1. emotion banking Newsletter Juni 2013
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Wir denken an alles für Ihren Erfolg
Führung in der Krise
» Wandel fördern, statt Probleme lösen
» Grundregeln der Führung in der Krise
» Wer, wo, wie - die Fragen für den Wiederaufbau
» Was nun? Management, Leadership und dienende Führung
» Das victor Aufwärtsfeedback
» Die victor Referenten 2013 im Interview:
Vst.-Vors. Karl Reinhold Mai, Sparkasse Lüneburg
Vst.-Vors. Leonhard Zintl, Volksbank Mittweida eG
Veranstaltungstipps
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victor Business Breakfast, Konferenz, Gala, 19.9.2013
Veranstaltungstipps Finanz Colloquium Heidelberg
2. Führung in der Krise
Wenn schon Krise, dann
wenigstens mit klarer Führung!
Seit über 5 Jahren hören wir das Wort „Krise“. Mittlerwei-
le stumpft man bei dem Thema regelrecht ab und dennoch
wäre diese Reaktion nicht richtig. Denn das momentane Um-
feld bietet eine perfekte Chance um wirkungsvolle Verände-
rungen in den Banken „durch zu führen“. Womit wir beim
eigentlichen Thema angelangt sind: „durch führen“ ist eine
verantwortungsvolle Aufgabe, die keineswegs mit operativer
Abarbeitung routinierter ToDo Listen zu verwechseln ist. Da-
für ist der Begriff der Führung viel zu schade. In herausfor-
dernden Zeiten ist Führung mehr gefordert denn je. Aber es
stellt sich die Frage: Was bedeutet Führung in einer Krisen-
situation? Was muss man als Führungskraft beachten? Gibt
es Besonderheiten, auf die man aufpassen muss?
Eine Krise kommt selten allein
Spitzfindige Leser könnten unter dem Thema „Führung in der
Krise“, im doppeldeutigen Wortsinn auch verstehen, dass die
Führung selbst in eine Krise gekommen ist. Diese These ist
durchaus interessant und aus vielen victor Analysen heraus
meinen wir, dass wir durchaus auch Indizien für eine Krise
der Führung erkennen. Deshalb möchten wir im zweiten Teil
des Newsletters auch einige Gedanken hierzu formulieren.
Zunächst gilt unser Hauptaugenmerk hingegen den aktuel-
len Herausforderungen. Fast alle Institute beschäftigen sich
gegenwärtig massiv mit Blick auf die G & V mit dem The-
ma Kostenmanagement (Hinweis: siehe hierzu das aktuelle
Bankbarometer 2013). Kein Wunder, denn schließlich ist die
wichtigste Ertragsquelle, die Zinsen, trocken wie die Wüs-
te Gobi, der Personalaufwand trotz aller gegensteuernden
Maßnahmen einem schwer aus der Richtung zu bringenden
Tanker gleich (sprich ansteigend) und etwaige Verbesserun-
gen im Provisionsgeschäft oder der Eigenveranlagung, zwar
erfreulich, aber eben auch nicht ausreichend. Der Blick auf
die Bilanzen zeigt schon gewisse Krisenspuren und das nicht
erst seit diesem Jahr. Eigentlich fühlen sich Banken seit
2006 in der Entwicklung des Ertrages kontinuierlich etwas
der allgemeinen Wirtschaft hinterherjagend.
Die Krise als Wendepunkt
Doch Achtung: Krise per se ist nicht nur negativ zu sehen.
Eine Krise kann auch als Wendepunkt betrachtet werden,
als eine entscheidende Situation, in der man Chancen, aber
auch Risiken hat. Fix ist in jedem Fall, dass wir heute in einer
Zeit leben, in der unsere höchste Anstrengung als Führung
gefordert ist, um brillante Ideen schnellstmöglich zu entwi-
ckeln und noch rascher in die Umsetzung zu bringen, um
ökonomisch erfolgreich zu sein. Und das fordert jede Füh-
rungskraft, heute äußerst entschlossen zu entscheiden.
Also: Führung in der Krise ist gefordert!
In diesem Newsletter möchten wir Sie als Führungskraft ins-
pirieren und ermuntern, die Krise als Chance zu sehen und
entschlossen die für Ihr Institut richtigen Entscheidungen zu
treffen. Und wir möchten Ihnen Anregungen geben, worauf
Sie in Ihrem Führungsstil achten können, um die Mitarbeiter
in der Krise bei der Stange zu halten. Und schließlich stel-
len wir Ihnen gerne unser neues victor Modul „Aufwärtsfeed-
back“ vor, das gerade in Zeiten der Krise, Führungskräften
ein wertvolles Feedback darüber gibt, wo sie aktuell stehen
und wo anzusetzen ist, um in Zukunft noch erfolgreicher zu
sein.
Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen!
Herzlichst
Dr. Barbara Aigner
Dr. Christian Rauscher
GF emotion banking
P.S. Haben Sie Interesse an einem Vortrag oder Workshop
zum Thema „Führung in der Krise“? Lesen Sie mehr zu un-
serem interessanten Angebot auf S 12.
3. 3 | emotion banking Newsletter | Juni 2013
Wandel fördern statt Probleme lösen
Im Lösen von Problemen sind Führungskräfte meist
herausragend. Wir lernen diese Aufgabe von Anbeginn des
Berufslebens und wer dabei erfolgreich ist, erhält irgendwann
auch eine Führungsaufgabe. Doch ganz selten erleben wir eine
starke Führung beim Gestalten oder Initiieren von Wandel.
Das heißt, auch in der Führungssituation fokussieren wir auf
das, was wir gut gelernt haben und uns zum Erfolg geführt hat:
das Lösen von Problemen. Das ist auch sehr verführerisch,
denn schließlich erzielt man damit rasch Erfolge. Die Führung
ist die letzte Instanz, zu der ungelöste Aufgaben hinauf- oder
rückdelegiert werden können, und es bringt durchaus Freude
und stärkt das Selbstbewusstsein gerade diese schweren
Fälle zu lösen. „Die Mitarbeiter kriegen das nicht zustande,
daher muss ich einspringen“ so die Gedanken der Führung.
Dabei beschäftigen wir uns aber viel zu wenig mit der Frage:
Wie können wir unsere Organisation weiterentwickeln,
wie können wir Wandel initiieren, wie können wir unser
Unternehmen auf Wachstumskurs bringen. Das ist in der
Wirkung jedoch fatal.
Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind Führungskraft
auf der Kommandobrücke der Titanic. Sie fahren durch
die dunkle Nacht und haben den Rekord vor Augen, der
Schnellste zu sein, der je nach New York gekommen ist
und das weiße Band zu gewinnen. Und während Sie durch
die Nacht fahren, auf der Kommandobrücke stehend, mit
dem schönen Kapitänsornament auf dem Jackett, kommt
der Stuart reingestürmt und schreit: „Kapitän, Kapitän,
eine Katastrophe – der Champagner in der VIP-Lounge ist
ausgegangen!“ Und? Wie reagieren Sie als Führungskraft?
Bleiben Sie auf der Kommandobrücke? Konzentrieren Sie sich
auf das, was wirklich essentiell ist oder stürzen Sie hinunter
und lösen das Champagner-Problem mit dem Gedanken,
dass Sie der Einzige sind, der weiß, wo die neuen Flaschen
stehen? Sie wissen, wie die Geschichte ausgegangen ist…
Fokus auf die Kernaufgaben
Was können wir aus der Titanic-Geschichte lernen? Wir
müssen uns auf unsere Kernaufgabe in der Führung
fokussieren, und die besteht nicht darin, alles selbst zu lösen,
sondern darin, eine Organisation aufzubauen, mit Menschen
die herausragende Fähigkeiten zum gemeinsamen Nutzen
und Erfolg einsetzen. Gerade in der Krise müssen wir uns
noch viel mehr darauf besinnen.
Eine weitere Erkenntnis aus dem Titanic Beispiel ist, dass es
vielleicht weniger die Frage danach ist, ob man in einer Krise
anders führen muss, als vielmehr die unglaublich brachiale
Konsequenz, die über uns hereinbricht, wenn wir nicht führen.
Wenn man auf der Titanic nicht führt, dann geht das Schiff
unter und wenn man seine Bank nicht führt, verspielt man
Chancen für die Zukunft, gerade wenn man sich in einer
Krisensituation befindet. Das heißt, die Krise zwingt uns
auf jeden Fall zu einer unglaublich hohen Konsequenz, uns
mit der Führungsverantwortung zu beschäftigen und diese
Führungsaufgabe wahrzunehmen.
Die zweite Frage lautet: Muss ich trotzdem etwas anderes
tun? Ändern sich meine Aufgaben in der Führung in
einer Krisensituation? Hierzu macht es Sinn sich die
Charakteristika einer Krise an zu sehen. Was charakterisiert
eine Krisensituation?
