ELO Group IQPC 2012

RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE

Como entendemos e aplicamos a
Gestão por Processos?
Mobilizando pessoas para promover melhorias e
inovações a partir de processos

André Macieira & Leandro Jesus

Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial

Cortesia aos Participantes do IQPC 2012

A ELO Group está disponibilizando, como cortesia aos
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participantes do evento IQPC 2012, acesso gratuito por
participantes do evento IQPC 2012, acesso gratuito por
período de 30 dias aos módulos introdutórios do “Curso de
período de 30 dias aos módulos introdutórios do “Curso de
Formação de Gestores de Processos”, em sua plataforma
Formação de Gestores de Processos”, em sua plataforma
de ensino a distância.
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contato@elogroup.com.br com o assunto “Cortesia IQPC
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2012”, informando nome e empresa.
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Essa cortesia é válida apenas para profissionais
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devidamente inscritos no evento, não sendo transferível a
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terceiros.
terceiros.

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Agenda

1
1 Visão Institucional
Visão Institucional

2
2 O que não é gestão por processos...
O que não é gestão por processos...

3
3 Como entendemos a gestão por processos?
Como entendemos a gestão por processos?

4
4 Como aplicamos a gestão por processos?
Como aplicamos a gestão por processos?

5
5 Conclusão
Conclusão


Agenda

1

2
2 O que não é gestão por processos
O que não é gestão por processos

3
3 Resultados gerados
Resultados gerados

4
4 Inovações
Inovações

5
5 Melhorias
Melhorias


Quem somos
Atuação internacional em projetos
Consultoria especializada
em 12 países
1.Estratégia e Desempenho Organizacional
2.Gestão de Centros de Serviços Compartilhados
3.Gestão da Inovação
4.Gestão de Processos de Negócios
5.Automação e Sistemas Especialistas

Time de 150 consultores
em 4 escritórios Desenvolvimento e Tecnologia
BPMS – Process Wisen Dashboards
Automation

Cooperação Internacional
Mais de 700 profissionais
formados pela ELO
Educação Executiva


Alguns de nossos clientes

Energia

Instituições
Públicas

Financeiro e
Holdings

Serviços e
Telecomunicações

Varejo e
Bens de Consumo

Seguros

Mineração Indústria Outros
e Metais e Infraestrutura

Agenda

1

2
2 O que não é gestão por processos...
O que não é gestão por processos...

3
3 Resultados gerados
Resultados gerados

4
4 Inovações
Inovações

5
5 Melhorias
Melhorias


Um monte de palavras bonitas SEM
IMPACTO PARA O DIA-A-DIA....

“Ouvi um monte de palavras bonitas mas não entendi o que
realmente isto impacta no meu dia-a-dia...”

...um MODISMO passageiro....

“Ih... Agora começou a moda de gestão por processos”

...um FARDO BUROCRÁTICO....

“É sério? Já estou cheio de coisas para fazer e
ainda vou ter que mapear meus processos?”

“Todo este
... um TÉÉÉÉÉDIO !” trabalho só
para isto? Não
dava para
fazer de uma
forma mais
simples? ”


Agenda

1

2
2 O que não é gestão por processos
O que não é gestão por processos

3
3 Como entendemos a gestão por processos?
Como entendemos a gestão por processos?

4
4 Inovações
Inovações

5
5 Melhorias
Melhorias


UM MÉTODO DE
UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO::
Crie valor a partir da
abordagem de ganhos x
melhorias de recursos


Melhoria de Processos: Prioridade número 1


Histórico de Sucesso de Projetos de Transformação !

 Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço
dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram
sucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey)

 Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão
atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança,
sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas
organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas
iniciativas (Kottler na Harvard Business Review …)

 “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal
elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton &
Kaplan)


1ª Mensagem: Apenas entender os processos não é
suficiente para transformá-los..

Área Compras Licitação Financeiro
Demandante

Processo: Adquirir Bens e Serviços
Licitar
Requisitar
Cotar bem objeto Pagar
Bem ou
ou serviço demandad fornecedor
Serviço
o


...Temos que aumentar nosso kit de ferramentas...

