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Implantando a Governança
de BPM com o Escritório de
Processos
27-jan-2009
Leandro Jesus
Sócio-Diretor
ELO Group
RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA
2. Agenda
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3. ELO Group - Visão Institucional
Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de
Processos de Negócios
Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro,
seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações,
governo, construção e manufatura)
Quadro de consultores altamente capacitado atuando como
professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ;
Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais
reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América
Latina;
Spin-off do Grupo de Produção Integrada,
da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ;
Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA
(Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e
Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)
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5. ELO com a Academia e Inovação
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6. Referencia: BPM CBOKTM
ABPMP BPM CBOK, 1ª versão
“BPM é uma abordagem
metodológica para identificar,
desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar e controlar
processos automatizados ou não
para alcançar resultados
consistentes e alinhados com os
objetivos estratégicos. Permite a
melhoria tanto das atividades de
uma determinada área, entre
áreas ou entre organizações.”
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7. Filosofia de BPM – ELO Group
Gerir processos de negócios significa mudar continuamente a forma como uma
organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de
1 desempenho como: fortalecimento da excelência operacional, aumento da
visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação
A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se
repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este
2
ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por
métodos e ferramentas adequadas
Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas
apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser
3
perguntada para um gestor não é apenas “existem processos a serem
mapeados?”, mas sim “existem oportunidades para redução de custos, melhoria
da interface entre áreas, otimização da tomada de decisão etc.?”
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9. A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade
de governança
Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08
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10. A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade
de governança
Redesenho dos principais macroprocessos da
organização;
Balanced Scorecard;
Desenvolvimento da arquitetura de processos da
organização;
Treinamentos em análise e redesenho de processos
e de gestores;
Projetos Six Sigma de melhoria de processos;
Automação dos principais processos da organização;
Redesenho de processos a partir de modelos de
referência (SCOR, ITIL);
Desenvolvimento de sistemas de regras de negócio;
Desenvolvimento de aplicativo para monitoração dos
processos em tempo real (BAM);
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08
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11. Governança de BPM - definições
Definições Fonte
Governança de processos de negócio é o conjunto de processos e Kirchmer (2005)
diretrizes que organizam a gestão das ações de BPM
Governança de processos refere-se aos princípios, objetivos e Harmon (2008)
estrutura organizacional que definem quem pode tomar decisões,
assim como as políticas e regras que definem e limitam o que os
gerentes podem fazer
Governança no contexto de BPM estabelece transparência na Rosemann e
prestação de contas, tomada de decisão e recompensa, de forma a DeBruin (2008)
orientar as ações
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12. Como é tratada a responsabilidade pela gestão das
iniciativas de BPM?
Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08
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13. A necessidade de um Escritório de Processos
Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência –
buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos
processos de negócio se mantenha na organização.
Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se
institucionalizar a Gestão dos Processos, tornando-a, de forma
efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da
organização.
Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria
de processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de
processos não são atualizados e reaproveitados.
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14. As várias nomenclaturas
Escritório de Processos
Centro de Excelência (CoE) em BPM
Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)
Grupo de BPM
Coordenação/Gerência de Processos
Outros
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15. Dimensões usuais
1. Consultor:
• Envolve a execução ou auxílo nas atividades de gestão de
processos na organização
1. Provedor de Conhecimento:
• Garante a disseminação de conhecimento e cultura de
processos dentro da organização
1. Definidor e Mantenedor de Padrões:
• Garante que os padrões para a gestão de processos são
seguidos por toda a organização
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17. Framework ELO Group para operação de um Escritório
de Processos (v2.0)
GESTÃO
PG01 - Desdobrar
PG06 - Avaliar
Estratégia para os
PG03 - Planejar Resultados de BPM
Processos PG04 - Programar PG05 - Monitorar
Evolução dos
Serviços de BPM Serviços de BPM
Serviços de BPM
PG02 - Analisar Demandas PG07 - Disseminar
por Serviços de BPM Cultura de BPM
SERVIÇOS INTERLIGADOS
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 - Implantar SC06 - Monitorar SG06 - Gerir
SC01 - Atualizar
Lean e Six Sigma Monitorar Riscos e Controles Internos
Cadeia - Atualizar
SC 1 de Valor Desempenho de Processos
Cadeia de Valor Desempenho de Processos
SG02 - Implantar SC02 - Mapear SC07 - Prover SG07 - Gerir
Modelo de Referência Mapear
Processos (AS-IS) Prover
Capacitação em BPM Competências por Processos
Processos (AS-IS) Capacitação em BPM
SG03 - Automatizar SC03 - Melhorar SC08 - Verificar SG08 - Verificar
Processos Melhorar
Processos (TO-BE) Verificar
Conformidade de Processos Conformidade de Processos
Processos (TO-BE) Conformidade de Processos
SG04 - Gerir SC04 - Atualizar SC09 - Gerir SG09 - Gerir
Regras de Negócio Atualizar
Procedimentos e Manuais Gerir
Maturidade dos Procesos Projetos de Melhorias (PMO)
Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos
SG05 - Auditar SC05 - Acompanhar SC10 - Realizar SG10 - Gerir
Acompanhar
Implantação de Mudanças Realizar
Benchmarking
Processos Custos por Processos
Implantação de Mudanças Benchmarking
TECNOLOGIAS
ST01 – ST02 – ST03 – ST04 – ST05 – ST06 – ST07 – ST08 –
Workflow BI Simulação SOA BAM BRM ECM/GED CEP
SUPORTE
PS01 - Administrar PS03 - Administrar PS04 - Administrar
PS02 - Administrar PS05 - Administrar
Métodos e Portfólio de Recursos Humanos
Papéis de BPM Orçamento de BPM
Ferramentas Serviços de BPM de BPM
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18. Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?