Es kommt zu einer unangenehmen Mischung aus:
• Zeitdruck
• Ökonomischen Erfolgsdruck
• Nicht funktionierenden Routineprozessen
• Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen
• Öffentliches Ansehen leidet
• Vertrauensverlust der Kunden und Lieferanten
• Steigender Komplexität und somit zu einer
• Undurchsichtigen Faktenlage
Wenn man somit eine Krisensituation betrachtet, dann
wird eines schnell klar: Ja, natürlich wird man anders,
akzentuiert, handeln müssen, zudem wird man zumindest 3
Kernherausforderungen ganz ernst nehmen müssen:
1. Erkennen, dass man eine Problemsituation hat
2. Die Problemsituation ernst nehmen
3. Konkrete Maßnahmen einleiten: Handeln und
Entscheidungen treffen
Die dritte Position ist die vermutlich Bedeutsamste, wie wohl
man sich im Klaren sein muss, dass sich die Entscheidungen
nachträglich als falsch erweisen können. Da helfen die
Worte Napoleon´s: „Jede Entscheidung ist besser, als keine
Entscheidung“. Demnach gilt: Hauptsache wir haben wieder
– temporäre – Sicherheit, Hauptsache wir laufen gemeinsam
einen Weg, Hauptsache irgendjemand hat das Kommando in
der Hand. Korrekturen können später durchgeführt werden.
Vielleicht lag ja auch Tom Peters mit dem von uns so oft
4. Führung in der Krise
erwähnten Spruch des „fire, fire, fire“ Managementansatzes
gar nicht so falsch… In jedem Fall verlangt eine Krise eben
eine hohe Taktrate, denn die Zeit des langen Sinnierens
ist vorbei. Um an dieser Stelle nicht falsch verstanden zu
werden, wir sprechen hier nicht von einer Casino Mentalität
– frei nach dem Motto, rot oder schwarz; „Klappt es bin ich
der Held, scheitert es, bin ich halt weg“! Das ist keineswegs
der Führungszugang von dem wir sprechen! Gemeint ist
vielmehr ein verantwortungsbewusster Zugang zu raschen
und konsequent durchgezogenen Entscheidungen, denn die
Krise bricht alte Strukturen leichter auf. Es lassen sich Dinge
bewegen, die für Jahrzehnte tabu waren.
Nachfolgende Punkte sollten dabei berücksichtigt werden…
• Volle Transparenz, ohne zu verschrecken
Führen in der Krise bedeutet auch, die Mitarbeiter zu
sensibilisieren. Man muss ihnen bewusst machen, wo man
als Unternehmen steht. Das ist nicht erfreulich, vor allem
wenn man die Mitarbeiter mit brutalen Fakten konfrontiert.
Die Mitarbeiter haben ein Recht darauf zu erfahren, wie
es ihrem Unternehmen geht, wichtig ist jedoch, dass man
sie nicht gleichzeitig entmutigt und verschreckt. Es geht
darum, ihnen die Entschlossenheit und Überzeugung zu
signalisieren, dass man eine Lösung sieht und einen Weg
auserkoren hat, der geschlossen eingeschlagen wird.
• Mutige Entscheidungen treffen
Es gilt: Mutig und frech sein, gerade in diesen Zeiten, denn
es gibt nicht mehr allzu viel zu verlieren und gerade das
ermöglicht es uns, mutigere, konsequentere Entscheidungen
zu treffen als in wunderbaren Zeiten, wo alles noch gut lief
und wo man viel zu verlieren hatte. In Krisensituationen
können wir uns durchaus aus dem Fenster lehnen und
unsere strategische Kontur nachschärfen, sowie Dinge
realisieren, die man üblicherweise nicht probieren würde. In
Krisensituationen ist die Bereitschaft hoch, etwas radikal
umzustellen. Die Denkhaltung „Never change a winning
team“ ist nicht mehr angebracht, schließlich läuft nicht
alles so prächtig wie früher. Die Angst, an einer Schraube zu
drehen, die alles verändern kann, existiert nicht mehr in dem
Ausmaß, sondern wir haben neue Herausforderungen und
da ist man natürlich auch bereit, neue, unbekannte Wege zu
beschreiten.
• Die richtigen Menschen stärken
Führung in der Krise hat die Aufgabe, das Topmanagement
neu zu beurteilen, mit folgenden Fragen:
• Haben wir überall die richtigen Führungskräfte?
• Haben wir Menschen in der Führungsverantwortung, die
etwas bewegen wollen?
• Haben wir Menschen mit „Punch“?
Oder haben wir doch eher Menschen, die verwaltend und
administrierend sind? Wenn letztere unsere Führungsreihen
füllen, dann wäre jetzt der richtige Zeitpunkt, zur Klärung, was
unter Führung verstanden wird und wer bereit ist, diesen Weg
zu gehen. In Krisenzeiten braucht man Menschen, die etwas
gestalten wollen.
• Greifbar sein und Entscheidungen erklären
Spätestens in der Krise muss die Führung greifbar, spürbar
und präsent in der Organisation sein. Nicht umsonst war es
früher in Handwerksbetrieben üblich, dass der Firmeninhaber
für eine Stunde am Morgen durch den Maschinenpark
gegangen ist, mit den Meistern gesprochen hat um auch
selbst zu sehen, wie die Stimmungslage ist. Auf kurzem Wege
greifbar zu sein, das ist eine der wichtigsten Aufgaben, wenn
man sich in einer Krisensituation befindet. Dabei kann man
auch Informationen vom Markt einholen und sich einen guten
Überblick verschaffen. Es geht nicht um ein „Zerreden von
Dingen“ sondern um den Doppelnutzen aus interessanten
Beobachtungen und Ideen seitens der Marktfront und der
Chance,dieinterneStimmungslagezuverbessern.DiePräsenz
bei den Mitarbeitern bietet die Chance, sicherzustellen,
dass erforderliche Entscheidungen (wie beispielsweise der
Abbau von Mitarbeitern!), richtig eingeordnet und verstanden
werden. Dabei kann der Zusammenhang zwischen den
Entscheidungen und dem eingeschlagenen Weg (der Strategie)
erklärt werden. Die Mitarbeiter müssen wissen, warum wir
unseren Weg verändern und warum wir in diese Richtung
gehen. Kurz gesagt, sie sollen den gemeinsamen Bauplan der
Zukunft verstehen. Wichtig ist, dass keine Verunsicherung bei
den Mitarbeitern aufkeimt.
• „Manage for Cash“ und Kurzfristziele
Natürlich darf man die Liquidität niemals außer Acht lassen.
„Manage for Cash“ bedeutet, dass man sich möglicherweise
von volumenintensiven Geschäften, die vielleicht noch ein
wenig bringen, trennen muss, um die Liquidität zu sichern.
Dabei sollte man sich kurzfristige Ziele setzen und den
Planungshorizont reduzieren, dafür aber die Rückkoppelung
straffer gestalten. Sprich, es gilt eine hohe Taktfrequenz
zwischen Ziel und Ergebnis sicherzustellen. Wir können es uns
heute nicht mehr leisten, ein oder zwei Jahre zu planen, um
zu sehen, ob sich etwas entwickelt, sondern wir stehen unter
Zeitdruck und dementsprechend sind rasche, schnelle, kurze
und knackige Ziele ganz wichtig. In der aktuellen Forschung
geht man dazu über von einem Portfolio strategischer
Initiativen zu sprechen. Das bedeutet nichts anderes als
mehrere Maßnahmen parallel und straff organisiert zu starten
und die erfolgreichsten zu pushen, die weniger erfolgreichen
hingegen wieder auslaufen zu lassen.
5. 5 | emotion banking Newsletter | Juni 2013
Wie kann ich gut Scheitern?
Wer in der Krise scheitern möchte, der kann gerne
dem nachfolgenden Kochrezept in 5 einfachen Punkten
konsequent folgen:
1. Das Problem aussitzen wollen
2. Die halbe Wahrheit kommunizieren
3. Unwahre Informationen verbreiten
4. Andere verantwortlich machen
5. Nicht bereit sein, Korrekturen rasch einzuleiten
Ein paar Gedanken hierzu… Wenn man sich die Zinskurve
ansieht, wird sich bis 2017 aller Voraussicht nach nicht viel
Positives tun, die Situation wird von sich aus nicht besser
werden. Aussitzen ist keine Option! Den Mitarbeitern nur die
halbe Wahrheit zu kommunizieren, nicht mit offenen Karten
zu spielen, unwahre Informationen zu verbreiten, nur weil
man sich vor den Fakten scheut? Das ist falsch und führt zu
Irritationen: Woran sollen die Mitarbeiter glauben?
