O documento apresenta os resultados da primeira edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio realizada em 2013 no Brasil. A pesquisa identificou que a maioria das organizações participantes são do setor privado localizadas em São Paulo e Rio de Janeiro, possuem receita anual acima de R$300 milhões e mais de 1000 funcionários. Além disso, a maioria das organizações iniciou trabalhos com gerenciamento de processos há menos de 3 anos e entende o tema como forma de melhorar o desempenho organizacional.

1. 1
Pesquisa Nacional em
Gerenciamento de Processos
de Negócio - 2013
O status e a evolução do Gerenciamento de
Processos de Negócio nas organizações brasileiras.

2. 2
editorial
Prezado(a) leitor(a),
É com grande satisfação que encaminhamos a você a
1ª Edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de
Processos de Negócio realizada em 2013. A pesquisa
foi realizada pela ABPMP Brasil, com o objetivo de
identificar o status e evolução do Gerenciamento
de Processos de Negócio (BPM) nas organizações
brasileiras, tanto públicas quanto privadas.
Para coleta de dados, utilizamos um questionário
eletrônico distribuído a participantes de todo o Brasil.
O questionário captou inicialmente informações da
organização e do profissional representante, seguidas
de informações sobre o status das organizações no
que tange ao tema Gerenciamento de Processos de
Negócios (BPM).
Apresentamos nas próximas páginas a análise da
pesquisa e os resultados que acreditamos representar
BPM GLOBAL TRENDS
Direção Geral
André Macieira e Leandro Jesus
Editorial e Redação
Elisa Baruffi
Renê Boaventura
Patrícia Margonari
Revisão Final
Renê Boaventura
Natália Turrioni
Design e Projeto Gráfico
Mariana Alves
Henrique Ferreira
Renê Boaventura
Ilustrações
Renê Boaventura
Capa
Luciana Nunes
WEB E REDES SOCIAIS
BPMGlobalTrends
CONTATO
contato@bpmglobaltrends.com.br
leandro@abpmp-br.org
o nível atual de desenvolvimento do tema nas
organizações atuantes no Brasil.
É importante destacar que optamos por não divulgar
informações individuais de nenhum participante, mas
apenas o conjunto das respostas obtidas.
Agradecemos imensamente a todos os profissionais
que disponibilizaram informações sobre suas
organizações e, com isso, viabilizaram a publicação
desta pesquisa.
Esperamos que os resultados desta sirvam como
inspiração pela busca constante da evolução em BPM.
Desde já nos colocamos à disposição para
esclarecimentos.

3. 3
DADOS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO
Qual o perfil das organizações participantes?
Qual a unidade federativa das organizações?
Qual a faixa de receita das organizações?
Qual a quantidade de colaboradores das
organizações?
DADOS GERAIS DO RESPONDENTE
Qual o cargo dos profissionais que participaram da
pesquisa?
HISTÓRICO E STATUS ATUAL DO
GENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Há quantos anos a organização vem trabalhando
com o Gerenciamento de Processos de Negócio?
RESULTADOS ALCANÇADOS E ESPERADOS
COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE
NEGÓCIO
Quais foram os principais resultados alcançados
pela organização em 2012?
Quais são os principais resultados esperados pela
organização ao final de 2013?
ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS DE NEGÓCIO REALIZADAS PELA
ORGANIZAÇÃO
Qual a maturidade das iniciativas de BPM
atualmente realizadas pela organização?
TECNOLOGIAS E NOTAÇÕES ADOTADAS
Qual o cargo dos profissionais que participaram da
pesquisa?
CONSIDERAÇÕES FINAIS
CONCLUSÕES
OPINIÃO
04
07
09
15
19
23
28
31
33
ÍNDICE

4. 4
DADOS
GERAISDAS
ORGANIZAÇÕES
Analisaremos nesse relatório os dados de 385 profissionais obtidos na primeira edição da Pesquisa Nacional em Geren-
ciamento de Processos de Negócio , a qual foi realizada durante o ano de 2013. Nessa primeira seção, os participantes
informaram os dados gerais das organizações em que trabalham. A seguir, analisaremos os dados levantados, a fim de
identificar o perfil das organizações participantes.

5. 5
Pública
Economia
Mista
ONG e OSCIPada
1%
5%
26%
%
Pública
26%
Economia
Mista
5%
ONG e OSCIP
1%
Privada
68%
Pública
26%
Economia
Mista
5%
ONG e OSCIP
1%
Privada
68%
Gráfico 1 - Setores das organizações
0
5
10
15
0
5
10
15
20
25
30
35
São
Paulo
Rio de
Janeiro
Rio Grande
do Sul
Distrito
Federal
Bahia
Minas
Gerais
Goiás
Espirito
Santo
Pernambuco Paraná Outros
32
14
10 9 9
7
3 3 3 3
7
%
Gráfico 2 - Unidade federativa das organizações
Qual a unidade federativa das
organizações?
As organizações participantes se concen-
tram principalmente na região Sudeste,
sendo que 46% se encontram localizadas
em São Paulo e Rio de Janeiro. A terceira
maior parcela das organizações se encon-
tra no Rio Grande do Sul, representando
10% do total.
Observamos ainda que o Estado da Bahia
representa 9% do total das organizações
participantes, e o Distrito Federal outros
9%.
Qual o perfil das organizações
participantes?
De acordo com as respostas dos profissionais, as organizações representadas por eles se en-
quadram principalmente no setor privado, ficando em segundo lugar as organizações do setor
público. O gráfico 1 a seguir demostra essa divisão das organizações dentre os setores da eco-
nomia. Podemos observar que as organizações de economia mista e do terceiro setor participa-
ram em menor proporção, representando juntas 6% do total.
ONG: Organização Não Governamental
OSCIP: Organização da Sociedade Civil de Interesse Público