Como potencializar a Como quantificar e
CRIATIVIDADE DAS VENDER O VALOR DE
PESSOAS para gerar UMA BOA IDEIA para
boas ideias ? alta administração?
Como assegurar que
Como estruturar um projeto
múltiplas ideias em locais
para implantar estas ideias e
distintos CONSOLIDEM UMA
criar valor para a organização?
Demandante

ESTRATÉGIA PODEROSA ? Processo: Adquirir Bens e Serviços

Como mudar CRENÇA E
Licitar
Requisitar
Cotar bem objeto Pagar
Bem ou

Como CAPACITAR ou serviço demandad fornecedor
Serviço
o

COMPORTAMENTO de pessoas
GESTORES para sustentar o
para aplicar esta ideia ?
novo processo após a ideia?

Como revisar estrutura e Como OTIMIZAR O
Dimensionar CAPACIDADE e DESENVOLVIMENTO
e COMPETÊNCIA das pessoas dos sistemas que
Que viabilizam a ideia? Viabilizam a ideia?


...e ampliar nosso entendimento do que compreende a
gestão por processos !

MARKETING
MARKETING
INOVAÇÃO
INOVAÇÃO AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO

ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA PROJETOS
PROJETOS

PROCESSO
PROCESSO

FORMAÇÃO
FORMAÇÃO
DE LÍDERES/
DE LÍDERES/ MUDANÇA
MUDANÇA
GESTORES
GESTORES

ESTRUTURA E
ESTRUTURA E
COMPETÊNCIA SISTEMAS
SISTEMAS
COMPETÊNCIA

SHU: APRENDER UMA TÉCNICA

HA: DESATAR

RI: TRANSCENDER

“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de artes marciais”
Miyamoto Musashi ( 宮本武蔵 ?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado
Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial maiores guerreiros de todos os tempos
um dos 19

2ª Mensagem: A gestão por processos deve aumentar
o valor criado pelos processos da organização!
VALOR

VALOR CAPTURADO
PELOS CLIENTES

VALOR CAPTURADO
PELOS ACIONISTAS

CUSTO VALOR VALOR PREÇO VALOR
PERCEBIDO CRIADO NEGOCIADO CAPTURADO
PELO CLIENTE


Temos que descobrir quais GANHOS de PERFORMANCE
são valorizados pelo cliente...
Relação a indústria
Valor percebido em

GANHO 1

GANHO 2

Produto Eficiência Confiabilidade Satisfação Conformidade Redução
entregue Do Cliente De Custos


...e promover MELHORIA E INOVAÇÕES em estrutura, normativos,
pessoas, tecnologia e contratos nos processos...
Valor percebido em

GANHO 1

GANHO 2


PROCESSO 1 Maturidade: 68 %

ESTRUTURA NORMATIVOS TECNOLOGIA
PESSOAS CONTRATOS
E REGRAS
1. Atribuições 1. Políticas 1. Competências 1. Funcionalidade 1. Terceirização
2. Poder 2. Manuais 2. Sizing 2. Integração 2. Fornecedores
3. Divisão de 3. Fluxos 3. Treinamento 3. Hardware
Trabalho 3. Procedimentos 4. Recompensa
47% 65 % 82 % 45 % 70 %

...para viabilizar estes ganhos !
Valor percebido em


PROCESSO 1 Maturidade: 68 %

ESTRUTURA NORMATIVOS TECNOLOGIA
PESSOAS CONTRATOS
E REGRAS
1. Atribuições 1. Políticas 1. Competências 1. Funcionalidade 1. Terceirização
2. Poder 2. Manuais 2. Sizing 2. Interface 2. Fornecedores
3. Divisão de 3. Fluxos 3. Treinamento 3. Hardware
Trabalho 3. Procedimentos 4. Recompensa
65% 79% 82 % 58 % 70 %

UM MÉTODO DE
UM MÉTODO DE UMA MELHOR
UMA
TRANSFORMAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO:: FORMA DE GERIR::
Crie valor a partir da A visão por processos
A visão por processos
abordagem de ganhos x aumenta nossa capacidade
aumenta nossa capacidade
melhorias de recursos de tomar melhores decisões
de tomar melhores decisões


Os desafios já conhecidos da gestão funcional !