„Einmal ist alles dem Untergang geweiht, dann erzielt man
wieder tolle Ergebnisse? Was stimmt nun, oder weiß es die
Führung selbst nicht mehr? Wer steuert hier eigentlich den
Laden?“, so die Gedanken der Mitarbeiter. Ebenso wenig
nutzt es, wenn man Andere für die Situation verantwortlich
macht, zum Beispiel jene, die in Brüssel sitzen. Schließlich
würde ohne diese grausamen Regularien alles wunderbar
funktionieren und Spaß machen, oder nicht? Das ist
vollkommen unerheblich und es gilt nicht als Ausrede,
immerhin haben wir alle dieselbe Situation, in der wir uns
befinden. Die Energie, die wir aufwenden um uns zu ärgern
und beschweren, können wir besser nutzen, um erforderliche
Entscheidungen zu treffen… Das heißt: Wir sind verantwortlich
für unseren unternehmerischen Erfolg und dazu bereit,
Korrekturen rasch und entschlossen durchzuführen, auch
wenn sie schmerzhaft sind. Das Bewusstsein, dass wir
Entscheidungen treffen müssen, die uns nicht sympathisch
machen, aber erforderlich sind, um unsere Organisation auf
Kurs zu bringen – das müssen wir uns vor Augen halten.
Und schon warten die nächsten Aufgaben
Ist das erste Feuer gelöscht, lauern schon die nächsten
Aufgaben. Es beginnt der gestalterische Teil, wo die
Aufgabe der Führung eng mit der Aufgabe des strategischen
Managements verschwimmt. Und im Grunde bestehen
zwischen diesen beiden Aufgaben mehr Überlappungen als
man denkt…
3 Fragen – Wer, Wo und Wie?
Wichtig ist es, sich als Führungskraft, die Gestalten und
Aufbauen möchte, permanent mit drei einfachen Fragen zu
beschäftigen: Wer, Wo und Wie?
Die erste Frage nach dem „Wer“ bezieht sich darauf, wer
überhaupt die richtigen Mitarbeiter sind. Mit wem möchte
ich zusammenarbeiten? Wo finde ich diese Mitarbeiter,
was benötigen sie? Wie mache ich meine Organisation für
herausragende Mitarbeiter attraktiv? Hier geht es klassisch
um das Thema „Employer Branding“. Dies ist unerlässlich,
um sich fit für die Zukunft zu machen. Was wir brauchen
sind herausragende Mitarbeiter. Warum sind herausragende
Mitarbeiter so wichtig? Ganz einfach: Die besten Mitarbeiter
sind in Krisensituationen die ersten, die das Unternehmen
verlassen. So heißt es oft ganz passend: „Die Ratten
verlassen das sinkende Schiff und nur die Nieten halten es
noch zusammen.“
Die nächste Frage lautet: Wo liegen die größten Chancen?
Was müssen wir in unserer Organisation tun und wo müssen
wir Neues schaffen. Schlussendlich geht es noch darum,
wie man das Ganze steuert, wie man die neuen Leistungen
aufbaut und wo die limitierten Ressourcen investiert werden
sollen.
„From Good to Great“
Zu der Frage nach dem „Wer“ gibt es eine klare Grundregel
von Jim Collins, der das Buch „From Good to Great – auf
dem Weg zu den Besten“ geschrieben hat. Demnach sei die
goldene Regel der herausragenden Unternehmen: Immer
zuerst Wer, dann Was. Jim Collins leitet aus seiner Forschung
ab: „Bevor du überhaupt losstartest, bevor du überlegst, was
du erreichen willst, ist die Frage zu stellen, wer die richtige
Person ist.“ Zudem formuliert er treffend: „Get the right people
on the bus“. Das heißt, der Bus darf nicht losfahren – egal
in welche Richtung – wenn die falschen Mitarbeiter an Bord
sind. Es gilt zu beachten, dass man niemals einen Mitarbeiter
einstellt, wo man auch nur den Funken einer Unsicherheit
verspürt. Lieber sollte man alleine bleiben, als jemanden an
Bord zu holen, der sich möglicherweise als „nicht richtig“
herausstellt. Gleichzeitig gilt: Falsche Mitarbeiter „out oft the
bus“. Die Aussage, dass Mitarbeiter das wesentlichste Kapital
seien, ist somit falsch. Es sind ausschließlich die RICHTIGEN
Mitarbeiter, die das wesentlichste Kapital darstellen.
6. Führung in der Krise
From Good to Great - die RICHTIGEN Mitarbeiter als wichtiges Gut
Quelle: emotion banking, 2013
Wer? Wo? Wie?
Wer sind die richtigen
Mitarbeiter?
Wo finde ich sie?
Was erwarten sie von uns?
Wo liegen die größten
Chancen für neues
Wachstum?
Was wollen wir neu aufbauen?
Wie gelingt uns der Wandel?
Wie sollten wir unser
Unternehmen führen und
strukturieren?
Wie steuern?
... die besten Mitarbeiter finden. ... die größten Chancen
identifizieren.
... das Geld richtig investieren.
Den Wettbewerb kennen
Eine weitere wesentliche Frage ist: Wo schlagen wir den
Wettbewerb? Dafür stehen mehrere Optionen zur Verfügung:
1. Kleiner werden und Kosten sparen (eine Option, die sich
in den letzten 2 Jahren zunehmender Beliebtheit erfreut
und die auch die Befragten im Bankbarometer eindeutig
bejahen). Wie können wir sparen? Wie können wir klei-
ner werden? Wie können wir effizienter werden? Wie
können wir die nächsten Jahre überleben? Es ist durch-
aus eine wichtige Option und in der Zukunft werden wir
noch mehr Filialschließungen und Fusionen miterleben.
2 Besser werden. In Deutschland sind große Qualitäts-
offensiven gestartet, die ganz deutlich in die Richtung
gehen, den Wettbewerb zu schlagen, zum Beispiel durch
bessere Dienstleistungsqualität.
3. Anders werden. Zudem könnte man natürlich auch
den „mutigen“ Weg Richtung Innovation gehen. Viele
Führungskräfte philosophieren gerne darüber, wie toll
Innovation ist und was man alles machen könnte, wie
man die Bankenwelt revolutionieren kann. Doch wenn
es konkret wird, verschiebt man das Thema gerne nach
hinten und meint, es ist ausreichend in 5 oder 7 Jahren
Neues umzusetzen.
Fakt ist: wenn wir heute im Kerngeschäft kaum mehr Erträge
schaffen, müssen wir dort unsere Fähigkeiten einsetzen,
wo wir die Chance sehen, etwas zu verdienen. Und dafür
ist ein „besser werden“ und „anders werden“ erforderlich.
Wachstum in gesättigten Märkten erreicht man nur mit
konsequenter Innovation, mit interessanten Angeboten, mit
offenen Dialogen mit allen Kunden (damit meinen wir nicht
ausschließlich das Beratungsgespräch!). In jedem Fall gilt es
Leistungen zu bieten und erforderlichenfalls zu entwickeln,
die die Menschen in unserer Region benötigen, neugierig
machen und mitmachen anregen.
7. 7 | emotion banking Newsletter | Juni 2013
Kleiner, besser oder anders?
Quelle: emotion banking, 2013
Optionen
Das Restrukturieren des
Filialnetzes und
Reduzieren der Zahl der
Beschäftigten
Das Reengineering von
Prozessen und kontinuierliche
Verbesserungen
Das Neuerfinden von
Wirtschaftsbranchen und das
regenerieren von Strategien
kleiner
besser anders
Führung in der Krise; die alternative
Betrachtung…
Damit möchten wir zum zweiten Teil der Betrachtung
gelangen; zur Frage, ob die Führung selbst in der Krise ist.
Seit vielen Jahren zeigt victor auf, dass die Führung in Banken
die schwächsten Punktwerte im Vergleich zu „Strategie,
Mitarbeitern, Kunden und Unternehmenskultur“ erbringt. Ein
erster Indikator für Führung in der Krise…
Dabei hakt es mehrheitlich an zwei Hauptaspekten:
1. Zu wenig Leadership – im Sinne eines spürbaren
Beitrags zur Entwicklung der Organisation und jedes
Einzelnen.
2. Klare Tendenz zur Selbstüberschätzung der individuellen
Fähigkeiten im Vergleich zur Bewertung der Führungskräfte
insgesamt.
Als wären diese beiden Aspekte nicht schon Aufgabe genug
für die kommenden Jahre, erkennen wir immer stärker, dass
auch das Leadership Konzept nicht hinreichend für den Erfolg
der Unternehmen ist; vielmehr müssen Manager heute auch
Elemente der „dienenden Führung“ meistern. Doch fangen
wir zunächst mit dem Leadership Gedanken an…
8. Führung in der Krise
Was nun? Management, Leadership
und dienende Führung
Wir alle kennen die langjährige Diskussion über die
Unterschiede zwischen Leadership und Management.
Manager sind langweilig, administrieren und verwalten die
Dinge und Leader, Visionäre, sind mitreißend, treiben die
Mannschaft an, sind inspirierend und machen Stimmung
in der Organisation, um Spitzenleistungen hervorbringen
zu können. Einige Zeit wurde das Leadership als die hohe
Kunst gepriesen; Spitzenleistung aus Begeisterung.
