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EVOLUÇÃO NO MODELO
DE GESTÃO ATRAVÉS DA
VISÃO POR PROCESSOS NA
COMPANHIA SIDERÚRGICA
DO PECÉM
Ricardo Avila
3. | 3/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
1 A Companhia Siderúrgica do Pecém | SLIDE 04
2 Evolução de Maturidade sobre a Visão por Processos | SLIDE 09
3 Principais Resultados e Aprendizados | SLIDE 23
4/17/2014 3
SUMÁRIO
4. EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
1
A COMPANHIA SIDERÚRGICA
DO PECÉM: CONTEXTO DO
NEGÓCIO
5. | 5/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A Companhia Siderúrgica do Pecém
Investimento de US$ 4,9 Bilhões para uma produção anual
de 3 milhões de toneladas com planos de uma segunda fase
adicional de + 3 milhões t/ano.
Contribuição para o aumento das exportações brasileiras
Promoção do desenvolvimento
econômico e social através de:
• Atração de investimentos
• Geração de empregos
• Expansão da cadeia produtiva
Acionistas: Vale, Dongkuk e Posco, com 50%, 30% e 20%, respectivamente
Primeira usina siderúrgica integrada da Região Nordeste
Transformação de minério de ferro em placas de aço
(produtos siderúrgicos semi-acabados) e produção de
energia elétrica como sub-produto.
6. | 6/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A Companhia Siderúrgica do Pecém
(Brasil)
Maior mineradora de ferro do mundo
Garantirá o fornecimento de
minério de ferro de alta qualidade
Origem do minério: mina de Carajás, no Pará e Sudeste do Brasil
Meios de transporte do minério até a Usina:
• Ferrovia entre as minas e portos;
• Navio entre os portos de origem e o Porto do Pecém;
• Correia Transportadora do Porto de Pecém até a Siderúrgica.
7. | 7/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A Companhia Siderúrgica do Pecém
Um dos maiores grupos siderúrgicos sul-coreanos
O principal comprador de placas de aço no mundo
Assegurará a compra de grande parte da produção da usina
Um dos maiores fornecedores dos estaleiros da Coréia
(Coréia do Sul)
8. | 8/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A Companhia Siderúrgica do Pecém
Terceiro maior grupo siderúrgico do mundo
Maior grupo siderúrgico da Coréia
Referência mundial de desempenho nos indicadores siderúrgicos
Assegurará a compra de parte da produção da usina
(Coréia do Sul)
9. EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
2
EVOLUÇÃO DE MATURIDADE
SOBRE A VISÃO POR
PROCESSOS
10. | 10/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Evolução na Gestão de Processos: Motivação
o Visão estritamente funcional
o Baixa clareza nos papeis e
responsabilidades e interfaces
o Necessidade de unir competências e
experiências para resolver os
problemas e gerar ideias
o Oportunidade de desenvolver uma
visão do todo desde o início da
empresa
o Estrutura de gestão reativa
11. | 11/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Evolução na Gestão de Processos: Iniciativas
MAPEAMENTO DE PROCESSOS (INICIATIVAS PONTUAIS)
1T2012 3T2012 2T2013 3T2013 4T2013 1T20143T2011
CADEIA DE VALOR E
PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
PORTAL DE PROCESSOS
MODELO DE GESTÃO
FORMAÇÃO DOS
LÍDERES DE PROCESSO
PROJETO PILOTO
PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO
E GESTÃO DO DIA A DIA
MAPEAMENTO DE PROCESSOS (PROJETOS)
ESTRUTURAÇÃO DO BPMO
12. | 12/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Mapeamento de Processos
o Foco na representação em documentos
normativos (processos, regulamentos,
procedimentos, políticas)
o Produção de conhecimento explícito
para a organização
o Alinhamento de responsabilidades
entre as áreas participantes
o Atendimento a compliance para
auditoria através dos processos
o Apoio à implantação do sistema ERP
Iniciativas Pontuais e Projetos
13. | 13/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Cadeia de Valor e Portfólio de Iniciativas
o Visão do negócio sob a ótica de
processos
o Arquitetura de processos em diferentes
níveis de agregação
o Visão do escopo dos processos
o Processo e ferramenta de priorização de
iniciativas de processos (projetos de
transformação e ações)
o Inventário de demandas construído
junto aos gestores e Alta Gestão
o Priorização de iniciativas de processos
(projetos de transformação e ações)
14. | 14/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Portal de Processos
o Arquitetura de processos e
documentação normativa online e
interativa
o Desenvolvimento online de processos
o Fluxo de revisão e aprovação dos
processos (gestão dos documentos
normativos)
o Disseminação de informações
15. | 15/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Projeto Piloto de Transformação
o Ganhos como direcionadores para o projeto
o Processos como meio
o Melhorias como resultado de entendimento e
análise, relacionadas aos ganhos
o Participação das áreas envolvidas de forma
colaborativa
o Método colaborativo e gestão a vista para
todo o projeto
o Implantação com foco na mudança
