Webinnar - BPM para Além da Inovação por processos

BPM para além da Inovação em
Processos

Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial

Agenda

1 Porque falar de “BPM para além de processos”?

Os tipos de inovação que uma minha organização precisa realizar e
2 como BPM pode contribuir

3 Novas Ferramentas e Novos Horizontes


A evolução da economia – Novas formas de geração de valor e
a crescente importância da percepção do cliente
Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage
Premium Economia de
Experiência
• Criação de
experiências
Economia Pós- • Valor está
Industrial Percepção subjetiva
• Prestação de gerada na mente do
serviços cliente
• Valor está na
Precificação

Economia Industrial Interação com o
cliente e como ela
• Manufatura de atende à sua
produtos necessidade
Economia agrária/
extrativista • Valor está na
qualidade do produto
• Produção de entregue ao cliente
commodities
• Valor dado pela
relação de oferta e
demanda
mercado
Valor de

Tangível Intangível
Natureza do valor gerado

Criação de valor – O movimento em direção ao cliente
Premium
Precificação

Uma saca de 60 Kg de café
custa cerca de R$ 300,00
 Preço: 0,5 centavos por
grama de café
mercado
Valor de

Commodity


Premium

Uma embalagem de 100g
de Nescafé é vendida por
Precificação

R$ 6,00
 Preço: 6 centavos por
grama de café

Produto
mercado
Valor de

0,5 centavos
Commodity por grama


Premium

A xícara de café expresso
preparado em uma cafeteria
comum (contendo 7,5g de
café) pode ser vendido por
R$ 2,25
Precificação

grama de café

Serviço

6 centavos por
Produto grama
mercado
Valor de

0,5 centavos
Commodity por grama


Premium
A xícara de café do
Starbucks, servida em um
ambiente memorável é
vendida por R$ 4,50
grama de café
Experiência
Precificação

Serviço
30 centavos
por grama

6 centavos por
Produto grama
mercado
Valor de

0,5 centavos
Commodity por grama


Premium

Experiência
Precificação

60 centavos
por grama

Serviço
30 centavos
por grama

6 centavos por
Produto grama
mercado
Valor de

0,5 centavos
Commodity por grama


Inovação em modelos de negócio – Um prioridade cada Vez
maior para executivos no mundo todo

Em uma pesquisa realizada pela GE em 2012, 3,1 mil
executivos foram perguntados a respeito de quais tipos de
inovação mais contribuíram no passado ou contribuirão no
futuro para a performance da empresa
Percentagem dos respondentes que apontaram a 1
Global Research Findings & Insights
January 2013

inovação em modelos de negócio...

Contribuiu
no passado 46%

Contribuirá
no futuro
52%

Conclusão da pesquisa: Espera-se que a inovação em modelos de negócio
assuma um papel cada vez importante na performance das organizações
Fonte: GE Innovation Barometer 2013


O Que é um modelo de negócio???
Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente
recebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entrega
e como, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua
operação

Quem é o cliente e Como o valor é
qual a minha gerado e entregue ao
proposta de valor cliente?
para ele?
1 2

Como a empresa
ganha dinheiro ao
entregar valor para o
seu cliente?
3


Entendendo melhor o fenômeno da inovação em modelos de
negócio – Modelos de negócio genérico

Agregação de valor por
Venda de solução Rede facilitada
processo

Atividades: Manter um
Atividades: Executar
Atividades: Entender um ambiente no qual indivíduos e
processos padronizados para
problema complexo e organizações possam trocar
transformar insumos em
desenvolver uma solução bens, serviços, dinheiro e
produtos e serviços de maior
específica informação
valor agregado
Recurso Chave: Experts Recurso Chave: Tamanho e
Recurso Chave: Processo
altamente capacitados composição da base de
produtivo, Equipamento,
participantes, infraestrutura
Exemplos: Consultório Design do produto ou serviço
que suporta as trocas na rede
médico, Escritório de
Exemplos: Indústrias em
advocacia, agência de Exemplos: Plano de saúde,
geral, restaurantes, comércio
publicidade e Universidades Redes Sociais, Bancos
varejista e agricultura
Comerciais e Bolsa de valores
Adaptado de Christensen, Grossman e Hwang (2008) - The Innovator's Prescription: A Disruptive Solution for Health Care


Empresas criam valor excepcional por meio de modelos de
negócio inovadores...