Glühende Kohlenläufe und „Chakarufe“ inklusive. Doch
dabei wurde zu viel der Trennung betrieben. Es gilt, beides
zu vereinen mahnt der Doyen Mintzberg, weil „Manager, die
keine Leader sind, Langweiler sind und Leader, die nicht
managen können, nichts vom Geschäft verstehen“. Man
braucht demnach das Sachverständnis der Manager und
die Antriebsenergie der Leader. Diese Form von Führung gibt
es derzeit kaum in Banken. Es dominiert das Management.
Von Aufbruchsenergie meist keine Spur. Schließlich will man
sicher seinen Job machen…
Wenn man die Aufgabenverteilung betrachtet, wie viel Zeit in
Leadership aufgewendet werden sollte und wie viel für das
Management, so hängt dies klarerweise von der Position in
der Organisation ab. In der obersten Führungsebene können
das schon mal 80 % für das Leadership sein. Und selbst in
kleinen Organisationen sollten es immer noch zumindest 30
bis 50 % sein. Doch wie sieht Ihr konkreter Zeitplan aus? Wie
viel Stunden Zeit für Leadership findet sich dort?
Keine? Zu wenig? Dann haben wir ein ToDo für Sie: tragen
Sie sich zumindest eine halbe Stunde pro Tag für Leadership
in den Kalender ein und nutzen Sie diese Zeit, um sich
Gedanken zu machen, wie man in der eigenen Organisation
Weiterentwicklungsimpulse setzen, Wachstum erzielen und
Inspiration verstreuen kann. Und denken Sie an die Fragen;
Wer, wo, wie… Wer sind die richtigen Mitarbeiter? Wo finde ich
sie? Wo sind die größten Chancen? Wie kann man Stimmung
machen, Mut geben und wie kann ich meinen Mitarbeitern
helfen, sich zu entwickeln? Zudem sollte man sich auch die
Frage stellen, wie man im eigenen Führungsverhalten besser
werden kann.
Management und Leadership sind
Bestandteile des gleichen Jobs.
Manager, die keine Leader sind, sind
langweilig. Und Leader, die nicht
managen, wissen nichts vom Geschäft.
Henry Mintzberg, Managen 2010
Leadership vs. Management
Quelle: emotion banking, 2013
LEADERSHIP MANAGEMENT
Effektivität Effizienz
Menschen Dinge, Projekte
Befähigung (Freiheit) Kontrolle
Bewegung durch Motivation Bewegung durch Aktion
"Die Sehnsucht vom Meer" "Eine Brücke bauen"
Kultur Produktion
Stimmung Ergebnis
Erfolg durch Freude Freude in der Freizeit
9. 9 | emotion banking Newsletter | Juni 2013
Neues Führungsbild: Dienende Führung
Und als wäre das nicht schon alles fordernd genug, müssen
wir uns dringend bewusst machen: Dienstleistungsqualität
hängt davon ab, wie gut es uns gelingt, Dienen und Leisten
zu kombinieren. Wir brauchen einen Führungsstil, der diesem
Dienstleistungsgedanken stärker gerecht wird. Wir brauchen
heute eine neue Charaktereigenschaft in der Führung, nämlich
Bescheidenheit. Man sollte sich als Diener des eigenen
Teams sehen und Diener des unternehmerischen Erfolgs
sein. Das Konzept der dienenden Führung, sieht zweifelt
an der Tugendhaftigkeit der lautstarken, egozentrierten
Erfolgsmacher, die den schnellen Ruhm suchen und sieht
die Aufgabe der Führung vielmehr darin Ergebnisse für die
Organisation zu erreichen, ohne sich dabei ins Rampenlicht
zu rücken.
Aber Vorsicht: Dienende Führung hat nichts mit
Unterwürfigkeit zu tun. Denken Sie beispielsweise an einen
britischen Diener, der seinen Lord strukturiert, ihn führt und
erfolgreich macht, aber unaufdringlich ist. Das heißt, sich als
Führungskraft zurücknehmen zu können und das Team in den
Vordergrund zu rücken, das Team und den Erfolg zu begleiten,
das ist das neue Führungsverständnis. Einige Leitmaxime
verdeutlichen diesen Führungszugang:
• Führung verbietet nicht, sondern schafft Freiraum.
• Führung herrscht nicht, sondern dient.
• Führung urteilt nicht, sondern fragt um Einsicht.
• Führung leitet nicht, sondern orientiert sich.
• Führung dirigiert nicht, sondern erläutert.
• Führung belehrt nicht, sondern teilt Erfahrungen.
• Führung unterweist nicht, sondern informiert.
• Führung beleidigt nicht, sondern respektiert den
Einzelnen so wie er ist.
• Führung intrigiert nicht, sondern ist offen, fair und
wahrhaft.
Und hier schließt sich auch der Kreis zur Erfolgsforschung
von Jim Collins. Denn auch in seiner Analyse gelangt er zur
Kernaussage, dass eine erfolgreiche Führungskraft zwei
bedeutsame Eigenschaften aufweisen muss:
1. Eine unglaubliche, berufliche Entschlossenheit
2. Eine persönliche Bescheidenheit, eine Zurücknahme der
eigenen Person
Denken Sie, Sie bringen diese Eigenschaften mit? Dann
machen Sie den Test. Und wenn Sie Interesse an einem
objektiven Feedback haben (und somit Ihrem Selbstbild,
das Fremdbild der Mitarbeiter gegenüberstellen wollen), so
empfehlen wir das victor Aufwärtsfeedback…
Das Konzept der dienenden Führung
geht über den engen Horizont der
Gewinnmaximierung hinaus und erkennt
einen Sinn im Wirtschaften. Es ist eine
Absage an die „Starmanager“ der 90iger
Jahre. „Führer von heute müssen eines
sein: humble – bescheiden, demütig,
Diener ihres Teams.
Prof. Michael Useem,
Direktor des Wharton Center of Leadership
UmweltKurzer Check der dienenden Führung
Quelle: emotion banking, 2013
Frage
Skala
1-5*
Glauben Ihre Mitarbeiter daran, dass Sie eigene Überzeugungen zugunsten der Gruppe aufgeben können?
Glauben Ihre Mitarbeiter daran, dass Sie ehrliches Interesse an deren Ideen und Vorschlägen haben?
Glauben Ihre Mitarbeiter daran, dass Sie verstehen, was gerade in deren Leben vorgeht und welche
Auswirkungen das auf sie hat?
Können sich Mitarbeiter mit ihren Problemen bei Ihnen melden?
Glauben Ihre Mitarbeiter daran, dass Sie eine hohe Aufmerksamkeit Ihrer Umwelt gegenüber haben?
Folgen Ihnen Ihre Mitarbeiter weil Sie überzeugt sind, oder wegen der Hierarchie?
Sprechen Ihre Mitarbeiter offen über ihre Gedanken und Erwartungen, wenn Sie anwesend sind?
Vertrauen andere in Ihre Fähigkeit zukünftige Entwicklung sorgsam einzuschätzen?
Vertrauen Ihre Mitarbeiter, dass Sie daran arbeiten, das Unternehmen und die Welt zu verbessern?
Vertrauen Ihre Mitarbeiter, dass Sie sich verpflichtet haben, sie zu unterstützen und das Wachstum zu fördern?
Erleben Ihre Mitarbeiter einen starken Zusammenhalt?
* 1 = trifft vollständig zu, 5 = trifft überhaupt nicht zu
10. Führung in der Krise
Das victor Aufwärtsfeedback
Feedback zu geben als auch zu erhalten, ist eine wichtige
Quelle um die eigene Leistung zu steigern bzw. das
Verhalten zu ändern. Zusätzlich ist Feedback bedeutsam um
bei Kollegen und Mitarbeitern ebensolche Veränderungen
herbeizuführen.
Zu diesem Zweck haben wir das Aufwärtsfeedback in unser
victor Repertoire integriert.
Feedback ist eine Mitteilung an eine Person, die diese
Person darüber informiert, wie ihr Verhalten von anderen
wahrgenommen und verstanden wird. Dabei ist Feedback
als solches nicht primär wertend, sondern eben eine
Rückmeldung. Sprich: das Aufwärtsfeedback dient der
Rückkoppelung und dem Abgleich von Eigen- und Fremdbild
der jeweiligen Führungskraft.
Es bietet die Möglichkeit Rückmeldung zu allen
Führungsbereichen zu geben. Sei es Führungsverhalten,
Zufriedenheit mit den Vorgesetzten, Förderung durch die
Führungskraft, usw.