“As compras
“As compras “Os pedidos
“Os pedidos “Retrabalho!
“Retrabalho! “Os
“Os
demoram
demoram são solicitados
são solicitados são sempre os
são sempre os pagamentos
pagamentos
muito”
muito” de forma
de forma mesmos erros”
mesmos erros” são sempre
são sempre
incorreta”
incorreta”
“Sempre para ontem”
para ontem”
“Sempre “Não existe
funcionou desta “ Não existe “Não existe
funcionou desta “ Não existe tempo “O fluxo de
forma, é melhor planejamento tempo “O fluxo de
forma, é melhor planejamento suficiente” caixa não está
se contentar“ de compras” suficiente” caixa não está
se contentar“ de compras” otimizado”
otimizado”
“Informações
“Informações
“O sistema não
“O sistema não “O jurídico
“O jurídico disponíveis não
disponíveis não “Multas e mais
“Multas e mais
funciona”
funciona” demora muito
demora muito são suficientes”
são suficientes” multas”
multas”
para aprovar”
para aprovar”

SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR


Um processo explica como uma organização cria valor para
seus acionistas, clientes e demais stakeholders...

Demandante

Processo: Adquirir Bens e Serviços

Requisitar
Cotar bem Licitar bem Pagar
Bem ou Ou serviço
ou serviço fornecedor
Serviço

Término:
Início:
Bem entregue ou
Demanda por um
servico prestado
determinado Adquirir Bens e Serviços (resultado para
produto ou
cliente) e pagamento
serviço
realizado (resultado
para fornecedor)

O PROBLEMA: Falta uma visão de processo !
... Aumentando a capacidade de gestores
tomarem melhores decisões no plano
das ações, pessoas e informações


A visão por processos nas ações tomadas por um gestor

Gestores realizam ações diretamente! Gestores tomam decisões, gerenciam
projetos, negociam © ELO Group 2012 - Confidencial
Copyright acordo, resolvem crises, etc..!

A visão por processos na forma como um gestor
gerencia seu time

Gestores motivam, treinam, lideram e conectam pessoas de forma
a conseguir aproveitar seu potencial- ao máximo possível!
Copyright © ELO Group 2012 Confidencial

A visão por processos na forma como um gestor
gerencia informações

Gestores gerenciam informações como orçamentos, metas, planos que
influenciam o comportamento Confidencial
Copyright © ELO Group 2012 - das pessoas !

Temos que repensar o modo como apresentamos a gestão por
processos!

“Temos que
“Temos que
implantar a gestão
implantar a gestão
“Retrabalho! “Os por processos”
por processos”
muito” de forma
incorreta” “Temos que ter
“Temos que ter
“Não existe nossos
nossos
funcionou desta “ Não existe
tempo “O fluxo de fluxogramas
fluxogramas
forma, é melhor planejamento
suficiente” caixa não está modelados”
modelados”
se contentar“ de compras”
otimizado”
“Informações
“O sistema não “O jurídico “Temos que ter
disponíveis não “Multas e mais “Temos que ter
são suficientes” multas” definir
definir
para aprovar”
indicadores”
indicadores”

GESTÃO POR
PROCESSOS


Gestão por processos é simplesmente uma melhor forma
de fazer gestão

GESTÃO
GESTÃO
muito” de forma
incorreta”
“Não existe
funcionou desta “ Não existe
tempo “O fluxo de
forma, é melhor planejamento
suficiente” caixa não está
se contentar“ de compras”
otimizado”
“Informações
para aprovar”


A GESTÃO POR PROCESSOS APOIA UM GESTOR A
ENTENDER E INTERVIR NO MODO COMO UMA
ORGANIZAÇÃO CRIA VALOR PARA SEUS STAKEHOLDERS


Mudança de paradigma ! Será que estou comunicando e
aplicando a gestão por processo da forma correta?

