Onopia - Stratégie Océan Bleu

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Slides du webinaire sur la Stratégie Océan Bleu (Blue Ocean Strategy) animé par Onopia.

Découvrez les offres de conseil et de formation proposées par Onopia, spécialiste de la stratégie océan bleu, du design thinking, de la créativité, de l'innovation de business models, de la création d'expériences client.

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Onopia - Stratégie Océan Bleu

  1. 1. Stratégie Océan Bleu www.onopia.com
  2. 2. WEBINAIRE Stratégie Océan Bleu Créer de nouveaux espaces stratégiques de 10h00 - 11h00 Merci de patienter Pour nous entendre : veuillez sélectionner Microphone et Haut Parleurs dans Gotomeeting Intervenant : Josué Migard Co-animateur : Peter Keates
  3. 3. La mission d’Onopia est d’aider les entreprises de toutes tailles et de tous les secteurs d’activités, à se différencier, à améliorer leur rentabilité, à augmenter leur croissance, en créant de nouveaux Produits, Services, Business Models et Expériences Client. L’équipe de consultants séniors apporte son savoir faire développé depuis de nombreuses années sur le terrain. A PROPOS D’ONOPIA Mission Equipe Du créatif au stratège, du socio-anthropologue au designer d’experience, du design thinker au business model designer en passant par l’économiste et le stratège, les membres de l’équipe Onopia se complètent à merveille !
  4. 4. EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange, Bouygues Telecom, SFR, Fortuneo, WSI, CCI France, les Chambres de Commerce et d'Industrie de toute la France, le Centre des Jeunes Dirigeants… Activ’idées, Add-on Consulting, Agraph, AM Menuiserie, Auris Solutions, B2O Business Office Oxygen, Boreal Asset Management, Bosse Colors, Busch France, Chaudes Paysage, CitésLab, Grand Ouest Etiquettes, IB Concept, Immofrance.com, J Rouane Fils et Cie, Jaglin Investissements, Madinvestors, Maison de la Création d’Entreprise, Mon Assistante, Neodyne, Nutraveris, Opel Chevrolet, Optical group… pour n'en citer que quelques unes LES CLIENTS GRANDS GROUPES PME Onopia est intervenu auprès de +1200 cadres et dirigeants ! De très nombreux secteurs sont représentés, de l’industrie au service ! Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprises, dans tous les secteurs ! Quelques exemples d'entreprises auprès desquelles nous sommes intervenus ou intervenons actuellement : Sans l’intervention d’Onopia, notre démarche d’innovation de business model n’aurait pas été aussi aboutie. Nathalie Carré - CCI France
  5. 5. Nous aidons les entreprises à innover comme une startup www.onopia.com
  6. 6. Introduction
  7. 7. W. Chan Kim Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute Renée Mauborgne Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute Une typologie des océans bleus / rouges issue de l’analyse de 150 cas d’entreprises, Formalisée par de 2 chercheurs de l’INSEAD :
  8. 8. • Résumé dans le livre « Stratégie Océan Bleu », issu de : • Quinze années de recherche et d’analyse • 150 cas analysés couvrant plus de 30 industries • Plus d’un siècle d’activité industrielle • Le livre présente les principes de la stratégie océan bleu et 7 de ses outils • Le livre a battu tous les records de traduction de Harvard Business Press, il s’est vendu à plus de 3,7 millions d’exemplaires à travers le monde. • Conception d’un processus reproductible, regroupant mise en œuvre des principes et 18 outils. Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services dans des marchés mâtures
  9. 9. UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEUX CAS L’offre est similaire aux offres concurrentes → distinction uniquement par le prix → guerre des prix = océan rouge Le positionnement de l’offre est totalement nouveau et différent : • En reconstruisant les règles du secteur. • En atténuant/éliminant certains critères de valeurs et en créant de nouveaux. • En redessinant les frontières du secteur = en élargissant la cible vers les « non-clients » = océan bleu OCEAN ROUGE OCEAN BLEU
  10. 10. Résultat de l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services Positionnement concurrentiel Océan Rouge Océan Bleu
  11. 11. Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
  12. 12. Un marché mâture… Qu’est-ce qu’un océan rouge ? Pression des entrants potentiels Pression des clients Pression des substituants potentiels Pression des fournisseurs Compétition entre les concurrents
  13. 13. Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?