6. 6
Gráfico 3 - Receita das organizações
Qual a receita das organizações?
Das organizações participantes da pesquisa (excluindo-se as organizações cuja re-
ceita era inferior a 20 milhões de reais), 52% se enquadram na faixa de receita anual
que ultrapassa 300 milhões de reais. A segunda maior parcela das organizações, com
29%, se encontra na faixa entre 50 e 300 milhões anuais.
Percebemos que a amostra da pesquisa está dividida em duas grandes categorias,
isto é, das organizações com receita até 300 milhões e daquelas com receita acima
desse valor. O primeiro grupo representa 48% do total das organizações e o segundo,
52%.
Qual a quantidade de
colaboradores das
organizações?
Observando o gráfico 4, percebemos
que a maior parcela das organizações
participantes possui mais de 1.000 co-
laboradores, sendo representada por
59% do total.
Gráfico 4 - Quantidade de colaboradores
0 10 20 30 40 50 60
Mais de 1.000 colaboradores
Entre 500 e 1.000 colaboradores
Entre 100 e 500 colaboradores
Entre 50 e 100 colaboradores
Até 50 colaboradores
%
Mais de 300 milhões
52%
Entre 50 e 300 milhões
29%
Entre 20 e 50 milhões
19%

7. 7
DADOS
GERAISDOS
RESPONDENTES
Na segunda seção da pesquisa, os participantes foram questionados quanto às suas características profissionais. No
entanto, coube divulgar nesse relatório apenas a informação de cargo dos participantes, a qual poderá ser observada no
tópico a seguir. As questões de caráter individual não serão expostas, porém não geram nenhum prejuízo à análise dos
resultados que buscamos com essa pesquisa.

8. 8
Gráfico 5 – Cargos
dos profissionais
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Analista Gerente Coordenador Especialista Consultor Diretor Assistente
40
20
18
8 8
3 3
%
Qual o cargo dos profissionais que participaram da pesquisa?
Em sua maioria, isto é, 40% dos participantes, são profissionais com cargo de analista. Os
participantes com cargo de gerente representaram 20% e aqueles com cargo de coorde-
nador, 18%. Outras parcelas significativas se referem aos especialistas e consultores, que
representam juntos 16% do total de respondentes.

9. 9
HISTÓRICOE
STATUSATUALDO
GERENCIAMENTO
DEPROCESSOSDE
NEGÓCIO
Com a terceira seção da pesquisa, buscamos conhecer o histórico da organização no que tange Gerenciamento de Pro-
cessos de Negócio, bem como sua experiência atual com o tema. Foram obtidas informações sobre o tempo de expe-
riência da organização com BPM, como a área compõe a estrutura organizacional e o entendimento do tema de forma
geral. Essas e outras questões são apresentadas a seguir, com objetivo de entender a situação atual de BPM nas orga-
nizações.

10. 10
Há quantos anos a organização vem trabalhando com o
Gerenciamento de Processos de Negócio?
Observamos com o gráfico 6 que a maior parte das organizações participantes tra-
balha com Gerenciamento de Processos de Negócio há menos de 3 anos, isto é, 63%
do total. A parcela restante, de 37% das organizações, possui um tempo maior que 3
anos de trabalho com BPM.
Menos de 1 Ano
32%
1 a 3 Anos
31%
Mais de 5 Anos
22%
4 a 5 Anos
15%
Gráfico 6 –
Tempo de adoção do
BPM pelas organizações