processo

• Até o fim do Século XIX, • A câmera Brownie lançada pela • As câmeras digitais, tornaram o
famílias tinham de contratar Kodak era de tão simples processo de revelação
fotógrafos profissionais para utilização que qualquer pessoa obsoleto.
realizar fotografias poderia realizar uma • O grande desafio passou a ser
fotografia. habilitar o compartilhamento
• A geração de valor estava no instantâneo das fotos.
processo de produção e • O aplicativo Instagram se
revelação do filme. disseminou com velocidade
• Em 1997, a Kodak alcançou o recorde, sendo vendido ao
valor de mercado de US$ 30 Bi Facebook por US$ 1 Bi menos
de dois anos após o seu
lançamento.


Em diversos setores, a inovação em modelos de negócio
permitiu que empresas gerassem valor excepcional

processo


O caso da apple exemplifica como o modelo de negócio
iTunes/iPod permitiu a criação de valor excepcional

Fonte: Amit e Zott (2012) –
Creating Value Through
Business Model Innovation


Porque pensar em BPM para além de processos?

Questão central: como BPM pode contribuir para a performance das
organizações em um novo cenário onde...

O valor do que a organização produz Novos modelos de negócio assumem
1 depende cada vez mais da percepção 2 um papel cada vez mais crítico para a
subjetiva do cliente final criação de valor excepcional


Que tipo de inovação a minha organização precisa?

Estruturação de novos
modelos de negócio

Criação de experiências
memoráveis

Novos produtos e
serviços

Redesenho dos
processos

Aperfeiçoamento da
gestão do dia-a-dia


BPM ainda é pensado primeiramente como uma ferramenta para olhar
para dentro da organização e alcançar ganhos de curto prazo

Quais os maiores direcionadores de negócio que levam a sua organização a
se focar na mudança de processos de negócio?

Necessidade de economizar dinheiro, reduzir custos
e/ou aumentar a produtividade 57%

Necessidade de melhorar a coordenação da gestão e a
capacidade de resposta da organização 38%

Necessidade de melhorar a satisfação do cliente e se
manter competitivo 31%

Necessidade de melhorar os produtos existentes, criar
novos produtos ou entrar em novas linhas de negócio 28%
para se manter competitivo
Necessidade de melhorar a gestão de recursos de TI
(aplicações de ERP) 17%

Gestão de riscos de negócio ou governo (Sarbanes-
Oxkey, ISO 9000) 13%

Eventos pontuais (Fusões & Aquisições) 4%

Outros 4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: BPTrends – The State of the BPM Market 2012






manter competitivo 31%
Redução de custo é,
Necessidade de melhorar os produtos existentes, criar Melhorar a capacidade de longo o direcionador
novos produtos ou entrar em novas linhas de negócio
de gestão e 28% mais importante,
para se manter competitivo sendo apontado por
coordenação vem em
Necessidade de melhorar a gestão de recursos de TI segundo lugar, sendo 57% dos respondentes
(aplicações de ERP) 17%
apontado por 38% dos
respondentes


Outros 4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%






Tanto a satisfação
manter competitivo 31% do cliente quanto a
inovação em
Necessidade de melhorar os produtos existentes, criar
produto/ negócio
novos produtos ou entrar em novas linhas de negócio 28%
para se manter competitivo foram apontados
por menos de 1/3
Necessidade de melhorar a gestão de recursos de TI
17% dos respondentes
(aplicações de ERP)



Outros 4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%



Como BPM vem contribuindo para cada tipo de
inovação?
modelos de negócio

memoráveis

Novos produtos e
serviços

Redesenho dos
processos

Aperfeiçoamento da


No entanto, não importa o tipo de inovação – ela sempre
precisará passar por processos
modelos de negócio

memoráveis

Novos produtos e
serviços

Redesenho dos
processos

Aperfeiçoamento da


O papel central de processos em qualquer tipo de inovação –
Enxergando por meio do Business Model Canvas

O Business Model Canvas é uma ferramenta que permite analisar a
dinâmica entre todos os aspectos relevantes de um negócio em
apenas um quadro. Ele permitirá enxergar os desdobramentos de
todos os tipos de inovação em cada um desses aspectos.