  14. 14. Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
  15. 15. Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?
 
 Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ? • Mon marché est restreint, cloisonné • Mon marché est fortement concurrentiel • Mes concurrents tirent les prix vers le bas • Je dois battre les concurrents • Je suis obligé de baisser mes prix • Je dois augmenter ma productivité • Je dois aussi baisser mes marges • Mes concurrents améliorent aussi leur productivité • Les plus gros acteurs peuvent faire plus d’économies d’échelle • Les plus gros mangent les petits • Je suis en souffrance Qu’est-ce qu’un océan rouge ? Je suis focalisé sur mes Concurrents !
  16. 16. • Avec les évolutions technologiques, la plupart des produits convergent vers un produit similaire • Seule la marque fait la différence Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
  17. 17. Contre Un exemple de cette uniformisation le marché US des dentifrices pour enfants Colgate Bob l’Eponge Crest Hello Kitty
  18. 18. Qui s’imposera dans cet océan ?? QUI GAGNERA CETTE BATAILLE ? Colgate Bob l’Eponge Crest Hello Kitty
  19. 19. Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Océan Rouge Océan Bleu • Démarche stratégique traditionnelle • Stratégie business selon Porter • L’objectif : battre la concurrence grâce à un avantage (concurrentiel) sur elle Positionnement concurrentiel
  20. 20. DISPOSER D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux (1 à 2 critères augmentés) Coûts de production inférieurs à la concurrence (économies d’échelles, effet d’expérience) Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
  21. 21. Course à l’excellence Course à la différence Etre différent : Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux Etre excellent : Etre le plus efficace de son secteur pour produire son offre Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Deux voies stratégiques possibles pour l’entreprise
  22. 22. Course à l’excellence Etre excellent : Etre le plus efficace de son secteur pour produire son offre • Meilleure productivité que la concurrence • Des prix moins chers (à offre égale) Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Première voie stratégique possible pour l’entreprise
  23. 23. Course à la différence Etre différent : Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Seconde voie stratégique possible pour l’entreprise
  24. 24. Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Nature de l’avantage concurrentiel Marchécible FrontlargeFrontétroit Fondé sur la baisse des coûts Fondé sur la différence Domination par les coûts Différenciation Concentration
  25. 25. Fondé sur la baisse des coûts Nature de l’avantage concurrentiel Fondé sur la différence Course à l’excellence Course à la différence Elles sont exclusives ou Que retenir des stratégies génériques selon Porter Différenciation Domination par les coûts
  26. 26. Hôtel Marignan * * 13 r Du Sommerard 75005 PARIS Hôtel des Carmes ** 5 r Carmes 75005 PARIS Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
  27. 27. Esthétique architecturale Réception Tailledela chambre Prix Restauration Salons Élémentsclefs Inexistant M oyen Trèshaut M odérémenthaut M odérémentbas Trèsbas Haut Bas M obilier Tailledela salledebain Les hôtels 2 étoiles : un positionnement identique pour tous 1. Tous les 2 étoiles proposent les mêmes critères de valeurs… au même niveau de valeur 1 Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
  28. 28. Réservons un hôtel en ligne Sur quel critère un gérant d’hôtel peut-il jouer pour faire la différence ? Passons au concret
  29. 29. Esthétique architecturale Réception Tailledela chambre Prix Restauration Salons Élémentsclefs Inexistant M oyen Trèshaut M odérémenthaut M odérémentbas Trèsbas Haut Bas M obilier Tailledela salledebain Le seul véritable critère pour se différencier : Le prix Une guerre des prix sans fin Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
  30. 30. Conclusion
  31. 31. Pour sortir de cette concurrence frontale… Il faut changer de mode de pensée et réinventer l’entreprise
  32. 32. Océan Rouge Océan Bleu Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1 • Tourner le dos à la concurrence, • Déceler et conquérir de nouveaux clients (les non- clients) • Appliquer une autre logique : l’innovation-valeur. Positionnement concurrentiel
  33. 33. Les Hôtels Formule 1, une réussite due à une différenciation radicale de l’offre • Repenser l’offre... • Repenser les règles du secteur : abandon du système d’étoiles • Créer de nouveaux critères Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