11. 11
Quais foram os motivadores para
introdução do Gerenciamento de
Processos de Negócio?
Ao analisar os motivos para o início do trabalho com BPM,
percebemos que a maior parte dos representantes das
organizações enxerga o Planejamento Estratégico como
motivador para adoção desta disciplina. Foram percebidos
também como motivadores a implementação de mode-
los de referência ou sistema de ERP, adequação para a ISO
9000/9001 e o Modelo da Qualidade Total (Total Quality
Management – TQM). Os demais temas como Lean, Seis
Sigma e Custeio ABC foram considerados como fatores de
motivação por menor quantidade de organizações.
Nas organizações que trabalham há menos de 3 anos com
BPM, predominaram entre os motivadores o Planejamento
Estratégico, Implementação de modelos de referência de TI
e sistema ERP e Modelo da Qualidade Total (TQM) . Já nas
organizações que trabalham há mais de 3 anos com BPM,
predominaram os motivadores ISO 9000/9001, Lean ou
Seis Sigma e Custeio ABC, os quais tiveram participação de
51%, 52% e 53% do total, respectivamente.
De modo geral, percebemos uma tendência atual das orga-
nizações iniciarem suas experiências com BPM principal-
mente devido ao Planejamento Estratégico, conforme ob-
servamos na tabela anterior.
0 10 20 30 40 50 60 70
Custeio ABC
ISO 9000/9001
TQM/ Qualidade
Lean ou Seis Sigma
Implementação de modelos de referência
para TI (ITIL, COBIT, CMM etc.)
Planejamento Estratégico
Implementação de sistema ERP
Outros
70
30
27
24
22
15
8
19
%
Menos de 1
Ano
1 a 3 Anos
Mais de 5
Anos
4 a 5 Anos
Motivadores
Custeio ABC
ISO 9000/9001
TQM/ Qualidade
Lean ou Seis Sigma
Implementação de modelos de referência para TI
(ITIL, COBIT, CMM etc.)
Planejamento Estratégico
Implementação de sistema ERP
32%
7%
26%
29%
22%
25%
29%
40%
22%
24%
27%
33%
22%
32%
33%
31%
29%
31%
26%
31%
22%
20%
21%
18%
20%
16%
17%
14%
Gráfico 7 – Motivadores para introdução em BPM
Tabela 1 – Motivadores por tempo de introdução ao BPM

12. 12
Como sua organização entende, hoje, o Gerenciamento de
Processos de Negócio?
Em relação à visão que o profissional tem sobre o entendimento de BPM pela orga-
nização, uma maioria de 63% informou que BPM é uma abordagem para melhoria e
gestão do desempenho organizacional. Chamamos atenção para a parcela significati-
va de 16% daqueles que acreditam que ninguém fala em BPM na organização.
Observamos na tabela 2 que 71% dos profissionais que acreditam que “Ninguém fala
em BPM na organização” trabalham em organizações que não possuem Escritório de
Processos.
No mesmo sentido, observamos que 70% daqueles que selecionaram a primeira op-
ção, isto é, “BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organi-
zacional”, trabalham em organizações que possuem Escritório de Processos, confor-
me apresentado na tabela 2.
Dessa forma, podemos concluir que os profissionais que trabalham em organizações
com Escritórios de Processos possuem melhor compreensão sobre Gerenciamento
de Processos de Negócio, enquanto aqueles, cujas organizações não possuem Escri-
tório de Processos, acreditam que esse tema não é tratado entre os colaboradores.
SIM NÃO
Como a Organização Entende BPM
BPM é uma tecnologia para automatizar processos
Ninguém fala em BPM na organização
BPM é uma abordagem para redução de custos
BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional
BPM é uma forma de documentação das rotinas de trabalho
32%
29%
22%
25%
29%
24%
27%
33%
22%
32%
Possui Escritório de Processos?
SIM NÃO
Como a Organização Entende BPM
BPM é uma tecnologia para automatizar processos
Ninguém fala em BPM na organização
BPM é uma abordagem para redução de custos
BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional
BPM é uma forma de documentação das rotinas de trabalho
32%
29%
22%
25%
29%
24%
27%
33%
22%
32%
Possui Escritório de Processos?
Gráfico 8 – Como as organizações entendem BPM
Tabela 2 – Como as organizações entendem BPM por existência de Escritório de Processos
0 10 20 30 40 50 60 70
BPM é uma abordagem para melhoria e
gestão do desempenho organizacional
BPM é uma abordagem para redução de
custos
BPM é uma forma de documentação das
rotinas de trabalho
BPM é uma tecnologia para automatizar
processos
Ninguém fala em BPM na organização
63
16
13
6
2
%

13. 13
SIM NÃO
Receita Anual
Entre 50 e 300 milhões
Entre 20 e 50 milhões
Mais de 300 milhões.
55%
30%
51%
70%
49%
45%
Possui Escritório de Processos?
Tabela 3 – Existência de Escritório de Processos por faixa de faturamento anual
SIM NÃO
Tempo de Trabalho Com BPM
1 a 3 anos
Menos de 1 ano
3 a 5 anos
43%
33%
31%
67%
69%
57%
Possui Escritório de Processos?
Mais de 5 anos 28%72%
Tabela 4 – Existência de Escritório de Processos por tempo de trabalho com BPM
61%
Sim
39%
Não
61%
Sim
39%
Não
Gráfico 9 – Existência de
escritórios de processos formais
nas organizações
Existe um Escritório ou área formal responsável pelo
Gerenciamento de Processos de Negócio na
organização?
O gráfico 9 permite visualizar que 61% das organizações que participaram da pesqui-
sa possuem Escritório de Processos. Os demais 39% estão representados por organi-
zações que não possuem uma área de processos na organização.
Ao estratificar as respostas sobre a existência de uma área de processos pela faixa
de receita anual, percebemos que a maior diferença entre organizações que possuem
Escritório de Processos se referem àquelas cuja receita anual é maior que 300 mi-
lhões de reais, sendo que 70% delas possuem Escritório de Processos.
Ao comparar a existência de Escritório de Processos pelo tempo que a organização
trabalha com BPM, identificamos que as organizações que trabalham há menos de 1
ano com BPM apresentam o menor percentual com Escritório de Processos, ou seja,
43% delas.
Percebemos com isso que as organizações implantam o Escritório de Processos ao
longo do tempo, ao invés de introduzir o tema na organização por meio da implanta-
ção dessa área.

