Palestra Sobre Modelo de Negócios Canvas

RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE
Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
Pensando a tecnologia a partir do modelo de negócio
Business Model Canvas
24/05/2013
1

Agenda
2
1 O que significa modelo de negócio?
2 O que significa Inovação de modelo de negócio?
3 Como discutir um modelo de negócio?
4 Como implementar um modelo de negócio?

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1
O que significa
Modelo de
Negócio?

O Modelo de negócio da Xerox
21
3

O Que é um modelo de negócio
Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente
recebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entrega
e como, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua
operação
Quem é o cliente e
qual a minha
proposta de valor
para ele?
21
3
Como a empresa
ganha dinheiro ao
entregar valor para o
seu cliente?
Como o valor é
gerado e entregue ao
cliente?

Palo Alto Research Center
Mouse Interface Gráfica
Estação de trabalho
individual
Impressora a Laser

Palo Alto Research Center
21
3

Escrevendo novas histórias... Xerox Technology Ventures
•  A Documentum foi fundada em 1990 com o
apoio da XTV (Xerox’s Technology Ventures)
•  A empresa foi convidada pela XTV a visitar o
PARC, renomado laboratório da Xerox, por 6
meses para identificar tecnologias promissoras
Ø  Nesse período o PARC estava
trabalhando em tecnologias para apoiar
grandes empresas na gestão eletrônica
de documentos
•  Após o período no PARC, os empreendedores da Documentum passaram mais 6 meses
estudando as reais frutrações das empresas ao lidar com o fluxo de documentos.
Ø  Insight: as empresas precisavam de uma solução que integrasse as plataformas de
hardware e software já utilizadas – incompatíveis com as tecnologias proprietárias usadas
no PARC
•  Trabalhando em uma estrutura apartada, a Documentum desenvolveu uma arquitetura
compatível com a de seus clientes em potencial
Ø  A Documentum utilizou o canal de comunicação e a força de vendas da Xerox
•  Em 1996, a Documentum abriu o seu capital e atingiu $323MM de capitalização ao final do
primeiro dia de transação
Ø  A Xerox era proprietária de mais de 30% da Documentum

Reescrevendo a própria história
Novos entrante no mercado
•  Em 1975, a Xerox possuía 75% do Market Share do
mercado de fotocopiadoras...
•  A partir daí, várias outras marcas entraram no
mercado
•  As máquinas concorrentes eram muito menos
sofisticadas
•  Por outro lado, eram muito mais baratas,
podendo ser compradas por pequenas empresas
•  Nos anos 90 a Canon assumiu a liderança do
mercado
O novo posicionamento da Xerox
•  A pós um período de crise, a Xerox teve de se
reposicionar para voltar a crescer.
•  A nova missão da Xeroz é:
“Através da tecnologia e serviços líderes mundiais
em processo de negócios e gerenciamento de
documentos, estamos no coração das empresas
de pequeno a grande porte, fornecendo aos
nossos clientes a liberdade para focar no que
realmente importa: seus negócios reais”

Diferença entre modelo de negócio e uma ideia
Uma única ideia não é o mesmo que um
modelo de negócio...
21
3
≠

21
3
...o modelo de negócio é a lógica
geral segundo a qual as diversas
ideias são conectadas para
formar um negócio
Novos mercados, propostas de
valor diferenciadas, novas
formas de comunicação, etc...
Novas tecnologias,
novos métodos de
trabalho
Novas formas de cobrança,
alternativas de financiamento, etc...

2
O que significa
Inovação de
Modelo de
Negócio?

11
Global Research Findings & Insights
January 2013
Inovação em modelos de negócio – Um prioridade cada Vez
maior para executivos no mundo todo
Em uma pesquisa realizada pela GE em 2013, 3,1 mil
executivos foram perguntados a respeito de quais tipos de
inovação mais contribuíram no passado ou contribuirão no
futuro para a performance da empresa
Contribuirá
no futuro
52%
Percentagem dos respondentes que apontaram a
inovação em modelos de negócio...
Fonte: GE Innovation Barometer 2013
Contribuiu
no passado 46%
Conclusão da pesquisa: Espera-se que a inovação em modelos de negócio
assuma um papel cada vez importante na performance das organizações