Visão da Operação Visão do Cliente

Visão Financeira


O papel central de processos em qualquer tipo de inovação –
Enxergando por meio do Business Model Canvas

O Business Model Canvas é uma ferramenta que permite analisar a
dinâmica entre todos os aspectos relevantes de um negócio em
apenas um quadro. Ele permitirá enxergar os desdobramentos de
todos os tipos de inovação em cada um desses aspectos.

Parceiros-Chave Atividades- Proposta de Relação com o Segmentos de
chave Valor consumidor Clientes

Recursos-Chave Canais

Itens de Custo Fontes de Receita


Impacto da Gestão do dia-a-dia sobre o negócio
Estruturação de novos modelos de negócio

Criação de experiências memoráveis

A Gestão do dia-a-dia tem efeitos de melhoria em Novos produtos e serviços

custo e qualidade Redesenho dos processos

Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia





Impacto da Gestão do dia-a-dia sobre o negócio

O tempo comprovou a eficácia das práticas de BPM em aperfeiçoar a
gestão de cada processo, permitindo o alcance de resultados como:
 Identificar indicadores de desempenho
 Disponibilização de informação para tomada de decisão
 Habilitar melhoria contínua
 Aumento da confiabilidade do processo
 Padronização da interação com o cliente
 Garantia de compliance com normas e regulações relevantes

Aperfeiçoamento da


Impacto do Redesenho de Processos sobre o negócio


O redesenho de processos já tem efeitos mais intensos Novos produtos e serviços

de melhoria em custo e qualidade, além de permitir a Redesenho dos processos

automação e afetar a necessidade de recursos. Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia





Impacto do Redesenho de Processos sobre o negócio

Os projetos de melhoria e inovação de processos permitiram que
centenas de organizações a alcançar resultados como:
 Redução de custos e tempo de execução
 Aumento da capacidade produtiva
 Maior flexibilidade do processo
 Simplificação do fluxo de atividades e redução do disperdício
 Automação

Redesenho dos
processos

Aperfeiçoamento da


Impacto de novos Produtos e Serviços


A criação de novos produtos e serviços transforma a Novos produtos e serviços

Proposta de Valor. Redesenho dos processos








Transformar a Proposta de Valor implica em repensar o Novos produtos e serviços

segmento de clientes, canais de distribuição e Redesenho dos processos

marketing e toda uma lógica nova de receitas. Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia


Afeta






Por outro lado, a produção e entrega da nova essa Novos produtos e serviços

transformação na Proposta de valor deve ser habilitada Redesenho dos processos

por Processos executados por meio Recursos Chave. Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia






Quando se trata da introdução de novos produtos e serviços as ações de
BPM podem ser úteis para:
 Avaliar, de forma holística, o impacto sobre a operação causado pela nova oferta
 Preparar os processos para garantir a excelência na produção do novo produto
ou prestação do novo serviço
Novos produtos e
serviços
Por outro lado, as
técnicas tradicionais de
Redesenho dos
BPM não tratam de:
processos  Compreender as
necessidades do
consumidor ao adquirir
Aperfeiçoamento da o produto ou serviço
 Apoiar o
desenvolvimento do
produto ou serviço para
atender a essas
necessidades


Impacto de proporcionar uma experiência memorável

Criar uma Experiência Memorável, passa por mudar o Criação de experiências memoráveis

Relacionamento com o Consumidor, e os nossos Novos produtos e serviços

Canais de interação, transformando a maneira como ele
Redesenho dos processos


percebe a Proposta de Valor e aumentado a sua
Disposição a Pagar por ela





Novamente, Processos extremamente refinados, Criação de experiências memoráveis

suportados por Recursos Diferenciados são Novos produtos e serviços

imprescindíveis para garantir que a interação com o


cliente gere experiências realmente memoráveis






As técnicas tradicionais de BPM também não tratam dos aspectos
subjetivos do cliente ao consumir o produto ou serviço

memoráveis

Novos produtos e
serviços

Redesenho dos
processos

Aperfeiçoamento da


Impacto da inovação de modelo de negócio

Já a mudança no modelo de negócio não tem um Criação de experiências memoráveis

foco específico, mas a harmonização entre os vários
Novos produtos e serviços


aspectos relevantes ao negócio. Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia






A operação é uma peça central na articulação do Novos produtos e serviços

modelo de negócio, devendo ser pensada em Redesenho dos processos

detalhes para dar suporte aos demais elementos Aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia






As técnicas tradicionais Estruturação de novos
de BPM também não modelos de negócio
integram os diversos
componentes de um
novo modelo de negócio memoráveis

Novos produtos e
serviços

Redesenho dos
processos

Aperfeiçoamento da


O que falta para que o profissional de BPM tenha uma atuação
mais ampla em inovação?