  34. 34. Repenser l’offre : • Eliminer les critères coûteux : positionnement au centre-ville, esthétique architecturale, réception, salons. • Réduire certains critères coûteux : restauration, salle de bain personnelle. • Augmenter certains critères : silence. • Créer de nouveaux critères : proximité avec les péages d’autoroutes. Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
  35. 35. Esthétique architecturale Réception Tailledela chambre Silence Hygiène Prix Restauration Salons Q ualitédulit Inexistant M oyen Trèshaut M odérémenthaut M odérémentbas Trèsbas Haut Bas 2. Les hôtels Formule 1 présentent une offre radicalement différente en introduisant des critères n’étant pas prise en compte dans le système des étoiles M obilier Le groupe ACCOR est sorti de la compétition frontale par une stratégie de rupture ! Proximitédes autoroutes Tailledela salledebain Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1 ACCOR HOTEL **
  36. 36. ↘ Coûts de production Valeur pour l’acheteur Innovation Valeur • Renforcer / créer des valeurs d’usage d’un fort intérêt pour l’utilisateur • Eliminer / Réduire les valeurs d’usage d’un faible intérêt pour l’utilisateur et couteux à produire Le concept d’Innovation Valeur Exclure des critères de valeur existants Renforcer des critères de valeur existants Atténuer des critères de valeurs existants Créer de nouveaux critères de valeur
  37. 37. Poursuivre en même temps deux objectifs : – Se différencier radicalement des autres acteurs – Simplifier le produit pour diminuer les coûts Pourquoi le concept d’Innovation Valeur
  38. 38. Élémentsclefs Inexistant M oyen Trèshaut M odérémenthaut M odérémentbas Trèsbas Haut Bas Offre type océan bleu Offre type océan rouge éliminer réduire Augmenter créer Le concept d’innovation valeur traduit sur le canevas stratégique
  39. 39. Prise de conscience Besoin/ Désir Choix/Achat Installation/Mise en œuvre Découverte du produit Utilisation Entretien Réparation/SAV Mise au rebus dans la filière adéquate Recyclage Appréhender l’ensemble du Cycle d’Expérience Pour augmenter la valeur à l’usage
  40. 40. Première voiture pour un large public Un rapport valeur à l’usage / coûts de production bouleversé. • Une valeur à l’usage augmentée : • Une voiture adaptée à la qualité des routes de l’époque, • Une voiture fiable. • Des coûts de production diminués : • Une voiture simplifiée, • Un moteur coulé en un seul bloc, • Une seule peinture… Un 1er cas dans l’histoire : la Ford T
  41. 41. Resultats 17 Millions de Ford T vendues
  42. 42. Virgin Atlantics L’innovation-valeur dans les transports Exclure Première classe Renforcer Confort de la classe business Atténuer Nombre de routes Chaînes de Télévision traditionnelles Créer Services de transport terrestre
  43. 43. Explorer les offres alternatives : Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  44. 44. Une offre ciblée Une finalité 1 D.A.S. Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4 Explorer les offres alternatives : Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  45. 45. L’offre ciblée Alternative 1 Alternative 2 Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité
  46. 46. Lounges Connectivitéauréseau Services Rapidité Prix Repas Inexistant M oyen Trèshaut M odérém enthaut M odérém entbas Trèsbas Haut Bas Fréquencedesdéparts Choix desclasses Lignes aériennes moyennes Southwest Voiture • Explorer les offres alternatives : Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  47. 47. Explorer les groupes stratégiques : Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  48. 48. élevéeTendancesàlamode faible élevéfaible Prix Prêt à porter de luxe Marques achat par correspondance Lignes classiques : Lacoste,Arrow… Ralph Lauren Streetwares à marque Marques d’hypermarchés Streetware Sans marque Marques populaires : Gap, H&M, C&A… Streetwares de designers Reconstruire les frontières du marché
  49. 49. • Le meilleur de la haute couture – Un nom de designer – L’élégance des magasins – Des tissus de haute qualité Avec • Le meilleur des lignes classiques (ex. : Lacoste) – Un look classique – Un prix abordable Ralph Lauren combine : RALPH LAUREN
  50. 50. Explorer la chaîne de prescripteurs /Acheteurs / Utilisateurs Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  51. 51. Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  52. 52. Starbucks : Un moment de détente Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  53. 53. • Loisirs, un moment de détente • Plaisir, • Interaction sociale • Emballé • Café prêt à l’emploi : distributeur • Café acheté dans un café / restaurant A la mode Source de caféine Consommé comme boisson, accompagné d’un léger encas (biscuit, chocolat) Comment définissez-vous l'industrie du café ?