16. | 16/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Projeto Piloto de Transformação
Principais Números
Soluções em implantação
7
Soluções C/M/Longo Prazo
28 / 5 / 1
Soluções Geradas
75
Soluções Quick-win
24
QW Soluções Não Priorizadas
17
Soluções Implementadas
45
Soluções despriorizadas
6
17. | 17/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Estruturação do Escritório de Processos
o Definição da Visão e Missão do Escritório de
Processos
o Governança de Processos (Escritório de
Processos, Patrocinador, Dono, Líder de
Processos)
o Recursos necessários para a gestão de
processos
o Metodologia de Estratégia em Processos,
Projetos de Transformação, Gestão do Dia a
dia e Governança (processos e
procedimentos)
o Ferramentas de suporte às ações de gestão
de processos
18. | 18/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Formação de Líderes de Processo
o Descentralização da gestão de processos
na organização
o Representantes das áreas de negócio que
funcionam como pontos focais do BPMO
o Disseminam o conhecimento e cultura
relativa à gestão de processo
o Promovem a gestão do dia a dia para
melhoria contínua nos processos
19. | 19/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Disseminação da Cultura de BPM
o Desenvolvimento de um plano de
comunicação das ações e resultados de BPM
o Ações de sensibilização através de reuniões e
patrocínio da Alta Gestão
o Ações de comunicação através de canais
internos
o Portal de Processos para disseminação das
informações
20. | 20/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Evolução na Gestão de Processos: Expectativas diante das Iniciativas
MAPEAMENTO DE PROCESSOS (INICIATIVAS PONTUAIS)
1T2012 3T2012 2T2013 3T2013 4T2013 1T20143T2011
CADEIA DE VALOR E
PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
PORTAL DE PROCESSOS
MODELO DE GESTÃO
FORMAÇÃO DOS
LÍDERES DE PROCESSO
PROJETO PILOTO
PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO
E GESTÃO DO DIA A DIA
MAPEAMENTO DE PROCESSOS (PROJETOS)
ESTRUTURAÇÃO DO BPMO
TRANSPARÊNCIA PARA
TODOS SOBRE OS
PROCESSOS
COLABORAÇÃO NA
TRANSFORMAÇAO
FOCO EM GANHOS E
MELHORIAS
VISÃO DO NEGÓCIO
PELOS GESTORES SOB
A ÓTICA DE
PROCESSOS
DEMANDAS
ESTRUTURADAS
FOCO NA
REPRESENTAÇÃO
MODELO DE
REFERÊNCIA
AÇÕES
DESESTRUTURADAS
FOCO NA
REPRESENTAÇÃO
PREPARAÇÃO PARA
BPM MAIS COMPLETO
DESCENTRALIZAÇÃO
DA GESTÃO DE
PROCESSOS
ALAVANCAGEM DA
GERAÇÃO DE VALOR
PARA OS PROCESSOS
21. | 21/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Evolução na Gestão de Processos: Maturidade
Estágio Inicial
1
Repetitivo
2
Definido
Gerenciado
Otimizado
3
4
5•Baixa habilidade
em BPM
•Projetos isolados
não coordenados
•Pessoas chave
•Reatividade
•Manual
•Foco interno
•Poucos recursos
•Baixa geração valor
•Estático
•Alta expertise em
BPM
•Atividades
coordenadas de
BPM
•Amplo
envolvimento
organizacional
•Proatividade
•Automação
•Organização
extendida
•Inovação
22. | 22/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Estágio Inicial
Repetitivo
Definido
Evolução na Gestão de Processos: Maturidade
•Baixa habilidade
em BPM
•Projetos isolados
não coordenados
•Pessoas chave
•Reatividade
•Manual
•Foco interno
•Poucos recursos
•Baixa geração valor
•Estático
•Alta expertise em
BPM
•Atividades
coordenadas de
BPM
•Amplo
envolvimento
organizacional
•Proatividade
•Automação
•Organização
extendida
•Inovação
Roadmap de
Evolução de
Maturidade
Estágio Inicial
Repetitivo
Definido
Gerenciado
Otimizado
Nível de
Maturidade
já atingido
1
2
3
4
5
23. EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
3
PRINCIPAIS RESULTADOS E
APRENDIZADOS
24. | 24/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Principais Resultados
Metodologia robusta para
a Gestão por Processos
Portfólio estruturado de
Projetos de Transformação
Visibilidade e acesso aos
processos
Redução significativa da
quantidade de contratos
inadequados
Redução significativa de
retrabalho e na
vulnerabilidade no
processo de aquisição e
gestão de contratos
Disseminação do
conceito e valor da
gestão de processos para
toda a empresa
Definição de papeis e
responsabilidades e
formação em gestão de
processos
Projeto de
Transformação
Estruturação Cultura de BPM
25. | 25/25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Principais Aprendizados
Pensar na facilidade da
gestão da informação no
repositório de processos
Manter atualizado o plano
de comunicação de BPM e
respectivas ações internas
Transformação precisa
orientar a definição de
recursos
Projetos de processos
precisam ser orientados a
melhorias e ganhos
Buscar verdadeiro patrocínio
e envolvimento do(s)
gestor(es) envolvidos na
transformação
Alinhamentos prévios à
implementação com as
equipes executoras
É necessário um período
de acompanhamento
para orientação e
estímulo à atuação
Disponibilização das
ferramentas para todos é
um FCS
Cultura de indicadores é
indispensável para a
gestão de processos
Projeto de
Transformação
Estruturação
Gestão do dia a
dia