Ganz wichtig hierbei: Das Feedback wird vollkommen
anonym abgegeben. Dies ist deshalb wichtig, da sonst die
Offenheit der Rückmeldung leiden würde. Denn es ist keinem
„Geführten“ zu verdenken, dass er sich zweimal prüft, bevor
er eine – möglicherweise – kritische Aussage trifft. Feedback
ohne Anonymität setzt eine sehr starke Vertrauenskultur,
Offenheit und reife Mitarbeiter voraus. Nicht unbedingt die
Zutaten, die typischerweise vorliegen…
Wer gibt wem Feedback?
Grundsätzlich bieten sich in Betrieben zahlreiche Varianten
für Feedback. Aufwärts-, Abwärts- und Horizontal, nur im
engsten Kreis (direkte Zusammenarbeit) oder aber weit
gefasst (im gleichen Unternehmen arbeitend oder sogar noch
unter Einbezug etwaiger Lieferanten oder externer Partner
[bspw. Ausbildungseinheiten, Zentraleinheiten etc.]). Unsere
Erfahrung zeigt, dass auch hier gilt: weniger ist mehr. Lieber
einige direkte Beziehungen abfragen, als alle Optionen
durchspielen und damit auch riskieren, sehr unterschiedliche
Feedbacks zu erhalten. Bei victor findet somit ein direktes
Aufwärtsfeedback bezogen auf den Führungsstil statt,
ergänzt um eine horizontale Einschätzung der kollegialen
Zusammenarbeit und der Auswertung des Selbstbildes.
In den Reports kann somit stets das Selbstbild mit dem
Feedback der direkt geführten Mitarbeiter verglichen werden.
Zusätzlich bieten wir für beide Bereiche (Selbstbild und
Fremdbild) jeweils eine Benchmark des Durchschnittwertes
innerhalb der Bank an. Dh. in der Auswertung sieht die
Führungskraft,obsiesichselbstbesser,gleichoderschwächer
als die Kollegen der gleichen Führungsebene einschätzen
und ob die Mitarbeiter die Führungsarbeit besser, gleich oder
schwächer einschätzen. Damit erhält jede Führungskraft ein
sehr individuelles Stärken-/ Schwächenprofil das unmittelbar
die Chance für Fortschritt bietet. Jede Führungskraft erhält
ihren eigenen Feedbackbericht um die Vertraulichkeit zu
garantieren. Die Übergabe des Berichtes kann entweder
versiegelt und vollkommen diskret, unter Einbindung des
jeweiligen Vorgesetzten (sprich der Vorgesetzte kennt die
Ergebnisse seiner unterstellten Führungskraft) oder aber
auch offen im Kollegenkreis übergeben werden. Letztere
Umwelt
Quelle: Jöns, 1998
Mögliche Feedbackschleifen
Vorgesetzter
Mitarbeiter/
Kollegen in
Projektteams
Führungskräfte
gleicher
Hierarchieebene
Mitarbeiter in
der direkten
Führungsspanne
Führungs-
kraft
Kollegiale
Beurteilung
Gleichgestellten
Beurteilung
Abwärts-
beurteilung
Aufwärts-
beurteilung
Umwelt
Quelle: emotion banking, 2013
Die Logik des Aufwärtsfeedbacks von victor
1. Führungsebene
bewertet
2. Führungs-
ebene
3. Führungs-
ebene
4. Führungs-
ebene
bewertet
bewertet
11. 11 | emotion banking Newsletter | Juni 2013
Form empfiehlt sich nur in Häusern, wo bereits eine gute
Teamkultur vorhanden ist und eine offene Gesprächsbasis
gepflegt wurde…
Und es wäre nicht victor, hätten wir nicht auch schon
die Banksteuerung in die Aufwärtsfeedbackberichte
eingearbeitet… das bedeutet, dass jede Führungskraft ab
der zweiten Nutzung von victor auch bequem die erzielten
Fortschritte ablesen kann.
Wie sieht eine Auswertung konkret aus?
Wollen Sie mehr Informationen zum Thema Aufwärtsfeedback, so melden Sie sich gerne bei
Mag. Anja Graf, BA (anja.graf@emotion-banking.at).
Umwelt
Beispiel für eine Musterauswertung
Quelle: victor Aufwärtsfeedback, Musterbericht, 2013
Fremdbild Eigenbild
Mitarbeiter
(= Führungskräfte Ebene 3)
Führungskraft Ebene 2
Feedback
Ebene 3 (MW)
Vergleich zu
Ebene 3
Gesamtbank
MW Ebene 3
Eigene Werte
Vergleich zu
Ebene 2
Gesamtbank
MW Ebene 2
Fragen an Mitarbeiter: Mein direkter Vorgesetzter... Fragen an Führungskräfte: Ich als Führungskraft...
FÜHREN DURCH ZIELVEREINBARUNGEN
... vereinbart mit jedem Einzelnen
klare Ziele, deren Erreichung
überprüfbar ist.
2,2 2 2 1,5
... achtet darauf, dass vereinbarte
Ziele erreichbar sind.
2 1,7 2 1,4
... ist immer da, wenn er wirklich
gebraucht wird.
2,2 1,8 2 2
... beurteilt die Leistungen der
Mitarbeiter sachlich, objektiv und fair.
1,7 1,7 2 1,6
... schätzt den Arbeitseinsatz der
Mitarbeiter und erkennt diesen an.
2,7 2 3 1,8
...
12. Power für Führung,
Firmenkunden und
Mitarbeiter
Dr. Christian Rauscher ist Top Referent auf zahlreichen internationalen Konferenzen, diversen
Akademien, internen Veranstaltungen sowie auf Workshops. Profitieren Sie von seinem Know How und
lassen Sie sich von ihm in ein neues Führungszeitalter begleiten. Interesse? Dann melden Sie sich
gerne bei uns unter +43 (0) 2252 25 48 45 und wir stellen gerne den maßgeschneiderten Vortrag für
Ihr Anforderungen zusammen!
Setzen Sie Energien frei und meistern Sie die Krise!
Wenn Sie weitere Impulse zum Thema „Führung
in der Krise“ nutzen möchten, egal ob im engeren
Vorstandsdialog, im Rahmen eines WS mit Ihren
Führungskräften, auf einer Mitarbeiterveranstaltung
oder bei einem Firmenkundenevent, dann kontaktieren
Sie uns! Dr. Christian Rauscher schildert eindrucksvoll,
welchen Herausforderungen wir uns stellen müssen
und vor allem, was jede einzelne Führungskraft tun
kann, um die Aufgaben erfolgreich zu meistern.
Nutzen Sie diesen Motivationskick und melden Sie
sich bei uns!
13. Führung in der Krise
"Banking Exzellenz
ist für mich
die optimale
Berücksichtigung
von Mensch,
Unternehmen und
Region."
Erleben Sie
Karl Reinhold Mai
Vst.-Vors. der Sparkasse Lüneburg auf der
victor Konferenz am 19. 09. 2013.
14. Führung in der Krise
Interview mit Karl Reinhold Mai
Sparkasse Lüneburg
Dr. Barbara Aigner im Gespräch mit Vst.-Vors. Karl Reinhold Mai, der am 19.09.2013 sein Erfolgskonzept auf der victor Konferenz
vorstellen wird.
Aigner: Das Thema der der 10. victor Konferenz & Gala lautet:
„10 Jahre Exzellenz“ und beschäftigt sich mit den Faktoren
für dauerhaften Erfolg. Was verbinden Sie ganz spontan mit
Banking Exzellenz?
Mai: Banking Exzellenz ist für mich die optimale Berücksichti-
gung von Mensch, Unternehmen und Region. Dabei sollte ein
möglichst ausgewogenes Verhältnis zwischen der Erfüllung von
Kundenbedürfnissen, von betriebswirtschaftlichen Anforderun-
gen der Sparkasse und des regionalen Engagements angestrebt
werden.
Wo findet man in Ihrer Bank „Banking Exzellenz“? Was macht
sie exzellent?
Ein gutes Beispiel dafür ist die Verknüpfung unseres Mehrwert-
kontos Giro-PRIVILEG mit unserer neuen Förderinitiative „DAS
TUT GUT.“. Wie kein zweites Girokonto in der Region verbindet
das GiroPRIVILEG-Konto hervorragende Finanzdienstleistungen
mit einem breit gefächerten Angebot an attraktiven Events und
exklusiven Mehrwerten. Doch nicht nur dieses einzigartige Leis-
tungsspektrum ist es, was unsere Kunden begeistert. Auch das
nachhaltige soziale Engagement für die Hansestadt und den
Landkreis Lüneburg ist rundum überzeugend. Denn ein Teil der
erwirtschafteten GiroPRIVILEG-Erträge wird im Rahmen unserer
neuen Förderinitiative „DAS TUT GUT.“ direkt wieder an die Regi-
on ausgeschüttet. In diesem Jahr sind dies 160.000 EUR. Unse-
re GiroPRIVILEG-Kunden können per Wahlbogen mitbestimmen,
welche Projekte in der Region gefördert werden sollen. So wer-
den sie automatisch selbst zu Förderern. Darüber hinaus haben
wir eine hauseigene Sparkassenstiftung, die allein im vergange-
nen Jahr über 2 Mio. EUR in die Region ausgeschüttet hat.