  54. 54. Starbucks : Vendre un moment de détente Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  55. 55. Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  56. 56. L’offre ciblée Explorer les offres complémentaires : Simplifier en regroupant les segments d’offres complémentaires Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Offre complémentaire 1 Offre complémentaire 2
  57. 57. Explorer les offres complémentaires Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  58. 58. Explorer les offres complémentaires le « radiateur mural » revisité par l’entreprise italienne Scirocco Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  59. 59. Explorer le temps par projection des grandes tendances sociétales Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  60. 60. Les grandes tendances du secteur Les produits et services complémentaires Influenceurs/acheteurs/ utilisateurs Les alternatives à l’offre Les groupes stratégiques du secteur Exploration du contenu fonctionnel et émotionnel de l’offre Nouvelle courbe de valeur La méthode des 6 pistes permet d’explorer l’environnement de l’offre Des chemins possibles à l’outil des 6 pistes
  61. 61. Quelle situation idéale a été créée ? • Je réponds à une nouvelle demande pour des nouveaux clients, • Mon marché présente de forts volumes, • Je vis dans un marché sans concurrent, • Je suis le premier entrant, • Mes concurrents sont bloqués et ne peuvent entrer facilement sur ce marché. Je suis focalisé sur les utilisateurs et le cycle d’usage de mon offre Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?
 
 Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ? Dans le cas de la création d’un océan bleu…
  62. 62. • Un espace stratégique nouveau, inconnu et non prospecté, simplifiant plusieurs espaces stratégiques; • Un groupe de personnes, d’acteurs, avec des désirs, des rêves communs qui ne sont pas assouvis par les produits actuels; • Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas dans les caractéristiques des produits actuels. Caractérisons mieux cet océan bleu Ce sont les non-clients des produits ou services actuels
  63. 63. Le marché de l’offre actuelle Les non-clients imminents : Ils n’achètent que rarement, en attendant de trouver mieux, ne se sentent pas clients et pourraient vous quitter très facilement pour autre chose. Les non-clients inexplorés : Ils n’achètent pas. Ils sont situés sur des marchés éloignés. Leur motivations de non-achat concernant l’offre ciblée n’est pas connue. Les non-clients anti: Ils n’achètent pas et ont consciemment voté contre l’offre ciblée. Se tourner vers les non-clients :
  64. 64. Les non-clients imminents Les non-clients inexplorés Les non-clients anti Aller au delà de la demande existante et connue … pour prospecter un espace stratégique incontesté La finalité de la stratégie océan bleu Le marché de l’offre actuelle
  65. 65. Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Zone de progrès Une donnée interne à l’entreprise Une donnée externe à l’entreprise La grille d’analyse des positionnements concurrentiels
  66. 66. Frontière efficiente Zone non-viable Se différencier des concurrents par l’innovation La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur
  67. 67. Frontière efficiente Zone non-viable Se différencier par l’amélioration de la productivité La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur
  68. 68. Frontière efficiente Zone non-viable Différenciation / haut de gamme Les orientations stratégiques « traditionnelles » Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur
  69. 69. Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Stratégie Low cost Les orientations stratégiques « traditionnelles »
  70. 70. Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Des ratios Valeur perçue / Coûts similaires Les orientations stratégiques « traditionnelles »
  71. 71. Zone des ruptures stratégiques Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que pour l’entreprise
  72. 72. Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Océans bleus et océans rouges
  73. 73. Zone des ruptures stratégiques Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Pour créer ce saut de valeur… Il faut sortir du cadre
  74. 74. • Reconstruire la définition même du produit, • Construire de nouvelles règles et frontières de son marché. Du concept théorique à un résultat concret
  75. 75. Zone des ruptures stratégiques Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Créer une rupture stratégique : le concept d’innovation valeur
  76. 76. ↘ Coûts de production Valeur pour l’utilisateur Innovation Valeur Applique le concept d’Innovation Valeur Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs peuvent être exclus ? Quels critères peuvent être renforcés bien au- delà du niveau jugé normal dans le secteur ? Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être créés ?