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19. Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?
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20. Fator Crítico 1: Entender as demandas de cada um dos atores
interessados na gestão de/por processos
Auditoria CLIENTE: Tecnologia da Planejamento
Riscos
Interna Área de Negócio Informação Estratégico
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21. Fator Crítico 2: Planejar antecipadamente como gerar sinergia
entre os diversos documentos utilizados pela organização
Auditoria CLIENTE: Tecnologia da Planejamento
Riscos
Interna Área de Negócio Informação Estratégico
Normas e
Procedimentos
Matriz de Riscos Especificação de
e Controles Sistemas
Relatório de Inconformidade Objetivos e
Nos Processos Projetos Estratégicos
Notação de
Modelagem Convergente
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23. Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?
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24. Posicionamento do Escritório – arranjos comuns
E.P.
E.P.
E.P.
E.P.
Normativo e Global Normativo e “Focado”
E.P.
E.P.
E.P.
E.P.
Dono de Dono de Dono de E.P.
E.P.
processo processo processo
Consultivo, com donos de processo Múltiplos Escritórios
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25. Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?
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26. Estrutura interna da equipe do Escritório de Processos
Escritório de
Gerente do Escritório Henrique
Processos
Responsável pelos projetos de
Analista de Processo João BPM, incluindo a modelagem
e melhoria de processos
Paula
Responsável pela verificação
Auditor de Processo Fernanda periódica de conformidade dos
processos e manutenção
dos métodos de modelagem
José
Responsável pela adminstração
Gestor da base ARIS Pedro da base de dados, geração de
relatórios e publicação WEB
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27. Competências requeridas
Item Papéis
Gerente do Analista Auditor de Gestor da
Escritório de Processo base ARIS
Processo
Ferramenta ARIS Toolset
Técnicas de modelagem de processos
Métodos de melhoria de processos
Gestão da Qualidade (ISO9001, PNQ)
Definição de Indicadores de Desempenho (BSC)
Publicação web
SAP
Capacidade de condução de entrevistas
Facilidade para trabalho em equipe
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28. Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?
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29. Estratégia e Processos
Pesquisa da década de 80 revelou que
menos de 10% das estratégias
formuladas foram implementadas com
êxito.
“Na maioria dos casos – estimamos em
70% – o verdadeiro problema não é
[má estratégia, e sim]… má execução”
(Fortune; 1999)
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32. Processos vs. Projetos
Processos Projetos
Conjunto de atividades com um ou mais
Esforço temporário para obter um
O objeto objetivos. Em geral, cruza fronteiras
resultado exclusivo.
funcionais e entrega valor aos clientes.
Abordagem para identificar, desenhar, Aplicação de conhecimento,
executar, documentar, medir, monitorar habilidades, ferramentas e técnicas a
A gestão e controlar processos de forma a fim de atender aos requisitos do
alcançar resultados consistentes. projeto.
1-Estratégia e planejamento de 1-Iniciação;
processos; 2-Análise de processos; 3- 2-Planejamento;
Ciclo de Projeto de processos; 4-Implementação
Vida de 3-Execução;
de processos; 5-Monitoramento e
Gestão Controle de processos; 6-Refinamento de 4-Controle;
processos 5-Encerramento
Responsável pelo desenho, performance, Responsável por cumprir os objetivos
O Gestor defesa e suporte ao processo. do projeto.
Escritório
É guardião dos modelos e padrões e Centraliza e coordena o
de promove a melhoria dos processos. gerenciamento de projetos.
Gestão
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33. PMO x BPM Office
A organização
CEO está no
caminho certo?
Dir 1 Dir 2 Dir 3
As funções são
executadas da
Ger 1 Ger 2 Ger 3 Ger 4 Ger 5 melhor forma?