Entendendo melhor o fenômeno da inovação em modelos de
negócio – Modelos de negócio genérico
Venda de Solução
Agregação de valor por
processo
Rede facilitada
Atividades: Entender um
problema complexo e
desenvolver uma solução
específica
Recurso Chave: Experts
altamente capacitados
Exemplos: Consultório
médico, Escritório de
advocacia, agência de
publicidade e Universidades
Atividades: Executar
processos padronizados para
transformar insumos em
produtos e serviços de maior
valor agregado
Recurso Chave: Processo
produtivo, Equipamento,
Design do produto ou serviço
Exemplos: Indústrias em
geral, restaurantes, comércio
varejista e agricultura
Atividades: Manter um
ambiente no qual indivíduos e
organizações possam trocar
bens, serviços, dinheiro e
informação
Recurso Chave: Tamanho e
composição da base de
participantes, infraestrutura
que suporta as trocas na rede
Exemplos: Plano de saúde,
Redes Sociais, Bancos
Comerciais e Bolsa de valores
Adaptado de Christensen, Grossman e Hwang (2008) - The Innovator's Prescription: A Disruptive Solution for Health Care

Empresas criam valor excepcional por meio de modelos de
negócio inovadores...
Desenvolvimento de
Solução
processo
Rede facilitada
•  Até o fim do Século XIX,
famílias tinham de contratar
fotógrafos profissionais para
realizar fotografias
•  A câmera Brownie lançada pela
Kodak era de tão simples
utilização que qualquer pessoa
poderia realizar uma fotografia.
•  A geração de valor estava no
processo de produção e
revelação do filme.
•  Em 1997, a Kodak alcançou o
valor de mercado de US$ 30 Bi
•  As câmeras digitais, tornaram o
processo de revelação
obsoleto.
•  O grande desafio passou a ser
habilitar o compartilhamento
instantâneo das fotos.
•  O aplicativo Instagram se
disseminou com velocidade
recorde, sendo vendido ao
Facebook por US$ 1 Bi menos
de dois anos após o seu
lançamento.

Em diversos setores, a inovação em modelos de negócio
permitiu que empresas gerassem valor excepcional
Desenvolvimento de
Solução
processo
Rede facilitada

O caso da apple exemplifica como o modelo de negócio iTunes/
iPod permitiu a criação de valor excepcional
was fo-
novative
tly per-
the iPod
egal on-
e, Apple
on of its
the first
e music
ing it to
ardware
wactiv-
ch links
nd users,
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simply
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s an on-
stomers,
”model
This en-
s model
g value
ardware
pple ex-
ovation
business
AFTER BUSINESS MODEL CHANGES
In recent years, Apple’s revenues, profit and stock price change have reflected its
successful business model innovations.
10/23/01
Apple introduces
iTunes/iPod
business model
Apple
S&P
01/09/07
Apple introduces
iPhone
01/27/10
Apple introduces
iPad
‘90 ‘93 ‘96 ‘99 ‘02 ‘05 ‘08 ‘11
Apple Net Income ($ millions)
0
$5,000
$10,000
$15,000
$20,000
$25,000
% Change in Stock Price*
* Compared to January
31, 1990 base of:
$8.50 for Apple and
S&P index of 329.08
0
1,000%
2,000%
3,000%
4,000%
5,000%
Fonte: Amit e Zott (2013) –
Creating Value Through
Business Model Innovation

3
Como discutir
um Modelo de
Negócio?

O Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Visão do Cliente
Visão Financeira
Visão da Operação

O Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

Exemplos - Nespresso

Plote o Canvas na Parede e pense com as Mãos!
23

Como usar
1.  Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as
pessoas traz robustez à discussão do modelo de negócio.
2.  Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga
colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve
estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its.
3.  Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é
comunicar facilmente a ideia.
1
Plote o
CANVAS em
um poster
2
Prenda o
poster na
parede
3
Rascunhe o
seu modelo
de negócio

4
Como
Implementar um
novo modelo de
negócio

Ponto de partida: Hipóteses e Incerteza!!!
26

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Learn-to-Burn Ratio
Incerteza
Recursos
Aprendizado


O que o
Usuário
quer?
Valide a sua Proposta de Valor


Exemplo de MVP – Drop box
•  Hipótese a ser testada: as pessoas
irão se interessar por sincronizar os
seu arquivos
•  Teste: Vídeo mostrando uma situação
hipotética na qual a sincronização
seria útil
•  Métrica usada no teste: quantidade de
pessoas que clicaram no link para se
inscrever como beta-testers
•  Resultado Obtido: Da noite para o dia,
a lista de inscritos para beta-testing
chegou a 75 mil pessoas –
Argumento mais que suficiente para
convencer os investidores