Was ist Ihr Geheimrezept für Erfolg und Banking
Exzellenz? Was treibt Sie zu exzellenten Höchstleistungen an?
Wie bei vielen anderen Unternehmen ist auch unsere Sparkas-
se einer Fülle von Veränderungen unterworfen – oder treibt sie
selbst voran. Daher ist es wichtig, etwas zu haben, das unsere
Sparkasse bei der Vielzahl der unterschiedlichen Entwicklungen
zusammenhält und ein gemeinsames Ziel für den Weg in eine
erfolgreiche Zukunft definiert. Wir haben im Jahre 2011 eine
Vision für unsere Sparkasse formuliert, nach der wir unser Han-
deln ausrichten und die uns Orientierung für die Gestaltung der
Zukunft gibt. Sie lautet: Die Sparkasse Lüneburg ist unverzicht-
barer Partner für Hansestadt und Landkreis und ihre Bürger mit
Strahlkraft über die Region hinaus. Dieses erreichen wir durch
unsere gelebten Werte Nähe, Qualität, Verantwortung und Ver-
trauen.
Wenn Sie an Ihren beruflichen Werdegang denken. Warum ha-
ben Sie sich für die Bankenbranche entschieden, was macht
diese Branche für Sie spannend?
Die Berufsentscheidung war eher zufällig, aber im Ergebnis rich-
tungsweisend. Ausbildung in einer klassischen Privatbank und
folgender Einsatz in verschiedenen europäischen Ländern waren
das Fundament, früh Verantwortung zu übernehmen und mitzu-
gestalten. Das hat sich bis heute nicht geändert, auch wenn die
Rahmenbedingungen ganz andere sind.
Welche Werte, Themen oder Eckpfeiler sind die wesentlichen
Faktoren für dauerhaften Erfolg? Wovon bräuchte die Banken-
branche „noch mehr“ um außergewöhnlich, exzellent und er-
folgreich zu sein?
Die aus meiner Sicht wichtigsten Werte sind Nähe, Qualität, Ver-
antwortung und Vertrauen.
Nähe durch unsere lebendige Filialwelt. Sie ist Anlaufstelle Num-
mer eins für unsere Kunden und macht den großen Unterschied
im Wettbewerb, insbesondere gegenüber Internetanbietern, aus.
Durch Filialleiter vor Ort, optimierte Öffnungszeiten und die An-
passung des Filialnetzes sind wir noch näher an unsere Kunden
herangerückt. Zukünftig wird die Filiale noch stärker ein Ort der
Begegnung werden. Qualität durch ganzheitliche, kompetente
Beratung. Durch die klare Orientierung an den Bedürfnissen un-
serer Kunden und ein Umfeld, in dem sich alle Mitarbeiter ein-
bringen und persönlich sowie beruflich weiterentwickeln können.
Word Wrap
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• Banking Exzellenz ist...
Kunde, Sparkasse, Mitarbeiter und Region ins
richtige Verhältnis gesetzt.
• Mein Antrieb für Erfolg...
Die beste Bank in der Region zu sein.
• Die Sparkasse Lüneburg ist exzellent in...
in ihrer Verbindung zur Region, der Kundenbindung
und durch GiroPRIVILEG.
• Dieses exzellente Buch habe ich zuletzt gelesen...
Luc Ferry – Leben lernen - eine philosophische
Gebrauchsanweisung.
• Mich fasziniert...
wie die Dinge dieser Welt zusammenhängen und
funktionieren.
• Außergewöhnlich ist für mich...
die Fähigkeit alter Meister wie Beethoven, Strauss
und Mozart, zu komponieren.
15. 15 | emotion banking Newsletter | Juni 2013
Verantwortung für die gesellschaftlichen Herausforderungen
unserer Region. Um diesen zu begegnen, haben wir ein neues
Förderkonzept entwickelt, das künftig auf drei Säulen steht und
diejenigen stärker einbezieht, die diese Förderung erst ermögli-
chen: unsere Kunden. Vertrauen. Dass unsere Kunden uns ver-
trauen, ist der wichtigste Eckfeiler. Denn nur dann können wir ih-
nen in heutiger Zeit wirklich Entlastung und Hilfestellung geben.
Deshalb setzen wir alles daran, das Vertrauen unserer Kunden
zu rechtfertigen, egal ob es dabei um eine einfache Überweisung
geht oder um weitreichende Finanzentscheidungen.
Mit welchen Herausforderungen kämpfen die Banken aus Ih-
rer Sicht im Jahr 2013?
In erster Linie mit dem massiven Vertrauensverlust, den die
gesamte Kreditbranche erfahren hat. Außerdem stellen die
andauernde Niedrigzinsphasen, ein sich schnell veränderndes
Wettbewerbs- und aufsichtsrechtliches Umfeld sowie ein stetig
steigender Kundenanspruch aus meiner Sicht die aktuellen Her-
ausforderungen in der Bankenlandschaft dar.
Die 5 Säulen für erfolgreiches Bankmanagement lauten: Stra-
tegie, Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unternehmenskultur.
Welches Potenzial bzw. Geheimnis verbirgt sich hinter den je-
weiligen Säulen aus Ihrer Sicht?
• Strategie:
Die Strategie beschreibt den Weg zur Erreichung der festgeleg-
ten Ziele. Sie muss gleichermaßen den Kunden, der Sparkasse
und der Region dienen.
• Führung:
Führung spielt eine zentrale Rolle in einem Unternehmen. Wir
setzen dabei auf spezielle Trainings, um die emotionale Intelli-
genz unserer Führungskräfte zu steigern. Damit wollen wir die
Qualität erhöhen, z.B. in der Führung von Mitarbeitern, im Um-
gang mit Veränderungsprozessen und in der Betreuung unserer
Kunden.
• Mitarbeiter:
Motivierte und engagierte Mitarbeiter sind die Garanten für je-
des erfolgreiche Unternehmen. Es ist wichtig, dass jeder Mitar-
beiter die Möglichkeit erhält, sein individuelles Talent einzubrin-
gen und sein Wissen im Rahmen der Fortbildung systematisch
auszubauen.
• Kunde:
In Zeiten schwindender Kundenloyalität und steigenden Ansprü-
chen ist eine nachhaltige und vertrauenswürdige Kundenbezie-
hung die Basis für dauerhaften Erfolg. Durch attraktive Produkte
Die Sparkasse Lüneburg
im Profil
▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒
An der Münze 4-6, 21335 Lüneburg
Bilanzsumme: 2,448 Millionen Euro
Mitarbeiter: 644
Filialen: 27
Mehr über die Sparkasse Lüneburg erfahren Sie auf der victor Konferenz am 19.09.2013
in Baden bei Wien. Reservieren Sie Ihren Sitzplatz unter
www.victorgala.com/anmeldung oder direkt bei andrea.weiss@emotion-banking.at
zu fairen Preisen, Transparenz, Glaubwürdigkeit und regionales
Engagement tragen wir unseren Teil dazu bei, dass unsere Kun-
den uns vertrauen.
• Unternehmenskultur:
Eine individuelle Unternehmenskultur ist wichtig, damit sich die
Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Zielen identifi-
zieren können. Dazu gehört eine offene und nachvollziehbare
Kommunikation sowie erlebbare Angebote z. B. im Bereich der
Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie dem betrieblichen Ge-
sundheitsmanagement.
Sie bekommen heute den Auftrag eine neue, einzigartige und
exzellente Bank aufzubauen. Sie dürfen all ihre Ideen und Vor-
stellungen realisieren, es gibt keine Grenzen für den Aufbau.
a) Wie lautet die Vision dieser Bank in einem Satz?
Sie ist identisch mit der Vision unserer Sparkasse.
b) Welche Zielgruppen sprechen Sie an?
Alle Menschen, die im Geschäftsgebiet leben.
c) Welche Mitarbeiter benötigen Sie für die Realisierung des
Aufbaus einer exzellenten Bank?
Motivierte Mitarbeiter, die sich bei ihrem Denken und Handeln
an den Zielen unserer Vision orientieren und die bereit sind, zu-
zuhören, Vertrauen zu schaffen und bei alledem auch noch das
nötige Maß an vertrieblichem Ehrgeiz besitzen.
Worauf dürfen sich die Gäste der 10. victor Konferenz bei Ih-
rem Vortrag ganz besonders freuen? Was erwartet sie?
Auf eine mittelgroße deutsche Sparkasse, die individuelle Wege
geht und durch eine beispielhafte Verzahnung von Imagethemen
und Vertrieb eine Erfolgsgeschichte erzählen kann.
16. Führung in der Krise
"Den Unterschied
zwischen Gut und
Exzellent macht am
Ende die Disziplin."
Erleben Sie
Leonhard Zintl
Vst.-Vors. der Volksbank Mittweida eG auf
der victor Konferenz am 19. 09. 2013.