A BPTrends publicou uma coluna
explicando algumas características que
deveriam ser procuradas em um
profissional de BPM:

No livro Innovator’s Guide
to Growth, os inovadores
são profissionais que
precisam:

1. Orientação a resultados
2. Foco no Consumidor 1. Lidar com Ambiguidade
3. Foco nos colaboradores 2. Reconhecer Padrões para resolver
4. Visão Holística problemas
5. Pensamento Sistêmico 3. Ter networking
6. Visualização 4. Saber operar em situações com
7. Pensamento Criativo (fora da caixa) restrições
8. Habilidade de motivação

Adaptado de:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/ONE%2011-09-COL%20Down%20Under-
Leveraging%20BPM%20Skills-Jeston-Nelis-final.doc.pdf



7. Pensamento Criativo (fora da caixa) restrições

Adaptado de:



3. Foco nos colaboradores
4. Visão Holística
2. Reconhecer Padrões para
5. Pensamento Sistêmico resolver problemas
3. Ter networking
7. Pensamento Criativo (fora da restrições
caixa)

Adaptado de:



6. Visualização 4. Saber operar em situações
7. Pensamento Criativo (fora da caixa) com restrições

Adaptado de:



Não faltam competências ao profissional de BPM para
inovar. O que faltam são as ferramentas certas para
complementar a análise por processos.


Mas que ferramentas usar ???


Complementando minhas
ferramentas de processos
As técnicas tradicionais de BPM não
permitem:
 Compreender as necessidades do
consumidor ao adquirir o produto
ou serviço
 Apoiar o desenvolvimento do [O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância]
produto ou serviço para atender a
essas necessidades

modelos de negócio
memoráveis
Novos produtos
e serviços

Redesenho
dos processos

Aperfeiçoame
nto da gestão
do dia-a-dia


A importância de decidir quem é o seu consumidor

A forma como uma empresa define o seu consumidor tem consequências
amplas em diversas decisões sobre como ela irá abordar o mercado...

Qual preço cobrar?

Quais características
priorizar na oferta?
Como comercializar e
entregar a oferta?

Quem é o meu
Quais concorrentes cliente?
monitorar? Como comunicar a
oferta?

53


... práticas usuais de segmentação baseiam-se nas características
dos clientes ou dos produtos que eles compram...
 Categoria de produto (p. ex: carros
sedan, carros compactos, etc.)
 Faixa de preço
Características  Características físicas (350 ml, 600
do Produto ml, 2L, etc.)

 Poder aquisitivo
Características  Idade
do Cliente  Nível de escolaridade
(B2C)  Região geográfica
 Estado civil

Quem é o meu Características
cliente? do Cliente
(B2B)  Porte da empresa
 Setor de atividade
 Região geográfica

54


... mas será que essas práticas são adequadas para entender as
reais necessidades de um cliente?

“People don’t buy quarter-inch drills, they buy quarter-inch holes. The drill
just happens to be the best means available to get that job done.”
Ted Leavitt
Mesmo produto pode atender necessidades
muito diferentes:
• Um carro compacto comprado como o carro principal
de uma família de classe média
Características • O mesmo carro pode ser comprado como um
do Produto presente para um filho em uma família de classe alta
que acabou de tirar a carteira de motorista.

Características O mesmo cliente pode se comportar de maneira diferente:
do Cliente • Um jovem estudante vai à uma livraria local escolher e comprar
(B2C) um romance para ler no fim-de-semana
• O mesmo jovem estudante usa a internet para comprar o livro
recomendado pelo professor

Características Uma mesma empresa pode adotar soluções diferentes para
do Cliente problemas similares:
(B2B) • Uma grande empresa de varejo pela internet pode criar um depósito
próprio para distribuição em uma região do país.
• A mesma empresa pode terceirizar a entrega em outras localidades.

55

JOB TO BE DONE

Entenda a necessidade do seu cliente em uma
circunstância específica!