O QUE NÃO É A GESTÃO POR PROCESSO O QUE É A GESTÃO POR PROCESSOS

Um novo modelo de gestão que revolucionará Uma evolução natural no modo como a
o funcionamento da organização organização gera valor a partir de
melhorias e inovações

Um novo conjunto de atividades a ser Um conjunto de boas práticas para
adicionado às atribuições de gestores da modernizar e sistematizar as práticas de
organização gestão já adotadas.

Uma nova temática que irá competir pela Um conjunto de conceitos, ferramentas e
prioridade na agenda de gestão dos tomadores práticas para tratar as principais
de decisão prioridades dos gestores da organizaçãp


UM MÉTODO DE
UM UMA MELHOR
UMA
Identifique os ganhos
Identifique os ganhos A visão por processos
desejados e promova
desejados e promova aumenta nossa capacidade
mudanças nos recursos
mudanças nos recursos de tomar melhores decisões

UMA CULTURA DE
UMA
MELHORIA & INOVAÇÃO
Inspire os profissionais de
sua organização a repensar
como ela deveria funcionar


Adoramos falar em Inovação, contudo...

A expectativa das pessoas em uma transformação !

Seguir em frente
Negação
Pode funcionar e
Mudança, que
ser bom!
mudança?
Felicidade
Alguma coisa vai mudar!
Medo Desilusão
Como isso me afetará? Estou fora..isso não
é para mim

Aceitação gradual
Eu me vejo assim
no futuro

Ameaça
É maior do que
Ansiedade eu imaginava
Posso ajudar? Culpa
Eu fiz isso! Depressão
Hostilidade
Quem eu
Só por cima do
sou?
meu cadáver

36 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 36

...somos naturalmente resistentes à
mudança!

39 % DAS MUDANÇA FALHAM POR RESISTÊNCIA DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS
33 % DAS MUDANÇA FALHAM POR BAIXO PATROCINIO DOS GESTORES

• “Nós já tentamos isto antes”, “isto
não é o meu trabalho”, “estamos
muito ocupados”, “nós não temos
tempo”, “isto é muito radical”, “as
pessoas nunca vão comprar esta
proposta”, “vamos voltar a
realidade”, “isto não é um problema
meu”, “você está dois anos na frente
do seu tempo”, “não é a melhor hora
para isto”, “não temos orçamento”,
“não é adequado frente a cultura da
organização”, “ótimo pensamento!
Contudo, impraticável”, “a não, de
novo não”, “sempre funcionou sem
isto”, “já fizemos isto”, “vamos
formar um comitê ou GT”, “aqui...
isto nunca funcionário”, “vamos
pensar um pouco melhor sobre
isto”, “não pode ser feito”, “é muito
esforço para pouca coisa”, “ é
impossível”, “eu conheço
organizações que já tentaram isto e
não deu certo”, “continue
sonhando...”



Seguir em frente
Negação
Pode funcionar e
Mudança, que
ser bom!
mudança?
Felicidade
Medo Desilusão
é para mim

Aceitação gradual
Eu me vejo assim
no futuro

Ameaça
É maior do que
Posso ajudar? Culpa
Hostilidade
Quem eu
Só por cima do
sou?
meu cadáver


A gestão por processos precisa mudar o modo como as
pessoas REAGEM À MUDANÇA em sua organização

1.Entender como o valor criado através de um processo é
uma melhor forma de DIAGNÓSTICO!
2.Gerar novas ideias que criam valor é GRATIFICANTE!
3.Implementar novas ideias que criam valor é FACTÍVEL!