14. 14
Caso sim, a quem essa área está subordinada?
Em relação àquelas organizações que possuem Escritório de Processos, identifica-
mos que 24% delas está subordinada à área de Tecnologia da Informação e outra
parte significativa de 18% se subordina a uma Assessoria ligada ao nível Executivo.
Quantos profissionais trabalham formalmente nessa área?
É possível observar no gráfico 11 que a grande maioria dos Escritórios de Processos
das organizações possui até 2 profissionais trabalhando formalmente na área, repre-
sentando 40% do total. Verifica-se também que a segunda maior parcela das orga-
nizações, de 29%, possui de 3 a 5 colaboradores atuando no Escritório de Processos.
Gráfico 10 – Áreas de subordinação do Escritório de Processos
6 a 10 Anos
16%
3 a 5 Anos
29%
1 a 2
Colaboradores
40%
Mais de 10
Colaboradores
14%
6 a 10
Colaboradores
16%
3 a 5
Colaboradores
29%
Gráfico 11 – Quantidade de profissionais da área de processos
20
3
0 5 10 15 20 25
Recursos Humanos
Outros
%
11
20
3
4
24
12
18
8
0 5 10 15 20 25
Recursos Humanos
Planejamento e Orçamento
Administrativo
Finanças
Assessoria ligada ao nível executivo
Tecnologia da Informação
Qualidade
Outros
%

15. 15
RESULTADOS
ALCANÇADOSE
ESPERADOSCOMO
GERENCIAMENTODE
PROCESSOSDENEGÓCIO
Com as questões contidas nessa seção, buscamos ter uma percepção sobre os resultados alcançados pela organização
com o BPM em relação ao ano anterior à aplicação da pesquisa, isto é, 2012, bem como sobre as expectativas de re-
sultados para o ano em questão, no caso 2013. Nos tópicos a seguir, podemos identificar e comparar esses resultados.

16. 16
Documentação de
conhecimento tácito
Padronização
de processos
Aumentos de eficiên-
cia dos processos
(redução de custos,
eliminação de
desperdícios, simplifi-
cação/ uniformização
de rotinas)
Aumento da quali-
dade de produtos e
serviços, visando
maior satisfação dos
clientes, consumi-
dores ou cidadãos
Atendimento
(conformidade)
com normativos,
regulações, legis-
lações, certificações
ou modelos de
referência
Melhoria da estru-
tura de monitora-
mento e aumento
da visibilidade
operacional para
tomada de decisão
Implantação da
estratégia a partir
da transformação
dos processos
chaves
Aumento da
satisfação dos
funcionários e
desenvolvimento
do clima organiza-
cional
Suporte a evento
específico (fusão,
aquisição, tercei-
rização)
0
10
20
30
40
50
60
Significativo para Muitas Áreas Significativo para Poucas Áreas Preliminar e Pontual Não foi Percebido na Organização
%
Quais foram os principais resultados alcançados pela
organização em 2012?
Quanto aos principais resultados alcançados em 2012, identificamos que a maior
percepção de resultados significativos alcançados para muitas áreas da organização
se referem à Padronização de Processos, já que 20% dos profissionais indicaram esse
resultado.
Gráfico 12 – Resultados alcançados em 2012