17. 17 | emotion banking Newsletter | Juni 2013
Interview mit Leonhard Zintl
Volksbank Mittweida eG
Dr. Barbara Aigner im Gespräch mit Vst.-Vors. Leonhard Zintl, der am 19.09.2013 sein Erfolgskonzept auf der victor Konferenz
vorstellen wird.
Aigner: Das Thema der der 10. victor Konferenz & Gala lautet:
„10 Jahre Exzellenz“ und beschäftigt sich mit den Faktoren
für dauerhaften Erfolg. Was verbinden Sie ganz spontan mit
Banking Exzellenz?
Zintl: Exzellenz ist für mich der Anspruch konsequent immer bes-
ser zu werden. Was als exzellente Bankleistung gilt, entscheidet
der Kunde. Demzufolge muss unser Denken und Handeln immer
vom Kunden ausgehen. Themen die unsere Kunden bewegen,
bewegen uns ebenso. Wir setzen darauf diese Themen schnell
und gut umzusetzen. Den Unterschied zwischen Gut und Exzel-
lent macht am Ende die Disziplin – im Sinne von „Einfach ma-
chen, einfach tun“.
Wo findet man in Ihrer Bank „Banking Exzellenz“?
Was macht sie exzellent?
Wir sehen betriebswirtschaftlichen Erfolg als Ergebnis einer aus-
gewogenen Managementarbeit. Es reicht nicht „nur“ in einer Dis-
ziplin Spitzenleistungen vorweisen zu können. Unser Anspruch
ist es in jedem Bereich zu den Besten zu gehören. Wir suchen
immer wieder eine unkomplizierte und einfache Lösung für den
Kunden. Um nur einige Themen zu nennen, bei denen wir Vor-
reiter sind:
Ganzheitlicher Beratungsprozess für unsere Privatkunden:
Wir haben als einer der Pilotbanken den hohen Qualitätsstan-
dard im Kundenbeziehungsmanagement entsprechend der ge-
nossenschaftlichen Beratungsphilosophie bereits komplett um-
gesetzt.
Kreditgeschäft:
In der Bankenkrise haben wir mit dem Angebot „Der schnelle
Kredit für das Handwerk“ schnell und unkompliziert Gelder be-
reitgestellt.
Unsere Baufinanzierungsberater sorgen dafür, dass der Kunde
innerhalb von 24 Stunden seine Finanzierung komplett „unter
Dach und Fach“ hat.
Kosten und Prozesse:
Im Bereich Kosten und Prozesse ist die Volksbank Mittweida eG
seit vielen Jahren führend im Genossenschaftlichen Verbund
und bietet selbst Beratungsleistungen für andere Banken an.
Personalentwicklung:
Unser Personalentwicklungsprogramm „Förderpool“ wurde be-
reits 2008 vom Bankmagazin mit dem Innovationspreis ausge-
zeichnet. Das Konzept beinhaltet neben Seminaren zur Förde-
rung der sozialen und methodischen Kompetenz eine integrierte
Projektarbeit sowie den „Blick über den Tellerrand“ durch Job-
Rotation.
Innovation:
Zum Beispiel mit dem Online-Angebot „MysolarDo“ haben wir
für private Betreiber von Solaranlagen eine leistungsstarke und
unkomplizierte Lösung zur Verwaltung aller Zahlungen und steu-
erlichen Belange ihrer Solaranlage geschaffen.
Was ist Ihr Geheimrezept für Erfolg und Banking Exzellenz?
Was treibt Sie zu exzellenten Höchstleistungen an?
Mein Antrieb für exzellente Höchstleistung ist, die Freude jeden
Tag etwas zu bewegen. Ignatius von Loyola, der Gründer des
Jesuitenordens, sagte: „Ihr dürft nur mit dem jeweils Besseren
zufrieden sein.“. Oder anders formuliert: „Nichts Außergewöhnli-
ches tun, sondern Normales außergewöhnlich tun.“
Wenn Sie an Ihren beruflichen Werdegang denken. Warum ha-
ben Sie sich für die Bankenbranche entschieden, was macht
diese Branche für Sie spannend?
Finanzen, Geld und Zahlen haben mich schon früh angezogen.
Der besondere Reiz liegt für mich darin, ausgehend vom Kunden
zu denken. Das gilt übrigens auch für interne Bankthemen. Es
macht mir Freude die Dinge auf die Bedürfnisse des (internen)
Kunden zu fokussieren und dafür Lösungen zu finden und um-
zusetzen.
Welche Werte, Themen oder Eckpfeiler sind die wesentlichen
Faktoren für dauerhaften Erfolg? Wovon bräuchte die Banken-
branche „noch mehr“ um außergewöhnlich, exzellent und er-
folgreich zu sein?
Dauerhafter Erfolg funktioniert nicht ohne die Menschen zu er-
reichen und auf den gemeinsamen Weg mitzunehmen. Neben
einem auf Nachhaltigkeit ausgerichtetem Geschäftsmodell sind
aus meiner Sicht Kultur und Werte ganz entscheidend. Um er-
folgreicher zu sein, braucht man verlässlich gelebte Werte in
Kultur und Management. Wir leben eine Vertrauens- und Leis-
tungskultur.
Mit welchen Herausforderungen kämpfen die Banken aus Ih-
rer Sicht im Jahr 2013?
Der Wandel im Bankgeschäft hat bereits in den letzten Jahren
eine hohe Dynamik erreicht. Das Jahr 2013 bietet da keine Atem-
pause. Die Bankenkrise hat in der Öffentlichkeit für einen mas-
siven Vertrauensverlust gesorgt und die Diskussion um Werte im
Bankgeschäft neu entfacht. Eine Differenzierung im Wettbewerb
kann eine Bank durch aufrichtige Wertschätzung im täglichen
Verhalten gegenüber Kunden und Mitarbeitern erreichen.Die
Umsetzung der Regulierung wird zunehmend ein Wettbewerbs-
faktor. Wer Regulierungen einfach umsetzt, führt im Wettbewerb.
Im aktuellen Umfeld brauchen Banken den Mut zu einer klaren
Strategie, die sie konsequent umsetzen.
18. Führung in der Krise
Die 5 Säulen für erfolgreiches Bankmanagement lauten: Stra-
tegie, Führung, Mitar-beiter, Kunde und Unternehmenskultur.
Welches Potenzial bzw. Geheimnis verbirgt sich hinter den je-
weiligen Säulen aus Ihrer Sicht?
• Strategie:
Klarheit und Orientierung auf das gemeinsame Ziel
• Führung:
Verlässlichkeit
• Mitarbeiter:
Wertschätzung und Vertrauen
• Kunde:
„Sympathie“ – Die Kunden mögen, wie sie sind.
• Unternehmenskultur:
Wertebasis für die Weiterentwicklung des Unternehmens im Sin-
ne der Strategie
Sie bekommen heute den Auftrag eine neue, einzigartige und
exzellente Bank aufzubauen. Sie dürfen all ihre Ideen und Vor-
stellungen realisieren, es gibt keine Grenzen für den Aufbau.
a) Wie lautet die Vision dieser Bank in einem Satz?
Aus Vertrauen und Wertschätzung wächst die beste Leistung für
den Kunden.
b) Welche Zielgruppen sprechen Sie an?
Firmenkunden und Privatkunden Die Volksbank Mittweida eG
im Profil
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Markt 25 in 09648 Mittweida
Bilanzsumme: 716 Mio. EUR per 31.12.2012
Mitarbeiter: 150
Filialen: 10
Mehr über die Volksbank Mittweida eG
erfahren Sie auf der victor Konferenz am
19.09.2013 in Baden bei Wien.
Reservieren Sie Ihren Sitzplatz unter
www.victorgala.com/anmeldung oder direkt
bei andrea.weiss@emotion-banking.at
c) Welche Mitarbeiter benötigen Sie für die Realisierung des
Aufbaus einer ex-zellenten Bank?
Für eine exzellente Bank braucht man ein Team aus begeisterten
Mitarbeitern, die Freude am eigenverantwortlichen Handeln ha-
ben. Innerhalb des Teams sollte es sowohl disziplinierte und kon-
sequente Gestalter als auch „Kreative Köpfe“ geben. Die Vielfalt
der Teams gilt es zu einer Mannschaft zu formen.
Worauf dürfen sich die Gäste der 10. victor Konferenz bei Ih-
rem Vortrag ganz besonders freuen? Was erwartet sie?