Seguir em frente
Negação
Pode funcionar e
Mudança, que
ser bom!
mudança?
Felicidade
Medo Desilusão
é para mim

Aceitação gradual
Eu me vejo assim
no futuro

Ameaça
É maior do que
Posso ajudar? Culpa
Hostilidade
Quem eu
Só por cima do
sou?
meu cadáver


OTIMISMO - Existe pelo menos uma
alternativa melhor do que a forma de se
trabalhar atual


OBSERVAÇÃO E INSPIRAÇÃO. Analise o
processo sobre a perspectiva de cada uma das
partes interessadas, pense com a cabeça destas
partes interessadas


DIVERGIR PARA DEPOIS CONVERGIR: “Pensar
de forma lateral é se forçar a mudar conceitos e
percepções de valor ao invés de se aprofundar
dentro dos conceitos e percepções de valor
existentes”


processos, sistemas, normas, competências, etc.. vem
mudando a imagem do inovador solitário para o
comunicador que confronta e consolida várias ideias de
fontes distintas


CADA PROCESSO. (por exemplo, prazo ou qualidade,
controles ou eficiência) buscando novas alternativas para
lidar com diretrizes que possam apontar para caminhos
opostos..


pessoas a desenhar suas ideias em
apresentações, fluxos, protótipos de telas
ou esquemas


A gestão por processo deve inspirar os profissionais da
organização a pensar “fora da caixa”...


... Para criar “legados” que fiquem na história da
organização !


A melhor forma de prever o
futuro da sua organização é
INVENTÁ-LO
Alan Kay


UM MÉTODO DE
UM UMA MELHOR
UMA
Identifique os ganhos A visão por processos
desejados e promova
desejados e promova aumenta nossa capacidade
mudanças nos recursos de tomar melhores decisões

UMA CULTURA DE
UMA USO DE TECNOLOGIAS
USO DE
MELHORIA & INOVAÇÃO PARA AUTOMAÇÃO
Inspire os profissionais de Acelere significativamente o
Acelere significativamente o
sua organização a repensar desenvolvimento de sistemas
desenvolvimento de sistemas
como ela deveria funcionar para suportar a execução e
para suportar a execução e
Gestão dos processos


O histórico desafio de traduzir ideias em sistemas !

Slide

Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue explicar o que
quer? Tecnologia não consegue enteder o que negócio quer?

NEGÓCIO TECNOLOGIA
“O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu “O cara de negócio todo dia pedia uma coisa
queria” diferente”
“Foram diversas reuniões e até agora nenhum “As reuniões são improdutivas quando não se sabe
resultado” o quer”
“Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões
tornam tudo mais lento”
“Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas”

“Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’


Evidência do desafio de traduzir ideias em sistemas !

Excesso de demandas PARADAS em TI.
Toda demanda é qualificada como URGENTE e PRIORITÁRIA

TEMPO acima do esperado para desenvolvimento de sistemas
IDAS E VINDAS DE PRAZO E ESCOPO são a regra do projeto.

RETRABALHO devido a dificuldade no entendimento de REQUISITOS

QUALIDADE final do software abaixo do
POTENCIAL das equipes


Visão Geral de uma aplicação BPMS


Componentes de um BPMS segundo Gartner


25:00 25:00 25:00
24:00 24:00 24:00
23:00 23:00 23:00
22:00 22:00 22:00
21:00 21:00 21:00
20:00 20:00 20:00
19:00 19:00 19:00
18:00 18:00 18:00
17:00 17:00 17:00
16:00 16:00
16:00

15:00 15:00
15:00
14:00 14:00
14:00
13:00 13:00
13:00
12:00 12:00
12:00
11:00 11:00
11:00
10:00 10:00
10:00
09:00 09:00
09:00
08:00 08:00
08:00
07:00 07:00
07:00
06:00 06:00
06:00
05:00 05:00
05:00
04:00 04:00
04:00
03:00 03:00
03:00
Comparação
02:00 02:00
02:00
01:00
01:00
01:00
00:00
00:00
00:00

materials
planning

reacting
doing
materials
reacting
doing
planning
doing
planning

materials
reacting

UMA MELHOR
UMA UM MÉTODO DE
UM
FORMA DE GERIR:: TRANSFORMAÇÃO::
A visão por processos Identifique os ganhos
aumenta nossa capacidade desejados e promova
desejados e promova
de tomar melhores decisões mudanças nos recursos

UMA CULTURA DE
UMA USO DE TECNOLOGIAS
USO DE
MELHORIA & INOVAÇÃO PARA AUTOMAÇÃO
Inspire os profissionais de Acelere significativamente o
Acelere significativamente o
sua organização a repensar desenvolvimento de sistemas
desenvolvimento de sistemas
como ela deveria funcionar para suportar a execução e
para suportar a execução e


Agenda

4
4 Como aplicamos a gestão por processos?
Como aplicamos a gestão por processos?