17. 17
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Não possui Escritório de ProcessosPossui Escritório de Processos
Suporte a evento específico
(fusão, aquisição, terceirização)
Aumento da satisfação dos funcionários e
desenvolvimento do clima organizacional
Implantação da estratégia a partir
da transformação dos processos chaves
Melhoria da estrutura de
monitoramento e aumento da visibilidade
operacional para tomada de decisão
Atendimento (conformidade) com
normativos, regulações, legislações,
certificações ou modelos de referência
Aumento da qualidade de produtos
e serviços, visando maior satisfação
dos clientes, consumidores ou cidadãos
Aumentos de eficiência
dos processos (redução de
custos, eliminação de desperdícios,
simplificação/ uniformização de rotinas)
Padronização de processos
Documentação de conhecimento tácito
%
Foram percebidos também como resultados expressivos para muitas áreas em 2012,
o atendimento à conformidade com normativos, regulações, legislações, certifica-
ções ou modelos de referência e a documentação de conhecimento tácito, com 18% e
17% de seleção pelos participantes.
Em relação aos resultados que tiveram significância para poucas áreas da organi-
zação, os mais selecionados pelos participantes são a padronização de processos,
atendimento à conformidade e documentação de conhecimento tácito, nessa ordem.
Sendo conhecimento comum à maioria dos profissionais envolvidos com BPM e de
acordo com as informações supracitadas, podemos constatar que as organizações
ainda buscam e têm uma grande preocupação em ter resultados com iniciativas de
BPM que tenham como foco a documentação e a internalização do conhecimento
através da manualização de seus processos, bem como para o atendimento a au-
ditorias internas ou normas regulatórias externas. Os demais resultados podem ser
observados no gráfico 12.
Em seguida, comparamos os resultados alcançados em 2012 entre as respostas dos
profissionais vinculados a organizações que possuem Escritório de Processos com
aquelas cujas organizações não o possuem. O cálculo foi realizado somente em rela-
ção à categoria “Significativo para muitas áreas”. Com isso, podemos observar que os
profissionais que trabalham em organizações com Escritórios de Processos têm uma
percepção expressivamente superior dos resultados alcançados com BPM em 2013.
Os resultados que apresentaram maior discrepância entre os dois tipos de organiza-
ções são três, a saber: melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibi-
lidade operacional para tomada de decisão, documentação de conhecimento tácito e
padronização de processos.
Gráfico 13 – Resultados
alcançados vs.existência
de Escritório de Processos

18. 18
Analisando as respostas obtidas, percebe-se que havia uma enorme expectativa so-
bre os resultados a serem alcançados com Gerenciamento de Processos de Negócio
em 2013.
Cabe destacar, no entanto, a grande diferença entre os resultados alcançados em
2012 (gráfico 12) frente aos resultados esperados para 2013 (gráfico 14).
0
10
20
30
40
50
60
%
Documentação de
conhecimento tácito
Padronização
de processos
Aumentos de eficiên-
cia dos processos
(redução de custos,
eliminação de
desperdícios, simplifi-
cação/ uniformização
de rotinas)
Aumento da quali-
dade de produtos e
serviços, visando
maior satisfação dos
clientes, consumi-
dores ou cidadãos
Atendimento
(conformidade)
com normativos,
regulações, legis-
lações, certificações
ou modelos de
referência
Melhoria da estru-
tura de monitora-
mento e aumento
da visibilidade
operacional para
tomada de decisão
Implantação da
estratégia a partir
da transformação
dos processos
chaves
Aumento da
satisfação dos
funcionários e
desenvolvimento
do clima organiza-
cional
Suporte a evento
específico (fusão,
aquisição, tercei-
rização)
Significativo para Muitas Áreas Significativo para Poucas ÁreasPreliminar e Pontual Não foi Percebido na Organização
Gráfico 14 – Resultados esperados ao final de 2013
Enquanto apenas 13% dos profissionais consideram que alcançaram um aumento de
eficiência de processos, por exemplo, em 2012, a expectativa para aumento de efici-
ência em 2013 passa a ser de 41%. Essa expectativa de aumento dos resultados com
BPM é percebida em todas as demais finalidades, conforme observamos no gráfico
a seguir.
Quais são os principais resultados esperados pela
organização ao final de 2013?

19. 19

20. 20
ATIVIDADESDO
GERENCIAMENTODE
PROCESSOSDENEGÓCIO
REALIZADASPELA
ORGANIZAÇÃO
Nessa seção, o objetivo da pesquisa é demonstrar o grau de maturidade das atividades de BPM conforme seu desenvol-
vimento pelas organizações. A seguir podemos observar o relacionamento entre o grau de maturidade e a localização
das organizações dentre os diversos Estados da Federação, bem como entre a maturidade e as faixas de faturamento
anual destas.

21. 21
Qual a maturidade das iniciativas de BPM atualmente
realizadas pela organização?
Observando o gráfico 15, identificamos que pequena parcela dos respondentes acre-
dita que suas iniciativas de BPM, de maneira geral, estão plenamente disseminadas
e internalizadas. As práticas apontadas como mais maduras são as de construção e
atualização dos manuais e procedimentos, modelagem de processos e auditoria de
conformidade de processos.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Não realizada ou realizada de maneira pontual e informalEm implementação formal - 1º anoAmadurecendo na organização - a partir do 2º anoPlenamente disseminada e internalizada pela organização
Capacitação de
profissionais
em BPM
Capacitação de
profissionais
em seus
processos
de trabalho
Auditoria de
conformidade
de processos
Monitoração
de riscos nos
processos
Acompanhamento
dos indicadores
de processos
Automação de
processos com
uso de BPMS
Especificação
requisitos para o
desenvolvimento
de sistemas orientado
por processos
Construção
e atualização
dos manuais e
procedimentos
Acompanhamento
da implementação
de mudanças
nos processos
Inovação de
processos
Análise e
Melhoria de
processos
Modelagem
de Processos
Atualização da
Arquitetura de
Processos /
Cadeia de Valor
Desdobramento
da estratégia
para processos
%
Gráfico 15 – Maturidade das iniciativas de BPM