Natürlich ein Vortrag voller Energie. Ich werde die Zuhörer ein-
laden zum TUN. Viele haben eine gute Idee im Kopf. Ich möchte
einen klaren Aufruf setzen: „Machen Sie`s einfach!“. Es geht
um Energie und zwar sowohl im Sinne von Elektrizität und Strom
als auch im Hinblick auf Leidenschaft und Dynamik. Das Thema
meines Vortrags lautet: "Mit Energie-Expertise Nekunden gewin-
nen." Ich werde die Zuhörer einladen zum TUN. Weiterhin werde
ich auf einen häufig unterschätzten Erfolgsfaktor eingehen: die
Unternehmenskultur. Wir haben in der Volksbank Mittweida eine
Vertrauens- und Leistungskultur entwickelt, die im Arbeitsalltag
als gemeinsame Wertebasis dient. Dazu gehören z.B. unsere
Grundwerte für Führung und verantwortungsbewusstes Mitein-
ander, jährliche Entwicklungsgespräche mit allen Mitarbeitern
sowie ein Zielverbarungssystem, das Eigenverantwortung und
Teamleistung honoriert.
19. Business Breakfast, Konferenz & Gala
19. 09. 2013 Baden bei Wien
www.bankdesjahres.com
Veranstalter Partner
Medienpartner
emotion banking
®
Strategie. Beratung. Innovatives Marketing.
10 Jahre
Exzellenz
victor Business Breakfast
Omnikanale Filiale als Finanzdrehscheibe
Grand Casino Baden, Kaiser Franz-Ring 1, 2500 Baden, AUT
-----------
10:00 Effiziente Filialsteuerung und Societing; emotion banking
10:30 Personal Financial Planning als wirkungsvoller Baustein
Personalisierte Kundenansprache
Kombination von Konsum- mit Bankprodukten im Web; axilaris GmbH
11:00 Raumkonzepte mit Zukunft; Bene AG; www.bene.com
victor Konferenz
Konzepte für Banking Exzellenz
Grand Casino Baden, Kaiser Franz-Ring 1, 2500 Baden, AUT
-----------
12:00 Empfang und Mittagssnack
13:00 Best practice Erfahrungen von internationalen Vorständen
• Dr. Christian Rauscher; GF emotion banking & victor, AUT
• Oyvind Oanes; CMO & General Manager Zuno Bank AG, AUT
• Karl Reinhold Mai; Vst.-Vors. SPK Lüneburg, DE
• Leonhard Zintl; Vst. VB Mittweida eG, DE
• Bruno Baumann; Grenzgänger & Extremforscher, AUT
17:00 VIP Empfang
victor Gala
10 Jahre Exzellenz
Stadttheater Baden, Theaterplatz 7, 2500 Baden, AUT
-----------
17:30 Cocktailempfang & come together
19:00 victor Gala – Prämierung der erfolgreichsten Banken
Showact: Maricel Wölk, internationaler Musicalstar
21:00 After Show & Galabuffet – Feiern Sie mit über 500 Bank-Führungskräften
PORTASYP R O J E K T G E S E L L S C H A F T M B H
S
10 Jahre.
Die letzten 10 Jahre waren turbulent. Eine Krise jagt die
andere, Grundgesetze der Wirtschaft sind außer Kraft, Europa
hat große Herausforderungen vor sich. 10 Jahre, die an der
Bankenwelt nicht spurlos vorüber gegangen sind, denn die
Zinskurve zieht unangenehme Spuren durch die Bilanz, die
Mobilität der Kunden und deren Ansprüche an Transparenz
und Mitgestaltung sowie die Versuche, durch Gesetze künftige
Krisen und Fehlentwicklungen zu verhindern, haben das ein
oder andere Opfer forderten. Aber es gibt auch die andere
Seite: 10 Jahre, in denen Banken und Sparkassen mit Leistung
und Engagement positiv aufhorchen ließen, bemerkenswerte
Ideen realisierten und konsequent in der Umsetzung waren.
Das macht Mut.
victor inspiriert und prämiert seit 10 Jahren
Seit seiner ersten Minute dient victor nur einem Ziel: banking
exzellenz zu fördern. Wir glauben daran, dass es mehr
Konzepte für Erfolg gibt, als den billigsten Preis oder die
jährliche Schrumpfkur. Heute laden wir Sie herzlich ein, Teil
dieser Erfolgsgeschichte zu sein. Feiern Sie mit uns Banking
Exzellenz auf der Gala, holen Sie sich inspirierende Ideen
auf der Konferenz und diskutieren Sie über die Zukunft des
Vertriebs beim Business Breakfast! Wir wissen nicht, ob wir
die Bankenwelt verändern. Aber wenn dieser Tag Sie dazu
inspiriert mit Mut an der Banking Exzellenz zu arbeiten, dann ist
es für uns die größte Freude.in Richtung Exzellenz zu begleiten.
Und wenn victor und dieser Tag dazu beitragen, mehr Exzellenz
zu fördern, dann ist es für uns die größte Freude.
Anmeldung und Info:
www.victorgala.com/anmeldung
+43 2252 25 48 45 - 17
andrea.weiss@emotion-banking.at
Die Teilnahme ist für Banker kostenfrei.
20. Wir suchen die BESTEN
für die Position des Sales Consultants (m/w)
Als Managementconsulter mit Sitz in Baden bei Wien beraten wir Banken und Sparkassen im
deutschsprachigen Raum. Qualität und Leistung zeichnen uns aus. Und diese Anforderung stellen wir
auch an unsere Mitarbeiter.
Dr. Barbara Aigner
Geschäftsführung
Theaterplatz 5
A-2500 Baden
P: +43 2252 25 48 45
barbara.aigner@emotion-banking.at
www.emotion-banking.com
www.bankdesjahres.com
www.victorgala.com
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Für die Verstärkung unseres Consulting Teams suchen wir
engagierte Mitarbeiter (m/w), die nicht nur victor mit Leib
und Seele bei den Bankinstituten vertreten, sondern auch
aktiv in der Managementberatung tätig sind.
Als akquiseorientierter Berater gewinnen Sie Vorstände
und Führungskräfte von Banken und Sparkassen aus dem
gesamten deutschsprachigen Raum als Kunden für unser
umfassendes Analyseinstrument victor und unsere Bera-
tungsleistungen und führen danach die Beziehung nachhal-
tig. Die erfolgreiche Gewinnung für unser erklärungsinten-
sives Analyseinstrument erfolgt über persönliche Termine,
in denen Sie dem Institut helfen, das perfekte Instrument
zusammenzustellen, um das eigene Institut im 360 Grad
Rundum Blick zu analysieren.
Nach Abschluss der Analyse präsentieren Sie im Rahmen
eines WS die Ergebnisse, zeigen Handlungsempfehlungen
auf und bieten maßgeschneiderte Beratungsleistungen an.
Sie sind für victor und emotion banking Kunden das „Ge-
sicht“ am Markt und tragen maßgeblich zum Erfolg bei.
Ihre Aufgabe ist es, Neukunden zu gewinnen, Potenziale
auszubauen und die Vertriebsaktivitäten strategisch &
systematisch umzusetzen. Sie motivieren die Kunden, victor
intensiv zu ihrem Vorteil zu nutzen und damit erfolgreicher
zu werden.
Sie sind ein abschlussorientierter Macher mit Drive? Sie
können mit ausgezeichneten Kommunikationsfähigkeiten,
Unternehmergeist und Menschenkenntnis Entscheider in
Banken begeistern, überzeugen und mit der notwendigen
Zähigkeit zum Abschluss führen? Sie haben darüber hinaus
ein gewinnendes Auftreten, Freude am Kontakt mit Men-
schen und Bank Know How? Perfekt! Dann sind Sie genau
der Richtige/die Richtige für uns! Melden Sie sich mit Ihrer
überzeugenden Bewerbung und Angabe der Gehaltsvorstel-
lungen (diese Position sieht lt. Kollektivvertrag ein Grundgehalt von € 1.948,85 vor,
das je nach Qualifikation selbstverständlich höher angesetzt wird) bei uns.
22. Führung in der Krise
Finanz Colloquium
Heidelberg
Weiterführende Informationen und Anmeldung:
Finanz Colloquium Heidelberg GmbH
Plöck 32a, D-69117 Heidelberg
Tel.: +49 (0) 6221 / 99 89 8 - 0
info@fc-heidelberg.de
Veranstaltungstipps vom
Finanz Colloquium Heidelberg!
Mathe-Spezial für Controlling & Revision
13. bis 14. Juni in Köln
Konsortialkreditgeschäft
13. bis 14. Juni in Frankfurt/Main
3. Kölner Risikomanagement-Tagung
13. bis 14. Juni in Köln
Praktiker-Tagung zum Kontoführungs- und
Zahlungsverkehrsrecht
13. bis 14. Juni in Frankfurt/Main
Taktiken in Krisengesprächen
17. Juni in Frankfurt/Main
Tagung zum Wertpapierrecht
17. bis 18. Juni in Frankfurt/Main
Rating-Validierung
17. Juni in Köln
(Selbst)Prüfung Rating-Prozesse
18. Juni in Köln
Revision Wertpapier & Konto/
Zahlungsverkehr
18. Juni in Köln
IT-Anforderungen der neuen MaRisk
18. Juni in Köln
