuação
  • 4. CONTEXTO DE TI NO ÓRGÃO MODELO DE ATUAÇÃO Efeitos indesejados de uma má gestão da rede: a Falta de visibilidade Falta de integração Despadronização de fluxo Gestão descentralizada Aumento de custo (internalização e repetição) Gestão financeira ineficiente
  • 5. O DATASUS CRIAÇÃO: 1991 PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS: Responsabilidade prover os órgãos do SUS de sistemas de informação e suporte de informática, necessários ao processo de planejamento, operação e controle. MISSÃO: Prover os órgãos do SUS de sistemas de informação e suporte de informática, necessários ao processo de planejamento, operação e controle do Sistema Único de Saúde, por meio da manutenção de bases de dados nacionais, apoio e consultoria na implantação de sistemas e coordenação das atividades de informática inerentes ao funcionamento integrado dos mesmos.
  • 6. ESTRUTURA DO DATASUS PRINCIPAIS ENVOLVIDOS NO ESCOPO DO PROJETO Gestão de projetos Abertura de Projetos Gestão do Portfólio Gestão interna Conformidade Orçamento Infraestrutura de TIC Parque tecnológico Desenvolvimento Banco de dados Fábrica de software Gestão e disseminação da informação
  • 7. CONTEXTO DO PROJETO SITUAÇÃO DA GOVERNANÇA DE TI DO MINISTÉRIO Os dois fatores combinados fazem com que o desenvolvimento de sistemas seja demorado e caro para o Ministério da Saúde. Apesar disso, os sistemas desenvolvidos se apresentam fora dos padrões necessários para a colocação em produção ou são compostos de funcionalidades que agregam pouco ou nenhum valor para o demandante. Portanto, trata-se de um processo que apresenta problemas de baixa satisfação dos clientes, alto tempo de desenvolvimento e custo e, claro, problemas relacionados à conformidade dos processos. DESPADRONIZAÇÃO As diversas Secretarias do Ministério da Saúde e atuam de forma autônoma, o que gera dificuldades de organização EFICIÊNCIA E EFICÁCIA As áreas de negócio realizam contato direto com os fornecedores sem um monitoramento do DATASUS
  • 8. CONTEXTO SITUAÇÃO DA GOVERNANÇA DE TI DO MINISTÉRIO SATISFAÇÃO TEMPO DE DESENVOLVIMENTO CONFORMIDADE CUSTOS DE DESENVOLVIMENTO
  • 9. GANHOS ESPERADOS GANHOS DE DESEMPENHO ESPERADOS COM O PROJETO DE TRANSFORMAÇÃO Aumentar a satisfação dos demandantes Aumentar a satisfação dos usuários de sistemas no atendimento da demanda Aumentar a conformidade do processo Garantir a execução do processo respeitando todas as etapas para que a tomada de decisão seja assertiva Reduzir o tempo de implantação Reduzir o tempo decorrido entre a consolidação da demanda e a conclusão do projeto Aumentar a assertividade dos investimentos Realizar bons investimentos, empregando os recursos com as soluções mais adequadas para atendimento das demandas
  • 10. MÉTODO DE TRABALHO LÓGICA EMPREGADO PARA A TRANSFORMAÇÃO DOS PROCESSOS