22. 22
A pesquisa nos indica também que as
práticas de automação de processos com
uso de BPMS, monitoração de riscos nos
processos e auditoria de conformidade
de processos são aquelas menos reali-
zadas ou realizadas de maneira pontual e
informal nas organizações, tendo recebi-
do a pior classificação por 62%, 56% e 47%
dos respondentes, respectivamente.
Para uma melhor visualização da maturi-
dade de cada uma das iniciativas de BPM
dentro das organizações, demonstramos
ao lado um grau de maturidade para as
diversas iniciativas do Gerenciamento
de Processos de Negócio. Para cálculo
do grau de maturidade, consideramos a
pontuação de 1 a 4 para as categorias,
sendo o nível mais baixo de maturidade
1 e o mais alto 4, os quais foram ponde-
rados pelas respectivas proporções de
respondentes. Assim, podemos observar
no gráfico 16 o grau de maturidade en-
contrado para cada atividade de BPM
Gráfico 16 – Grau de maturidade médio das atividades de BPM
Construção e atualização
dos manuais e procedimentos
Modelagem de Processos
Análise e Melhoria de processos
Capacitação de profissionais
em seus processos de trabalho
Especificação requisitos para desenvolvimento
de sistemas orientado a processos
Acompanhamento dos indicadores de processos
Acompanhamento da
implementação de mudanças nos processos
Atualização da Arquitetura
de Processos / Cadeia de Valor
Auditoria de conformidade de processos
Inovação de processos
Desdobramento da estratégia para processos
Capacitação de profissionais em BPM
Monitoração de riscos nos processos
Automação de processos com uso de BPMS
0
%

23. 23
0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Entre 20 e 50 Milhões Entre 20 e 300 Milhões Mais de 300 Milhões
Construção e atualização
dos manuais e procedimentos
Modelagem de Processos
Análise e Melhoria de processos
Capacitação de profissionais
em seus processos de trabalho
Especificação de
requisitos para desenvolvimento
de sistemas orientado a processos
Acompanhamento
dos indicadores de processos
Acompanhamento
da implementação
de mudanças nos processos
Atualização da Arquitetura
de Processos / Cadeia de Valor
Auditoria de
conformidade de processos
Inovação de processos
Desdobramento da
estratégia para processos
Capacitação de profissionais em BPM
Monitoração de
riscos nos processos
Automação de processos com uso de BPMS
%
No gráfico 17 comparamos o grau de maturidade com o porte da organização, isto é,
considerando sua faixa de faturamento anual.
Percebemos que, a partir do grau de maturidade médio calculado nessa pesquisa, as
organizações, cuja receita anual é maior que 300 milhões de reais, apresentam su-
perioridade significativa nas categorias de Atualização da Arquitetura de Processos/
Cadeia de Valor, Construção e Atualização dos Manuais e Procedimentos e Auditoria
de Conformidade de Processos. Para as três categorias citadas anteriormente, o in-
tervalo entre a nota máxima – das organizações de faturamento anual acima de 300
milhões de reais – para a nota mínima foi de 0,30, 0,23 e 0,22 pontos, respectiva-
mente, sendo que o intervalo dos resultados obtidos em todas as categorias vai de
1,48 a 2,34.
Identificamos também dois pontos bastante interessantes em relação às organiza-
ções menores, isto é, aquelas que possuem faturamento anual entre 20 e 50 milhões
de reais. Em primeiro lugar, estas organizações demonstraram um resultado médio
superior em relação à maturidade da capacitação de profissionais em seus processos
de trabalho. Acreditamos que esse resultado se deva à facilidade da organização de
menor porte em perceber os resultados desta atividade do Gerenciamento de Pro-
cessos de Negócio. Assim, para uma empresa maior, a capacitação dos profissionais
em seus processos de trabalho seja uma tarefa menos relacionada com a disciplina
de BPM.
Em segundo lugar, estas organizações também apresentaram um grau de maturi-
dade mais elevado quanto à inovação de processos. Acreditamos ser possível que os
profissionais de organizações de menor porte tenham maior autonomia para traba-
lhar com BPM e dessa forma atuem buscando a inovação nos processos.
Gráfico 17 – Grau de
maturidade por faixa de
faturamento das organizações

24. 24
TECNOLOGIAS
ENOTAÇÕES
ADOTADAS
A sexta seção dessa pesquisa tem como objetivo verificar como as organizações têm trabalhado com BPM no que tange
à modelagem e automação de processos. A seguir podemos observar as informações obtidas em relação à notação de
modelagem, bem como quanto às ferramentas utilizadas para modelar e automatizar processos

25. 25
0
10
20
30
40
50
60
IDEFEPC SIPOCFluxogramasBPMN
%
Qual a notação adotada para modelagem de processos?
Podemos identificar a partir do gráfico 18 que a principal notação de modelagem de
processos utilizada nas organizações nacionais é o BPMN (Business Process Model
and Notation), a qual foi indicada por 53,11% dos profissionais participantes. Os flu-
xogramas tradicionais foram indicados por 37,58% dos respondentes, seguidos pelo
EPC (Event-driven Process Chain) com 4,66%.
Gráfico 18 – Notações
para modelagem de processos