Caso
• A partir de agora descrevemos um caso hipotético de TRÊS ANOS
DE EVOLUÇÃO da gestão por processos em uma organização;
• Nos últimos anos, esta organização experimentou diversas
iniciativas pontuais de documentação de processos que
efetivamente NÃO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos;
• A forma como os fatos são narrados nesta história NÃO SUGERE
UMA RECEITA ÚNICA para evolução da gestão por processos em
uma organização. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS
IDEIAS e práticas que podem ser reorganizados de outras formas;
• Esta história será contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a
perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por
evoluir a gestão por processos dentro da organização;
• O método de gestão por processos da ELO Group será utilizado
como base para apresentação desta história. Contudo, a sequencia
de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS
EM OUTRO MÉTODOS;

ATO 1: O Nascimento da
Unidade de Processos


Linha do Tempo

PROCESSO 1

OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET

1º ano
1º ano 2º ano
2º ano 3º ano
3º ano

Contextualização do Ato

“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da organização!”



“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da organização!”
• “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com
as iniciativas de modelagem realizadas!”
• “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de
processos criaram RESISTÊNCIAS NA
ORGANIZAÇÃO !
• “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que
é gestão por processos e como vamos implanta-la
na organização!”


Por onde começamos?


Metodologia de BPM da ELO Group


Por onde usualmente começamos!


Onde realizar o projeto piloto?
Critérios de escolha:
1. Comprometimento do time
para mudar a situação atual
2. Impacto relevante para a
Organização
3. Risco controlado

experiente
praticante
simpático
indiferente
COMPRAS
COMPRAS
Resistente passivo
Resistente ativo

ATO 2: Execução do 1º
ATO 2: Execução do 1º
Projeto
Projeto


Timeline

EXECUÇÃO DE
COMPRAS PROJETOS

OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET OUT-JAN
OUT-JAN FEV--MAI
FEV--MAI JUN-SET
JUN-SET

1º ano
1º ano 2º ano
2º ano 3º ano
3º ano


“As compras
“Os pedidos “Retrabalho!
“Os
demoram
são solicitados são sempre os
pagamentos
muito”
muito” de forma
de forma mesmos erros”
são sempre
incorreta”
incorreta”
para ontem”
“Sempre “Não existe
funcionou desta “ Não existe “Não existe
funcionou desta “ Não existe tempo “O fluxo de
forma, é melhor planejamento tempo “O fluxo de
forma, é melhor planejamento suficiente” caixa não está
se contentar“ de compras” suficiente” caixa não está
se contentar“ de compras” otimizado”
otimizado”
“Informações
“Informações
“O sistema não
“O jurídico disponíveis não
“Multas e mais
funciona”
demora muito são suficientes”
multas”
para aprovar”
para aprovar”



“Projetos de Modelagem de Processos”
GANHO

REALIZAR REALIZAR
PLANEJAMENTO COMPRA OU RECEBER BEM REALIZAR
ANUAL DE COMPRAS CONTRATAÇÃO OU SERVIÇO PAGAMENTO

PRODUTO
ENTRADA
PROCESSO

S
MELHORIA


“Projetos de Redesenho de Processos”

TEMPO MÉDIO
TEMPO MÉDIO PERDAS COM ERROS
PERDAS COM ERROS
DE COMPRAS
DE COMPRAS EM COMPRAS
EM COMPRAS
GANHO

PRODUTO
ENTRADA
PROCESSO

S

POLÍTICAS,
POLÍTICAS, SISTEMAS DE
SISTEMAS DE
MELHORIA

NORMAS E
NORMAS E INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO
PROCEDIMENTOS
PROCEDIMENTOS
1) Simplificar rotinas 1) Automatizar
de aprovação de controle de
compras pagamento;
2) Implementar regras
para aprovar compras;
3) Digitalizar

Projetos que criam valor para a organização !