  77. 77. La matrice EARC : le principal outil pour créer une rupture stratégique Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs peuvent être exclus ? Quels critères peuvent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ? Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être créés ? Coûts Valeur
  78. 78. Zone des ruptures stratégiques Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur ∑ des typologies des utilisateurs Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie des clients
  79. 79. Créer une stratégie de rupture par le concept d’innovation-valeur • Se tourner vers les non clients, • Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité En résumé, la Stratégie Océan Bleu, c’est
  80. 80. • Être en compétition dans le marché existant • Dépasser la concurrence • Exploiter la demande existante • Faire un choix obligatoire entre se focaliser sur la valeur du produit ou les coûts de production • Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec son choix stratégique de différenciation ou de recherche du faible coût • Créer un espace de marché incontesté • Rendre la compétition hors de propos • Créer et capturer une nouvelle demande • Briser le compromis entre la valeur du produit et les coûts de production • Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec la poursuite de la différenciation et de la recherche de la diminution des coûts Comment se comporte l’entreprise dans chacun de ces océans ?
  81. 81. Donnons-nous comme stratégie… Vivre dans un océan bleu Comment faire ?
  82. 82. Notre stratégie : créer un océan bleu • Réaliser un saut de marché • Créer un saut de valeur ● Dépasser les frontières ● Les remodeler à son avantage La stratégie océan bleu, c’est
  83. 83. Les guidelines de la stratégie Océan bleu Pour atteindre l’océan bleu… … Structurer notre réflexion autour de principes directeurs
  84. 84. Par rapport… Océan rouge Océan bleu À votre secteur d’activité Je me focalise sur mes rivaux Je regarde et me tourne vers les alternatives permettant d’atteindre la même finalité que mon offre À votre groupe stratégique Je me concentre sur ma position stratégique au sein du groupe Je regarde vers l’ensemble des groupes stratégiques À la force de négociation de vos clients Je me focalise sur la façon de mieux servir les clients actuels Je redéfinis les groupes de clients À la portée de votre offre Je me focalise sur le produit lui-même Je recherche des offres complémentaires 
 à mon produit Aux caractéristiques fonctionnelles 
 et émotionnelles de votre offre Je me focalise sur l’amélioration du prix Je repense les standards de mon secteur À l’adaptation dans le temps de l’industrie 
 à laquelle vous appartenez Je me focalise sur les tendances externes Je participe à la conception de nouvelles tendances Quels principes stratégiques sont alors mis en œuvre ?
  85. 85. Une analyse des cas de création d’océans bleus depuis la Ford T Extraction de principes, théories et outils Processus d’exploration stratégique, créatif, efficient et reproductible De l’analyse des 150 cas à la création d’un processus
  86. 86. Aujourd’hui, des processus à la disposition de l’entreprise
  87. 87. L’iPhone d’Apple
  88. 88. Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?
  89. 89. Revolutionnary Three things, one device It changed all the industry Breakthrough Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?