Os processos
Gestão funcional estão sendo
executados e
melhorados
Processos conforme a
Gestão transversal BPMO estratégia?
Processos
Projetos
Gestão de Projetos PMO
Os projetos
Projetos estão sendo
executados
conforme a
estratégia?
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35. Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?
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37. •Diferenciação
De produtos
E serviços • Maior
•Criação de satisfação dos
Vantagem competitiva funcionários
•Maior
•Fidelização retenção de
De cliente talentos
•Melhor Clima
Flexibilidade
Organiza-
Tomada de e Inovação •Compliance
cional
decisão com lei ou
Modelo de ref.
•Maior
visibilidade Visibilidade •Melhor
Do dia-a-dia para Tomada Compliance Relação C/
Na operação de Decisão Órgão regulador
•Uniformação
•Maior agilidade E padronização
para resolução Do processo
Satisfação Excelência
De problemas do Cliente Operacional
•Maior
Eficiência No
•Melhor imagem uso dos recursos
•Maior Confiabilidade
•Maior Satisfação
do cliente •Melhor interface entre áreas
•Redução Do
•Aumento de
tempo de
marketshare
execução
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38. •Criação de novas •Custo com
fontes de receitas Afastamento de
(novo produto ou funcionários
•Aumento Novo cliente) •Custo com Acidente
da margem de funcionários
Nas vendas •Diferenciação •Custo com Saída
De produtos inesperada De talento
•Aumento das E serviços • Maior
Vendas por satisfação dos •Custo com ociosidade
•Criação de de recursos humanos
cliente funcionários
Vantagem competitiva
•Maior
•Fidelização retenção de
•Redução de De cliente talentos •custo excessivo
Perdas em com comprovação
caso de •Melhor Clima de compliance
Flexibilidade
anormalidade Organiza-
Tomada de e Inovação •Compliance
cional •Danificação
decisão com lei ou
•Maximização De ativo fixo
Modelo de ref.
De ganhos •Maior
•Fraude interna
Com mudanças visibilidade Visibilidade •Melhor
E externa
Do dia-a-dia para Tomada Compliance Relação C/
Na operação de Decisão Órgão regulador •Custo excessivo
•Otimização
Da precificação •Uniformação Com seguros
Ao cliente •Maior agilidade E padronização
para resolução •Multas e
Satisfação Excelência Do processo Sanções legais
De problemas do Cliente Operacional
•Otimização
Da cadeia de •Maior •Custos com
suprimentos Eficiência No Disputas judiciais
•Melhor imagem uso dos recursos
•Maior Confiabilidade
•Não Obtenção •Maior Satisfação •Perdas por
do cliente •Melhor interface entre áreas Defeitos e falhas
de Novo Cliente
•Redução Do •Perdas por espera
•Aumento de
•Perda de cliente tempo de •Perdas por transporte
marketshare
execução Ou movimentação
•Redução de compra
de cliente •Perdas no processamento
•Indenização •Compensação • Perdas por Superprodução
Compulsória à cliente • Perdas por estoque
para cliente (desconto,
•Custo com
Novo produto,
Atividades manuais
serviço adicional,)
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40. Referências
Roadmap para Implantação Os 3 papéis estratégicos de Pesquisa sobre Iniciativas
Do Escritório de Processos um Escritório de PRocessos de BPM (2008, 2009)
Guide to the Business Process Management Webinars The Service Portfolio of a BPM
Common Body of Knowledge Center of Excellence (Rosemanm)
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41. Special Interest Group (SIG) – Escritório de Processos
Participantes: Profissionais de BPM de todo o Brasil envolvidos
com iniciativas de implantação de um Escritório de Processos ou
Centro de Excelência em BPM.
Objetivos:
• Identificar e analisar os papéis e responsabilidades, bem como serviços usualmente
prestados por um Escritório de Processos;
• Identificar semelhanças e oportunidades de sinergia entre Escritórios de Processos e
Escritórios de Projetos;
• Discutir como a implantação de um Escritório pode garantir sustentabilidade ao
modelo de gestão por processos de uma organização;
• Compartilhar melhores práticas e lições aprendidas na implantação de um Escritório
de Processos;
Produto: Elaboração e Publicação de Estudo de Casos sobre a implantação de Escritórios
de Processos no Brasil.
Forma de acesso: Grupo restrito a membros ABPMP Brasil das categorias PROFESSIONAL
e/ou ASSOCIATE.
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42. Perguntas e
respostas
Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br
(11) 6684-9394
(21) 8702-6242
RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA
Notas do Editor Como se aplica para a discussao de BPM, Projetos Pensar em construir arquétipos, estilo mintzberg (material do INDG) e Osterwalder Chegar gráfico pra direita e coloca Decisão Colocar lupas nas três mnitorações??? Como se aplica para a discussao de BPM, Projetos