  • 11. DINÂMICA DE TRABALHO ABORDAGEM USUAL vs. ABORDAGEM POR SPRINTS AbordagemUsual Análise da situação atual (S1, S2) P1, P2, P3, P4, P5 Análise da Situação desejada (S5) P1, P2, P3, P4, P5 Análise das lacunas (S5) P1, P2, P3, P4, P5 Proposição de melhorias (S3) P1, P2, P3, P4, P5 Resultados AbordagemporSprints PROCESSO 3 e 4 PROCESSOS 5 e 6 PROCESSOS 1, 2 e 7 FORMALIZAÇÃO DE ENTREGAS Resultados Resultados Resultados Resultados
  • 12. ESCOPO AS IS RECORTE DE PROCESSOS E ETAPAS UTILIZADO PARA O MAPEAMENTO DE PROCESSOS
  • 13. ESCOPO TO BE RECORTE DE PROCESSOS E ETAPAS UTILIZADO PARA O REDESENHO DE PROCESSOS 1 2 3 4 5 6 7
  • 14. FRAMEWORK DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DE SOLUÇÕES DE TI
  • 15. FRAMEWORK DE GESTÃO DE PORTFÓLIO
  • 16. O QUE JÁ GERAMOS Ferramentas e resultados
  • 18. INTERNALIZAÇÃO DE SISTEMAS POSSIBILIDADES DE INTERNALIZAÇÃO DE SOFTWARES CONSTRUÍDOS FORA DO DATASUS
  • 19. MATRIZ DE ADERÊNCIA MATRIZ PARA ANÁLISE DE ADERÊNCIA DAS POSSÍVEIS SOLUÇÕES DE TI PARA ATENDIMENTO DA DEMANDA
  • 20. APRESENTAÇÃO PARA TOMADA DE DECISÃO ESTRUTURAÇÃO DO MODELO DE APRESENTAÇÃO DE INFORMAÇÕES PARA A TOMADA DE DECISÃO PELO CIINFO 1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA DEMANDA 2. APRESENTAÇÃO DAS POSSÍVEIS SOLUÇÕES
  • 21. DEFINIÇÃO DE ATRIBUIÇÕES DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES ENTRE OS ATORES DO PROCESSO
  • 22. EXEMPLO DE RESULTADO CONCRETO COM A MUDANÇA DO MINDSET PARA DETERMINAÇÃO DA MELHOR SOLUÇÃO PARA A DEMANDA, ESTE JÁ É UM RESULTADO CONCRETO ALCANÇADO PELA A EQUIPE DO NGE! DEMANDA: INTERNALIZAÇÃO DE UM SISTEMA X SOLICITAÇÃO DE COTAÇÃO DE INTERNALIZAÇÃO PELA FÁBRICA APRESENTAÇÃO DE PROPOSTA DE INTERNALIZAÇÃO PELA FÁBRICA ANÁLISE DA PROPOSTA E QUESTIONAMENTO DO ALTO CUSTO PELA EQUIPE DO NGE APRESENTAÇÃO DE NOVA PROPOSTA DE INTERNALIZAÇÃO PELA FÁBRICA ANÁLISE DA PROPOSTA E QUESTIONAMENTO DO ALTO CUSTO PELA EQUIPE DO NGE APRESENTAÇÃO DE OUTRA NOVA PROPOSTA DE INTERNALIZAÇÃO PELA FÁBRICA NGE FÁBRICA PREÇO A R$ 1.135.962,00 PREÇO B R$ 941.541,00 PREÇO C R$ 235.385,00
  • 23. EXEMPLO DE RESULTADO CONCRETO COM A MUDANÇA DO MINDSET PARA DETERMINAÇÃO DA MELHOR SOLUÇÃO PARA A DEMANDA, ESTE JÁ É UM RESULTADO CONCRETO ALCANÇADO PELA A EQUIPE DO NGE! DEMANDA: INTERNALIZAÇÃO DE UM SISTEMA XDEMANDA: INTERNALIZAÇÃO DE UM SISTEMA X PREÇO A R$ 1.135.962,00 PREÇO B R$ 941.541,00 PREÇO C R$ 235.385,00 - 17% - 75% ECONOMIA GERADA EM APENAS UMA ANÁLISE: R$ 900.577,00
  • 24. | 24©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 SE EM UMA ÚNICA ANÁLISE JÁ CONSEGUIMOS ECONOMIA DE APROX. R$ 1 MILHÃO, IMAGINE O QUANTO PODEMOS ECONOMIZAR FAZENDO ISSO PARA TODAS AS DEMANDAS?
  • 25. EQUIPE NGE: Cinthia Vedana Célio Cunha Eduardo Varela Fábio Mariano Alexandre Ponte Ricardo Aragão EQUIPE ELOGROUP: Gustavo Valverde Gustavo Guimarães Isabella Vallejo PARTICIPAÇÕES ESPECIAIS ELOGROUP: Raquel Flexa Flávia Amorim André Macieira