  90. 90. Téléphone portable Lecteur musique mobile Palm (PDA) = Moyen de navigation internet iPhone Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
  91. 91. Se focaliser sur la « Big Picture » et non les chiffres : Une convergence de nombreux produits de consommation : « usage mobile » Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
  92. 92. Se focaliser sur l’ensemble des tendances : Une convergence des médias et du web Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
  93. 93. II. Une analyse du cycle d’usage : De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et font l’usage simultané : • D’un téléphone cellulaire • D’un baladeur MP3 • D’un BlackBerry Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
  94. 94. • Téléphonie mobile • Réception/envoi SMS • Ecoute musique MP3 • Achat musique • Prise de photos, lecture de vidéos • Usage web • Applications l’iPhone d’Apple
  95. 95. APPLE : un style de vie numérique : Une expérience d’un téléphone mobile design, ergonomique, simple et fun d’utilisation Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple « quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie » Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur
  96. 96. iPhone : quelle matrice EARC ? Exclure •Difficulté à taper un message avec le clavier • Menu déroulant à la navigation difficile Atténuer •Transport de plusieurs dispositifs (téléphone+MP3+PDA) • Nécessité de se connecter obligatoirement à un PC • Difficulté à utiliser l’interface Renforcer • Interface et navigation • Mémoire pour disposer de plus de musique • Applications et jeux • Communication internet sans fil Créer •Dispositif pour télécharger directement de la musique •Interface simple d’utilisation, intuitive, sans nécessité d’un manuel •Pictogrammes aisément compréhensibles Coûts Valeur
  97. 97. • Mars 2009 : • 1,7 millions d’iPhones vendus, • 25 000 applications téléchargées depuis l’Apple Store. • Octobre 2009 : • Augmentation des profits d’Apple de 47 %. • Apple a vendu 7,1 millions d’iPhones en un seul trimestre. . • Un modèle économique révolutionnant Apple : • 30 % des revenus d’Apple proviennent désormais de l’Apple Store. . • Une nouvelle tendance est créée : • L’opportunité pour des développeurs de créer et vendre des applications Impact de l’iPhone dans les résultats d’Apple
  98. 98. Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur… proche de celle de l’iPhone… et pourtant… Un processus créatif Exclure •Téléphone, •SMS. Atténuer Renforcer •Taille de l’écran, •Volume mémoire, •Usage lecture vidéo, musique et livre. Créer
  99. 99. « Pas d’innovation… c’est un iPhone agrandi »… « Ca ne marchera pas »… L’iPad… des prescripteurs et concurrents dubitatifs
  100. 100. Le concept de l’iPad a été créé avant celui de l’iPhone, mais a été lancé après. Lors d’un processus océan bleu, de nombreuses idées de projets peuvent voir le jour. On peut en garder un… ou plusieurs, étalés dans le temps. Un peu d’histoire…
  101. 101. La piste retenue : explorer les tendances du marché du transport aérien : • 50 % du trafic aérien concentré sur 6 % des routes aériennes, • une augmentation du trafic passager de quelque cinq pour cent par an au cours des 20 prochaines années = x 3, • Des capacités d’accueil des aéroports difficilement améliorables. Un autre exemple : Airbus A380
  102. 102. Un autre exemple : Airbus A380
  103. 103. Un nouveau segment de marché créé : • 470-840 passagers sur 15 000 km. = un nouvel espace stratégique • Les concurrents ne croient pas à la viabilité de l’offre et de son positionnement • Coûts à l’entrée du second entrant trop importants. • seul avion de cette catégorie. Airbus A380
  104. 104. • Augmentation du nombre de passagers, • Augmentation de la sécurité, • Nouveaux matériaux utilisés dans le civil, • Amélioration du circuit hydraulique, • Commandes de vol électriques. • Redondance des systèmes, • Augmentation de l’efficience du cockpit, • Sécurité au sol, • Amélioration de la résistance de l’appareil. • Diminution des coûts d’exploitation : • Seulement deux pilotes, • Diminution du besoin en formation, • Réduire la consommation : • Réacteurs moins gourmands, • Réduction du poids, • Coût d’exploitation/siège révolutionnairement diminué. Airbus A380