…os clientes não compram realmente produtos; eles os alugam para
terem suas tarefas realizadas.
Clayton Christensen – The
Innovator’s Solution

Copyright © Elo Group 2013 - Confidencial 56

Milkshakes

Como oferecer opções para cada necessidade?
Segmentação por tamanho Segmentação por Jobs

Segmentação tradicional do mercado Segmentação por Jobs
• 300 ml • Prover Café da Manhã para motorista que irá
• 500 ml enfrentar um engarrafamento
• 700 ml • Lanche para a criança que sai da escola

Quais as características relevantes? Quais as novas características relevantes?
• Rapidez na compra • Realizar a compra sem sair do carro
• Sabor • Consistência mais grossa do milkshake para fazer com
• Tamanho que ele dure por mais tempo
• Copo seguro contra respingos no carro
• Ingredientes adicionais, como pedaços de frutas para
tornar mais interessante a experiência de tomar o
milkshake

Definição dos Jobs

A definição do Job afeta diretamente como a organização passa a pensar seu
mercado. Por isso, para cada definição diferente, criam-se diretrizes distintas de
atendimento ao consumidor

[O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância]

Quem pagaria Qual problema? Qual a situação
para a resolução específica na qual o
de um problema? problema precisa
ser resolvido


Definição dos Jobs X Produtos diferentes

Definição
do Job

[O brasileiro] quer [O morador local] [O brasileiro] quer [Pesquisador] quer
[comprar um livro quer [descobrir [pesquisar em [fazer pesquisas em
editado para o conteúdos vários sebos a um grande número
Brasil] [sem sair de interessantes] [no disponibilidade de de livros
casa] seu tempo livre] um livro usado] especializados] [em
[sem ter de sair de um único lugar]
casa]
Produto
adequado
Rede on-line de sebos, Modelo tradicional de
Varejo eletrônico permite Grande loja com espaço
permite que os biblioteca pública. Uma
ao usuário buscar e para leitura, cafeteria
compradores possam, ampla gama de livros
comprar uma ampla além das intermináveis
com uma única pesquisa especializados são
gama de livros sem ter de estantes com os mais
on-line, buscar por um disponibilizados para ser
sair de casa. variados temas de livros,
livro em sebos de todo o consultados dentro da
além de outros conteúdos
Brasil e realizar a compra biblioteca. Uma
como CDs e DVDs.
onde achar mais bibliotecária ajuda na
adequado. realização da pesquisa


As técnicas tradicionais de BPM
também não tratam dos aspectos
subjetivos do cliente ao consumir o divergir convergir
produto ou serviço
Criar Fazer
escolhas escolhas

modelos de negócio
memoráveis
Novos produtos
e serviços

Redesenho
dos processos

Aperfeiçoame
nto da gestão
do dia-a-dia


O que é o Design Thinking?
O Design Thinking é um conjunto de princípios e ferramentas extraídos da
prática de Design Industrial para permitir que pessoas não geniais consigam
desenvolver, sistematicamente, soluções inovadoras e efetivas

Pensadores analíticos Pensadores Intuitivos
Gap coberto
• Predominantes no mundo dos pelo Design • Predominantes no mundo das
negócios Thinking artes
• Aspiração: Trazer os resultados • Aspiração: Fazer algo novo,
previstos, dentro do prazo e diferente e inusitado, causando
minimizando os riscos Princípios e ferramentas impacto e surpresa
• Preferência: Replicar soluções para o desenvolvimento • Preferência: Criações inéditas e
já testadas sistemático de soluções imprevisíveis
ao mesmo tempo
inovadoras e efetivas

Confiabilidade Originalidade
Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 61

Princípios do Design Thinking
Embora o Design Thinking não se baseie em regras claras de aplicação,
alguns princípios gerais podem ser muito úteis para guiar a aplicação

divergir convergir

Criar Fazer
escolhas escolhas

Imersão na realidade do
Pensar com as mãos O Processo importa
usuário ﬁnal
1 2 3


divergir convergir
Embora o processo de Design Thinking possa parecer
caótico, é ele que torna possível desenvolver
Criar Fazer
escolhas escolhas sistematicamente soluções inovadoras e efetivas.