26. 26
Qual(is) a(s) ferramenta(s) adotada(s) pela organização
para modelar processos?
Quanto às ferramentas adotadas para modelagem de processos, percebemos pelo
gráfico 19 que a maioria das organizações, isto é, 49% utilizam o Bizagi. A segunda
ferramenta mais utilizada, em 44% das organizações, é o Microsoft Visio.
Gráfico 19 – Ferramentas
para modelagem de processos
0
10
20
30
40
50
NenhumaOutrasCasewiseARPOOracle BPAARISMS-Excel
ou
PowerPoint
MS-VisioBizagi
%

27. 27
Qual(is) a(s) ferramenta(s) de processos adotada(s) pela
organização para automatizar processos?
A partir das respostas demonstradas no gráfico 20 verificamos que 63% do total de
participantes não utiliza ainda nenhuma ferramenta para automatizar processos. A
ferramenta Bizagi é citada por 16% das organizações, seguida pelo Oracle BPM com
8% e IBM Websphere com 5%. Dessa forma, é possível verificar que existe uma grande
oportunidade para que as organizações possam realizar a modelagem de sistemas
orientados por processos.
0
NenhumaOutrasWeb
Methods
TibcoAtos
Lecom
Orquestra
BPM
IntalioAgilesBonitaIBM
Websphere
Oracle
BPM
Bizagi
10
20
30
40
50
60
70
%
%
Gráfico 20 – Ferramentas para automatização de processos

28. 28
0 20 40 60 80 100
Colaboração em Grupo / Redes Sociais
Orquestração de Serviços
Gerenciamento de Conteúdo
Business Intelligence
Simulação de Processos
Monitoramento de desempenho
Gerenciamento de Regras de Negócio
Publicação Web (intranet)
Execução de Workflow
Modelagem de Processos
%
Qual(is) componente(s)
dessa(s) ferramenta(s) são
utilizados?
Ao decompor as ferramentas BPMS
em seus componentes, foi indicado por
84% dos profissionais que a utilização
se destina à modelagem de processos.
A modelagem de processos é utiliza-
da em muitas organizações para do-
cumentação, bem como para discutir
melhorias nos processos e formalizar
a nova forma de execução das ativida-
des. Nota-se que a execução de work-
flow (ferramenta de fluxo de trabalho)
foi indicada por 32% dos profissionais,
sendo utilizado, por exemplo, para di-
minuir o prazo e ter maior controle das
atividades. A publicação web (intranet)
indicada por 29% dos respondentes
é um componente importante, pois é
uma maneira de disseminar modelos
de processos tornando-os acessíveis a
todos os colaboradores.
Gráfico 21 – Componentes das
ferramentas de automatização
de processos

29. 29
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
Concluímos a pesquisa questionando os profissionais sobre as principais restrições percebidas para evolução da disci-
plina de BPM dentro das organizações. O objetivo da questão é identificar as barreiras enfrentadas pelas organizações,
que de alguma forma dificultam a evolução do tema. Tendo em vista esse objetivo, buscamos estratificar as respostas
em relação às organizações que possuem Escritórios de Processos e aquelas que não o possuem. Dessa forma, conse-
guiremos observar as diferenças em relação aos desafios enfrentados por cada uma delas.

30. 30
Qual a principal restrição para a evolução do
Gerenciamento de Processos de Negócio em sua
organização?
De acordo com os dados obtidos pela pesquisa, verificamos que a maior restrição
para a evolução de BPM nas organizações se trata da falta de cultura organizacional
favorável, a qual foi indicada por 41% dos respondentes. O segundo fator mais indica-
do como restritivo à evolução do BPM foi a falta de patrocínio da Alta Administração,
citada por 21% dos profissionais.
0 10 20 30 40 50
Não há tecnologias
disponíveis
Não há competências
disponíveis
%
0 10 20 30 40 50
Não há tecnologias
disponíveis
Não há competências
disponíveis
Não há orçamento
e recursos disponíveis
Não há papéis e
responsabilidades claros
Não há patrocínio
pela Alta Administração
Não há cultura
organizacional favorável
%
Gráfico 22 – Principais restrições
para evolução de BPM