  105. 105. Nombredemembres d’équipageactif Prix d’exploitationparsiège Souplessede l’aménagement intérieur Silence Nombrede passagers Prix Coûtetdurée Deformation despilotes Efficacitécockpit Distance franchissable Inexistant M oyen Trèshaut M odérémenthaut M odérémentbas Trèsbas Haut Bas Espaceintérieur Consommation B777 A380 Airbus A380
  106. 106. La friteuse sans huile ActifryExemple Les success stories
  107. 107. • Comprendre les causes de rejets des non-clients d’une friteuse standard : – L’huile bouillante, dangereuse, peut provoquer des accidents graves; – L’huile doit être stockée entre 2 utilisations; – Il faut disposer de 2 huiles différentes si l’on cuit des beignets; – La cuisson génère une mauvaise odeur d’huile; – L’huile brûlée est cancérigène; – Trop de lipides est mauvais à la santé; – L’huile usagée est difficile à recycler. ➔ L’huile constitue le frein à l’utilisation d’une friteuse La friteuse sans huile Actifry
  108. 108. • Les critères à éliminer ou réduire : – Dangerosité, – Gestion / recyclage huile, • Les critères à augmenter ou créer : – diététique, – Simplicité de la mise en œuvre, – Cuisson saine. La friteuse sans huile Actifry ➔ Dispersion d’une cuillère d’huile sur les frites puis cuisson vapeur avec les 5 dernières minutes de la cuisson à haute température.
  109. 109. Segments de clients Structures de coûts Proposition de valeurs Activités clefs Relations avec les clients Canaux de distribution Partenaires Clefs Flux de revenus Ressources clefs L’offre produite L’infra- structure nécessaire à sa production Les types de clients à qui cette offre est destinée La viabilité financière de cette production Le Business Model Canvas : La définition du business model Intégrer une offre « océan bleu » dans un modèle économique adapté
  110. 110. Segments de clients Structure de coûts Proposition de valeurs Activités clefs Relations avec les clients Canaux de distribution Partenaires Clefs Flux de revenus Ressources clefs Océan bleu Business Model Canvas Augm enter réduire Un langage commun : les valeurs proposées aux utilisateurs
  111. 111. Conclusion
  112. 112. • Je me tourne vers les non-clients, • Je comprends le cycle d’expérience de l’utilisateur, • Je comprends les frustrations et attentes des non-clients, • J’explore les offres alternative, • J’explore les offres complémentaires, • J’appréhende les tendances sociétales • Je recherche des similitudes entre tous ces différents segments. • Je conçois une offre avec une nouvelle courbe de valeur en intégrant les critères générant ces similitudes ou des critères de valeur radicalement nouveaux. • J’augmente le fun et la simplicité d’utilisation afin de maximiser l’adhésion Je recherche et acquiers les technologies nécessaires à la création de cette offre La stratégie océan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur l’usage
  113. 113. • Simplifier le produit pour diminuer les coûts « Pour nous, le design, c’est tenter d’arriver au maximum avec le strict minimum » Jonathan IVE, Responsable Design APPLE • Simplifier la segmentation du marché 1. Achat 2. Mise en oeuvre 3. Utilisation 4. Services et produits complément- aires 5. Maintenance 6. Fin de vie • Rendre simple l’usage du produit Simplifier est au cœur de notre réflexion
  114. 114. Questions / Réponses Onopia www.onopia.com TV.onopia.com Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @PeterKeates Linkedin : PeterKeates
  115. 115. INNOVATION PRODUITS & SERVICES BUSINESS MODEL EXPERIENCE CLIENT
  116. 116. ➡ Innovation ➡ Business Models ➡ Value Proposition ➡ Expérience Client ➡ Etude des besoins clients www.onopia.com
  117. 117. Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio- Anthropologie, Stratégie Océan Bleu. Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation Quelques exemples d’interventions : • Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise.. VISITER ONOPIA.COM
  118. 118. Découvrez sur Big Idea, de nombreuses études de Business Models, des idées, des astuces et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive www.onopia.com/big-idea
  119. 119. Pour un accompagnement ou une formation Onopia www.onopia.com TV.onopia.com Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @PeterKeates Linkedin : PeterKeates

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