Envolva um grupo diverso em termos de competências,
A experiências e formas de pensar
O Processo importa

3

Modelo tradicional Design Thinking

Encontre um gênio e forneça uma
equipe e todos os recursos que ele Forme um time com competências, experiências e formas de
julgar necessário para desenvolver pensar diversas e crie as condições para que todos estejam
uma solução genial dispostos a falar, ouvir e trabalhar abertamente desenvolvendo a
solução em conjunto.


divergir convergir
Criar Fazer

Reconheça as características de cada uma das etapas do processo
B de design e atue de forma adequada em cada uma delas
O Processo importa

3

divergir convergir

Criar Fazer
escolhas escolhas

1 – Inspiração 2 – Ideação 3 – Implementação
No início do processo de Design Na medida em que o processo As diversas ideias geradas são então
Thinking, tem-se um contexto desafiador prossegue, o conhecimento se acumula combinadas em um conceito de
e uma folha em branco. O objetivo aqui é e a equipe gera os primeiros insights, solução. Esse conceito é então refinado
manter a mente aberta, e adentrar a que são trabalhados na forma de por meio de diversos protótipos, cada
realidade do público alvo e buscar ideias que poderão compor a solução vez mais robustos até o
inspiração desenvolvimento da solução final


divergir convergir
Criar Fazer

Selecione os métodos e ferramentas mais adequados a cada
C projeto e a cada etapa do processo
O Processo importa

3

divergir convergir
Descrição básica Triz/ Asit
do Job to Be Done
Auto-
Business Model
documentação Brainstorming Canvas
Design Briefing Living-it MVP
Personas Modelo
Entrevistas Brainwrting 635
financeiro
Customer Árvore de Jobs
Journey to Be Done


Complementando minhas ferramentas de processos

As técnicas tradicionais de BPM
também não integram os diversos
componentes de um novo
modelo de negócio

modelos de negócio
memoráveis
Novos produtos
e serviços

Redesenho
dos processos

Aperfeiçoame
nto da gestão
do dia-a-dia


Introdução – Business Model Canvas
Explicitar, discutir, enquadrar e prototipar!

2
Prenda o
poster na
parede

O Que é? Para que serve?
Business Model Canvas é uma forma de • Estimular a reflexão sobre uma ideia de
representação que permite a visualização negócio na medida em que a mesma é
integrada dos diversos aspectos do externalizada
negócio • Tangibilizar a discussão entre os envolvidos
no desenvolvimento do conceito do
É um instrumento que explica e comunica negócio.
uma ideia de negócio, facilitando a
discussão desta ideia e a prototipação de • Comunicar externamente uma visão holística
diversas variantes suas do negócio
• Facilitar a experimentação de diversas Fonte: adaptado de
configurações possíveis de um modelo de Osterwalder e Pigneur
negócio (2010)


Como usar

1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as
pessoas traz robustez à discussão do modelo de negócio.

2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga
colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve
estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its.
3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é
comunicar facilmente a ideia.


Venda de música em mídias físicas


Venda de música pela internet


Como combinar isso tudo com as práticas de BPM ???


Combinando as ferramentas de melhoria e inovação de
BPM com um portfólio mais amplo de práticas

divergir convergir
Descrição básica Triz/ Asit
do Job to Be Done
Visão de Futuro Business Model
Modelagem To-Be Canvas Agenda de
Design Briefing Living-it Solução
Personas Melhorias
Entrevistas Brainwrting 635 Modelo
financeiro
Customer Árvore de Jobs
Journey to Be Done


Entender como as ferramentas tradicionais de BPM se encaixam em um
processo de convergência e divergência de Design Thinking nos permite
combina-las com outras técnicas de inovação. O resultado é o desenvolvimento
de soluções "fora da caixa" e de amplo impacto que, ao mesmo tempo, mantém o
pragmatismo e viabilidade típicos da visão por processos.


Passo a passo planejar e conduzir uma ação de ideação
Cada ferramenta é mais apropriada para trabalhar demandas levando-as de um determinado
grau de maturidade para outro – mais de uma ferramenta pode ser combinada para ir do ponto
de partida até o resultado desejado

Motivação da Conceitos de Plano de
Ideias
Demanda solução implementação

Identificar oportunidades Ferramentas de ideação: Strategy Canvas Ferramentas de Lean
de negócio em um • Brainstorming Startup:
mercado específico • Brainwriting 6-3-5 • Levantamento de
Modelo Cano
• Estímulos Aleatórios hipóteses
• Six Thinking Hats • Critérios para priorização
Identificar oportunidades • Triz/Azit Diagrama de afinidade
de negócio a partir de uma de hipóteses
aplicação tecnológica • MVP