Alguém vai
acessar?
Teste o seu Canal


Zappos
•  Hipótese a ser testada: Pessoas comprarão sapatos on-line
(sem experimentá-los!)
•  Teste: Tirar fotos de sapatos vendidos em uma loja física
real e colocar a venda na internet. Quando os sapatos eram
comprados a equipe tinha de comprar o modelo na loja
física real e enviar por correio (mesmo não lucrando com a
venda)
•  Métrica usado: Quantidade de compras
realizadas
•  Resultado: As compras realmente
aconteceram, comprovando que as
pessoas estariam dispostas a fazer
compras on-line, mesmo que isso implicasse
em não experimentar os sapatos – Com isso
os fundadores da Zappos conseguiram o
capital semente para iniciar a empresa


Food on the table
•  Hipótese a ser testada: É possível, por meio de um questionário padronizado, montar um
plano semanal de refeições para uma família, detalhando quais receitas realizar e onde comprar
os ingredientes
•  Teste: Clientes foram abordados no supermercado para aplicação do questionário cara a cara e
elaboração manual do plano semanal de refeições
•  Métrica usada no
teste: Satisfação dos
clientes com o plano
desenvolvido
•  Resultado obtido:
Com o aprendizado
acumulado, a equipe
foi capaz de
desenvolver, de
forma assertiva,
funcionalidades que
realmente seriam
úteis – grande
economia de tempo e
dinheiro


41


Construa a sua trilha de experimentos


1 – Desenho do modelo de negócio


2 – Identificação das hipóteses
Hipóteses
1- Uma grande quantidade de designers talentosos estarão dispostos a
criar lojas virtuais
2- Os designers irão enviar uma quantidade razoável de estampas
3- O fornecedor de camiseta será capaz de produzir um modelo com
corte exclusivo da Vandal
4- A camiseta produzida terá um corte considerado fashion pelo
usuários e um tecido tradicional de algodão que passe a sensação de
qualidade
5- Os compradores irão se identificar com o conceito da marca Vandal
6- Os compradores irão explorar o site e conhecer as diversas lojas
7- Os compradores irão comprar camisetas pelo preço de lojas de
marca
8- Os compradores irão perceber alta qualidade nas estampas
Ator
Designers de
Camiseta
Fornecedor de
camiseta
Compradores


3 – Planejamento dos MVPs (experimentos)
MVP-1
Stand - Vandal
MVP-2
Produção piloto
MVP-3
Vendas in-house
MVP-4
Vendas On-line
Montar Stands em eventos
para estudante de Design para
apresentar a Vandal e obter
contato de interessados em
montar lojas virtuais
1- Uma grande quantidade de
designers talentosos estarão
dispostos a criar lojas virtuais
•  Quantidade de contatos
obtidos
Pequena produção de camisetas
para evento de fim de ano de
uma média empresa.
As camisetas serão produzidas
pelo fornecedor com o corte
Vandal e estampadas por um
terceiro
3- O fornecedor de camiseta
será capaz de produzir um
modelo com corte exclusivo da
Vandal
4- A camiseta produzida terá um
corte considerado fashion pelo
usuários e um tecido tradicional
de algodão que passe a
sensação de qualidade
•  Produção bem sucedida das
camisetas com o corte da
Vandal
•  Opinião dos usuários da
camiseta quanto ao corte e ao
toque do tecido
Adquirir a impressora de
camiseta e iniciar as vendas
para dentro do círculo de
contatos pessoais dos
fundadores da Vandal
5- Os compradores irão se
identificar com o conceito da
marca Vandal
8- Os compradores irão
perceber alta qualidade nas
estampas
•  Opinião dos compradores
quanto à qualidade da
camiseta estampada
•  Quantidade de vendas
realizadas
Lançamento do site e
realização de vendas on-line
2- Os designers irão enviar uma
quantidade razoável de
estampas
6- Os compradores irão explorar
o site e conhecer as diversas
lojas
7- Os compradores irão comprar
camisetas pelo preço de lojas de
marca
•  Quantidade de lojas abertas
•  Quantidade de estampas
recebidas
•  Quantidade de visitas e
trajetória dos visitantes pelas
lojas
•  Quantidade de vendas
Descrição
Hipóteses
Métricas


Deseja saber mais detalhes sobre o Business Model Canvas?
Conheça o nosso manual:
http://www.slideshare.net/elogroup/desenvolvendo-modelos-
de-negcio-com-o-business-model-canvas-21216715

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Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar
RJ: (21) 2222-2191 / Fax: (21) 2524-3239
SP: (11) 4063-0228
DF: (61) 4063-6441
MG: (31) 4063-6442
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(21) 8697-5575
Jaime.frenkel@elogroup.com.br

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