TEMPO MÉDIO
PERDAS COM ERROS
DE COMPRAS
EM COMPRAS
GANHO

PRODUTO
ENTRADA
PROCESSO

S

POLÍTICAS,
POLÍTICAS, PESSOAS:
PESSOAS:
ESTRUTURA
ESTRUTURA SISTEMAS DE
SISTEMAS DE TERCEIROS E
TERCEIROS E
MELHORIA

NORMAS E
NORMAS E COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS PARCEIROS
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO PARCEIROS
PROCEDIMENTOS
PROCEDIMENTOS E MOTIVAÇÕES
E MOTIVAÇÕES


Criando Valor para a Organização (2/2)

TEMPO MÉDIO
PERDAS COM ERROS
DE COMPRAS
EM COMPRAS
GANHO

PRODUTO
ENTRADA
PROCESSO

S

POLÍTICAS,
POLÍTICAS, PESSOAS:
PESSOAS:
ESTRUTURA
ESTRUTURA SISTEMAS DE
SISTEMAS DE TERCEIROS E
TERCEIROS E
MELHORIA

NORMAS E
NORMAS E COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS PARCEIROS
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO PARCEIROS
PROCEDIMENTOS
PROCEDIMENTOS E MOTIVAÇÕES
E MOTIVAÇÕES
1) Criar grupo de 1) Revisar a política 1) Relatório das 1) Automatizar 1) Construir
Planejamento de alçada Unidades “que controle de Cadastro de
Compram bem” pagamento; fornecedores
2) Implementar regras
para aprovar compras;
3) Digitalizar

EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE GANHOS PROCESSOS MELHORIA
PROCESSOS POR QUE ? ESCOPO ! COMO ?
Quais os Qual o escopo do Quais problemas e
07 Construir VISÃO DE
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
ganhos esperados ? processo? oportunidades de melhorias ?
FUTURO
MELHORIA 1
MELHORIA 2

GANHO 1 GANHO 2

Qual a performance Como o processo funciona ? O que restringe a
08 ENTENDER e e
08 ENTENDER
MENSURAR Situação
atual ? visão de futuro ?
MENSURAR Situação
Atual
Atual MELHORIA 1
MELHORIA 2
“RASCUNHO” MELHORIA 3
GANHO 1 GANHO 2

09 ANALISAR Processos Qual a performance Como o processo poderia funcionar ? Como detalhar as melhorias?
09 ANALISAR Processos
e e QUANTIFICAR Ganhos
QUANTIFICAR Ganhos esperada ? O que manter, melhorar ou inovar? O que é prioritário?
MELHORIA 1
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS
FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF

MELHORIA 2

MELHORIA 3

GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 4

Como implantar a melhoria?
10 REDESENHAR
10 REDESENHAR Como o processo irá funcionar ?
processo e e PREPARAR
processo PREPARAR Quando implantar a melhoria?
Implantação
Implantação Quem implanta a melhoria ?
MELHORIA 3 MELHORIA 4

11 IMPLEMENTAR
11 IMPLEMENTAR Quais ganhos Mudar o processo ! Implantar Melhorias
Processo
Processo
e e Realizar Operação
Realizar Operação
Estão sendo obtidos?
Assistida
Assistida

GANHO 1 GANHO 2

Amanha
Amanha Amanha Amanha Amanha

1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO
3 3
2 2
Hoje Hoje Hoje 1 Hoje 1
Hoje

TEMPO DA SOLICITAÇÃO
TEMPO DA SOLICITAÇÃO PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
AO RECEBIBMENTO
AO RECEBIBMENTO ATRASOS NO PAGAMENTO
ATRASOS NO PAGAMENTO
GANHO
PROCESSO

REALIZAR
REALIZAR REALIZAR
REALIZAR
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO RECEBER BEM
RECEBER BEM REALIZAR
REALIZAR
COMPRA OU
COMPRA OU
ANUAL DE
ANUAL DE OU SERVIÇO
OU SERVIÇO PAGAMENTO
PAGAMENTO
CONTRATAÇÃO
CONTRATAÇÃO
COMPRAS
COMPRAS

DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO
IDEIA
DE (Contexto atual) PARA (Solução)
MELHORIA

Definir regras para o planejamento de
1
compras
Revisar o formulário de aquisição de
2
bens e serviços
Revisar a política de alçada de
3
aprovação de compras
4 Atualizar o banco de fornecedores


gestaoavista@elogroup.com.br

ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
R
RE A LI ZA R
M EN T O RE A LI ZA B EM R
PL A NE JA E OU RE CE BE R O RE A LI ZA
CO M PR A ÃO TO
AN U AL D T AÇ OU SE RV
IÇ
PA GA M EN
CO M PR A
S CO N T RA

Escopo preenchido
com as “macro
etapas” do processo
em questão



T EM P O
DA C OM
P ER D A S
A ÇÃ O M U LT A S
E
SO LI C IT
ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS 80.0
00
00
AO
R EC E B IB
O
M EN T 25’
A TRAS O
S NO
P A G A M EN
TO 70

50
R 60.0 20’
RE A LI ZA R
M EN T O RE A LI ZA B EM R 30
PL A NE JA E OU RE CE BE R O RE A LI ZA 40.000 15’
CO M PR A ÃO TO
IÇ
PA GA M EN 00 10’
10
CO M PR A
S CO N T RA 20.0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Metas definidas na visão Identificação de
de futuro para o ganhos durante a
atingimento dos ganhos construção da Visão
para o processo de Futuro



T EM P O
DA C OM
P ER D A S
A ÇÃ O M U LT A S
E
SO LI C IT
ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS 80.0
00
00
AO
R EC E B IB
O
M EN T 25’
A TRAS O
S NO
P A G A M EN
TO

R 60.0 20’
RE A LI ZA R
M EN T O RE A LI ZA B EM R
PL A NE JA E OU RE CE BE R O RE A LI ZA 40.000 15’
CO M PR A ÃO TO
IÇ
PA GA M EN 00 10’
CO M PR A
S CO N T RA 20.0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Automação de Política Planejamento
pagamento de alçada de compras

Formulário
de aquisição

Digitalização Banco de Compras Criação de ideias para
de documentos fornecedores coletivas
atingimento dos ganhos
definidos


Amanha

2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL
3 3
2 2
Hoje

DADOS DA MENSURAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
Contagem de solicitação de
GANHO

compras não conformes nos
últimos 3 meses: aprox.
22 / mês Análise do Tempo médio das
últimas 10 compras: aprox.
90 dias
PROCESSO

Refinamento do
IDEIA
DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO Diagnóstico !
DE (Contexto atual) PARA (Solução)
MELHORIA

Definir regras para o planejamento de Dshfsakjdfskadjfadksjf
1 Sdkfsadkjfsa
compras
Fsajfjsadhf
Revisar o formulário de aquisição de safhjsdahfksjfas
2
bens e serviços
Revisar a política de alçada de
3
aprovação de compras
4 Atualizar o banco de fornecedores


Amanha

3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR

3 3
2 2

GANHOS
Hoje

Análise do tempo da solicitação ao recebimento TEMPO DA SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
considerando o novo processo processo: AO RECEBIMENTO
GANHO

de 90 dias para 45 dias
Número estimado de solicitação não conforme com as
melhorias definidas
5 não conformes
As áreas demandantes
devem se planejar com certa
PROCESSO

antecedência para propor as
compras ao longo do ano

? X ?
X As áreas demandantes devem se
planejar com certa antecedência
para propor as compras ao longo
As áreas demandantes devem se
planejar com certa antecedência
do ano para propor as compras ao longo
do ano

Refinamento do
DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO DETALHAMENTO
Diagnóstico !
Filtros

ESFORÇO
MELHORIA

GANHO
MÊS DE
IDEIA OBSERVAÇÕES
DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA CONCLUSÃO

Atualmente, as regras de solicitação
Criar regras que auxiliem o
Definir regras para o planejamento de de aquisição de bens ou serviços não
1 planejamento de compras da 4 22 4 fev/12 P
compras são seguidas da maneira correta,
organização.
atrasando o processo.


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