31. 31
Ainda com relação às restrições para o
Gerenciamento de Processos de Negó-
cio, é possível verificar os obstáculos
enfrentados pelas organizações que
possuem o Escritório de Processos e as
que não possuem. Nota-se que a maior
restrição para a evolução de BPM nas
organizações que não possuem o Es-
critório de Processos é a falta de pa-
trocínio pela Alta Administração, e sa-
bemos que para melhorar e manter o
desempenho de uma organização por
meio de processos é essencial o apoio
da Alta Administração. Por outro lado,
a maior restrição, na visão dos res-
pondentes vinculados a empresas que
possuem o Escritório de Processos, é
a falta de uma cultura favorável para a
evolução de BPM, ou seja, a gestão por
processos ainda não está difundida em
toda a organização.
Gráfico 23 – Principais restrições
para evolução do BPM por existência
de Escritório de Processos
0 10 20 30 40 50
Não possui Escritório de ProcessosPossui Escritório de Processos
Não há cultura
organizacional favorável
Não há tecnologias
disponíveis
Não há competências
disponíveis
Não há orçamento e
recursos disponíveis
Não há papéis e
responsabilidades claros
Não há patrocínio
pela Alta Administração
%

32. 32
CONCLUSÕES

33. 33
Essa pesquisa contou com uma abrangente participação de profissionais, o que permitiu uma
boa caracterização do estágio de maturidade das empresas em relação à adoção de BPM no
Brasil.
É nítido que há grandes expectativas associadas à implantação de BPM e isto pode indicar
que há a consciência por parte das organizações de que BPM pode possibilitar resultados sig-
nificativos, mas que ainda existem grandes barreiras a serem superadas no que diz respeito à
implantação efetiva das ações que concretizem esses resultados.
Esperamos, com essa pesquisa, contribuir com elementos para que gestores reflitam sobre
sua atuação, tracem prioridades e alcancem resultados concretos.
Desejamos boa sorte a todos os envolvidos com o desafio da implementação de BPM no
Brasil!

34. 34
OPINIÃO

35. 35
“A pesquisa nacional em gerenciamento de processos de negócio realizada pela
ABPMP BR em 2013 é uma importante iniciativa para a área de BPM. Não existem
muitas pesquisas dessa natureza, mesmo em nível internacional. Os resultados ser-
vem para mostrar o estado atual de BPM no país, bem como tendências para o futuro
próximo. As respostas vieram de profissionais que participaram de eventos da ABPMP
BR nas diversas regiões em 2013; no total, foram 26 eventos e mais de 6.500 parti-
cipantes.
São poucas as associações profissionais que conseguem mobilizar tantas pessoas
em tantas localidades, o que confere à ABPMP BR a liderança na promoção de práticas
de modernização da gestão e construção de mentalidade de eficácia e eficiência por
meio de melhores processos de negócio. A pesquisa confirma a influência decisiva
dos profissionais certificados CBPP na transformação de processos e posicionamen-
to de organizações brasileiras como classe mundial. O objetivo é entregar melhores
produtos e serviços, com maior produtividade, menor desperdício, menos defeitos,
considerando a real geração de valor para os clientes e para a sociedade, de forma
sustentável.
Cultura ainda é um importante obstáculo para que o país avance mais rapidamente,
mas cultura pode ser alterada, esse é um papel fundamental que os profissionais de
processos devem cumprir. Sempre devemos questionar por que as coisas são feitas
da maneira como são feitas. Sempre é possível melhorar. No caso do Brasil isso ainda
é mais crítico, pois é possível melhorar 100% ao ano por muitos anos em quase tudo.
Convidamos o leitor a analisar os resultados da pesquisa e participar ativamente da
comunidade de processos e dos eventos da ABPMP BR. “
Jose Davi Furlan
Vice-Presidente
ABPMP BR

36. 36
Leandro Jesus
Vice-Presidente
ABPMP BR
“Os resultados da primeira Pesquisa Anual em Gerenciamento de Processos de Negó-
cio realizada pela ABPMP sugerem que ainda temos muito espaço para avançar. Um
dos maiores entraves para o crescimento do Brasil está na burocracia e ineficiência
de suas instituições, e a cultura de desperdício está presente em todo tipo de ativida-
de econômica. Transformar as organizações nacionais, públicas e privadas, passa por
direcionar esforços e buscar ganhos com a melhoria e gestão de seus processos. A
disciplina de BPM pode ter, assim, uma contribuição relevante na transformação dos
negócios no país.
Infelizmente, no entanto, muitas organizações ainda não alcançaram ganhos expres-
sivos com a prática de BPM, conforme demonstram os resultados da pesquisa de
2013. Muitas iniciativas continuam limitadas a atividades de baixo valor agregado,
como modelagem de processos e elaboração de padrões de trabalho, sem contribuir
de fato para os ganhos de produtividade e qualidade esperados pelo negócio. Se que-
remos transformar o Brasil, é urgente mudarmos esse cenário: precisamos evoluir a
maneira pela qual aplicamos BPM em nosso dia a dia!
Essa evolução não passa apenas por novos métodos ou tecnologias, mas principal-
mente por uma mudança cultural. A cultura organizacional desfavorável é aponta-
da pelos respondentes da pesquisa como a maior barreira para evolução de BPM. A
questão é que não resolvemos problemas culturais da noite para o dia: é preciso um
esforço firme e consistente, com demonstração contínua de benefícios, para que aos
poucos possamos ‘quebrar’ essa barreira e engajar número cada vez maior de profis-
sionais na melhoria e gestão de seus processos.”

37. 37