Empathy Map
Buscar oportunidades de
inovação em um negócio Ferramentas para descrever Jobs To
existente Be Done
• Descrição básica de um Job
Explorar sinergias entre • Árvore de Jobs (normal e Tech-Push)
diferentes Unidades de
Negócio 5 Questões Chave para tratar um Job To Be Done

Customer Value Canvas

Outros Barreiras ao consumo Business Model Canvas

Visão de futuro e definição
Modelagem To-Be Agenda de melhorias
dos ganhos


Exemplo de ação que combinou ferramentas de Inovação com
técnicas usuais de transformação de processo

Partimos do objetivo de identificar oportunidades de melhoria nos serviços prestados
pelo CSC, usamos Técnicas de entrevistas com diferentes perfis de clientes do CSC e
estruturamos os resultados na forma de Jobs-To-Be-Done, finalmente, os resultados
foram detalhadas em um modelo de processo e uma agenda de melhorias

Motivação da Conceitos de Plano de
Ideias
Demanda solução implementação

Identificar oportunidades
de negócio em um Contato com os clientes
mercado específico do CSC:
• Técnicas de condução de
entrevista Resultado final:
Identificar oportunidades Agenda de melhorias
de negócio a partir de uma para o CSC
aplicação tecnológica
Ponto de
partida: Modelagem To-Be Agenda de melhorias
Buscar oportunidades de
inovação em um negócio Como o
existente CSC pode
contribuir
para as
Explorar sinergias entre
áreas de
diferentes Unidades de Job To Be Done / Jornada do
Negócio Negócio?
cliente

Outros
Visão de futuro e definição
dos ganhos


Exemplo de aplicação de Inovação para explorar como melhorar
o atendimento ao cliente de um processo
Cliente e O gerente de área deseja obter um notebook para um dos
analistas em sua área
Tipo: Contexto frequente
Contexto:

Identificar Logística e Familiarização
Abrir solicitação Selecionar o Uso do
necessidade de um instalação do com o
e especificar computador computador
novo notebook computador computador
Ações do cliente

•Preencher, com apoio
•O gerente percebe •Aguardar a chegada •Interceder junto à TI
do analista, o •Aprovar a opção •Solicitar ao analista
que um dos seus do notebook caso o analista precise
formulário com as apresentada pela TI e que empreste
colaboradores irá •Acompanhar o status alterar configurações
especificações autorizar a cobrança temporariamente o
precisar trabalhar fora por meio do sistema de software e/ou
necessárias para o no seu centro de custo notebook para outros
do escritório de ITSM acesso ao sistema
notebook

•Muitas vezes surgem •Dificuldades em •Recebimento apenas •O prazo para entrega •Perda de tempo com •Muitas vezes o
demandas avaliar a especificação uma opção baseada do computador é muito solicitações que o analista que recebe o
inesperadas que necessária na especificação longo (15 dias) analista poderia fazer computador
obrigam o empréstimo anterior •Para pedidos sozinho emprestado acaba
Dor

de computadores •Não é possível urgentes, o gerente tendo acessos a
comparar preços entre precisa ligar para TI informações que não
alternativas diversas vezes e deveria
solicitar a aceleração

•Institucionalizar a •Descrever o que a •Apresentar uma •Criar opção de pedido •Permitir que o analista •Criar diversos logins
existência dos especificação significa opção baseada na de urgência. A opção faça a solicitação, de usuário para os
notebooks para o usuário: “2GB especificação original, irá gerar uma aumento pedindo autorização notebooks
Melhoria

compartilhados de RAM permite rodar uma um pouco mais na cobrança sobre o do gerente apenas compartilhados
sem problemas todos cara e outra mais centro de custo quando necessário
os aplicativos barata •Permitir que o próprio
corporativos analista acompanhe o
normalmente usados” status no ITSM

“Vamos precisar de
“Eu não sei se diminuir
uma memória de 2, 4 “Não que eu desconfie
depoimento

para uma tela de 14’
“O notebook é dele, ou 8 GB? Eu sei lá... “Se precisar dele em “Por mim ele resolvia do pessoal aqui, mas
vai fazer alguma
mas na prática, vai pra Eu quero que ele uma semana, vai ter isso sozinho e eu nem sei lá.. com certeza
diferença no preço... TI
quem precisar“ possa levar o note dor de cabeça“ me metia“ isso acontece em
é quem acaba
para a reunião com o muitas outras áreas“
decidindo“
cliente”


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para além de processos

Rafael Clemente
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