1. Wir denken an alles für Ihren Erfolg emotion banking Newsletter April 2013
Ef fizienz
Filialeffizienz steigern
» Effizienz: was bedeutet das überhaupt und wie kann sie gemessen werden?
» So funktioniert das victor Modul Effizienzanalyse
» victor Factsheet Effizienzanalyse
» victor Factsheet Ressourcenkalkulation
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2. 2 | emotion banking Newsletter | April 2013
Exzellenz muss sich rechnen
Die Bankenbranche ist in Unruhe
Die Entwicklung der Zinslandschaft und damit die Prognosen Natürlich können wir Kundenzufriedenheit und Qualität auch
für die kommenden Monate (und voraussichtlich Jahre) sind als alleinstehendes Ziel und höchstes Gut betrachten. Wir
wenig rosig. Der ganz natürliche Reflex - Kosteneinsparung können beseelt sein davon, unsere Banken stets weiter zu
ist das Gebot der Stunde. Das ist schon eine natürliche Fra- entwickeln, aber die meisten von uns tun dies nicht aus pu-
ge des Überlebens: Mitarbeiterressourcen sind zu kürzen. rem Altruismus, sondern unter der Betrachtung, dass sich
Investitionen werden verzögert und jeder Cent zweimal ge- die Anstrengungen auch lohnen. In Form von Kundenwachs-
wendet. Mancherorts wird vom „Kostensauger“ gesprochen, tum, steigenden Produktabsätzen und einer Rendite, die
der immer wieder zum Einsatz gebracht werden muss und über die gute Qualität erwirtschaftet werden kann. Wir müs-
gegenwärtig unter Hochbetrieb läuft. Richtig ist: gerade in sen somit das Ziel klar bestimmen und dann Antwort auf die
Zeiten der schwindenden Margen ist der maßvolle Einsatz Frage finden, wie wir dorthin kommen. Die eingesetzten und
von Ressourcen wichtig, aber in einem so wettbewerbsinten- zur Verfügung stehenden Mittel und Ressourcen (Inputs) sol-
siven Umfeld können zu große Einsparungen bei den einge- len am Ende des Tages ein gutes Ergebnis – ein Ziel, einen
setzten Mittel zu deutlichen Verlusten bei der Erreichung der Output – erbringen.
eigenen Ziele führen, die nur schwierig wieder aufzuholen
sind. Kosten sparen alleine macht keinen Erfolg, aber es ret- Wir haben uns in den vergangenen Jahren sehr intensiv mit
tet kurzfristig die Bilanz. der Effizienz von Banken und Sparkassen beschäftigt und
Ansätze gesucht, die dabei unterstützen, die perfekte Input-
Was ist zu tun? Ganz einfach: es ist exakt zu prüfen, wel- Output-Relation zu erzielen. Die gute Nachricht ist, dass
che Wirkung die eingesetzten Mittel erzielen und ob diese zu wir eine exzellente Lösung gefunden haben. Mit der victor
sinnvollen Ergebnissen führen. Und: ob das erzielte Ergebnis Effizienzanalyse können wir Ihnen heute ganz exakt aufzei-
nicht auch mit geringerem Aufwand zu erreichen gewesen gen, wie effizient Ihre einzelnen Filialen agieren und welche
wäre. Es ist also zwischen Effektivität (der grundsätzlichen Stellschrauben in welcher Art und Weise zu verändern sind,
Eignung ein Ziel mit gewissen Mitteln zu erreichen) und Ef- um die Effizienz zu steigern. Und, wir können das von uns
fizienz (dem Grad der Zielerreichung im Verhältnis zum Auf- entwickelte Modell gerne auf Ihre persönlichen Inputs und
wand) zu unterscheiden. Am besten man vereint beides, rich- Outputs anwenden.
tige Ziele und richtige Vorgehensweise.
In diesem Newsletter verschreiben wir uns dem Thema Effi-
zienz und der Effizienzanalyse. Und: wie Sie und Ihr Institut
davon profitieren können.
It is fundamentally the confusion between
effectiveness and efficiency that stands Viel Freude beim Lesen …
between doing the right things and doing
things right. There is surely nothing quite
so useless as doing with great efficiency Dr. Barbara Aigner
what should not be done at all. Dr. Christian Rauscher
Peter Drucker GF emotion banking
3. 3 | emotion banking Newsletter | April 2013
Effizienz: was bedeutet das überhaupt
und wie kann sie gemessen werden?
Rein mathematisch lässt sich eine Effizienz leicht ermitteln. Aussage zur Effizienz (und zu Ansatzpunkten zur Steigerung
Man geht davon aus, dass ein bestimmter Input zur ebendieser) zu treffen. Grundlage hierfür ist die sogenannte
Produktion eines bestimmten Outputs benötigt wird und DEA Analyse, ausgesprochen: Data Envelopment Analysis.
dividiert dann ganz einfach die Größe des Outputs durch Sie wurde 1978 von Charnes, Cooper und Rhodes entwickelt
die Größe des Inputs. Je größer der Wert, umso effizienter und seitdem laufend verbessert. Sie besticht, indem sie die
wird gewirtschaftet. In der betrieblichen Praxis haben sich Effizienz ähnlicher Produktionseinheiten (z.B. Filialen oder
demnach auch folgende Grundregeln etabliert: Geschäftsstellen) miteinander vergleichen kann.
• Minimalprinzip: Das Prinzip der DEA-Analyse ist, dass sie nicht einem
Erziele mit dem minimal möglichen Aufwand (Input) ein IDEAL nachhinkt, sondern auf Basis der vorliegenden
angestrebtes Ergebnis (Output). Zahlen und Ergebnisse, jene Filiale heraussucht, die eine
• Maximalprinzip: gegebene Aufgabe (wie beispielsweise das Erreichen einer
Erziele mit gegebenem Input, so viel Ergebnis (Output) Kundenzufriedenheit oder den Verkauf eines Produktes)
wie möglich. am effizientesten bewerkstelligt. Dabei wird jede Filiale mit
• Extremprinzip: allen anderen verglichen. Mit Hilfe eines mathematischen
Optimiere Aufwand und Ergebnis. Algorithmus wird ermittelt, welche der Filialen am
effizientesten arbeitet. Diese werden als Benchmark für die
So viel zur schönen Theorie. weniger effizienten Filialen herangezogen.
Doch leider sind die Zusammenhänge deutlich komplexer
und viele unterschiedliche Inputfaktoren beeinflussen das Aus dem Vergleich der weniger effizienten mit den effizienten
Ergebnis, das am Ende des Tages vorliegt. Genau diese Filialen ermittelt die DEA für jede Geschäftsstelle:
Schwierigkeit kann man in der betrieblichen Praxis anhand
aktueller Forschungsergebnisse ablesen. Da stehen auf 1. Effizienzwerte:
der einen Seite die Aussagen der Effizienzforscher und
Unternehmensberater, die im Schnitt auf eine Unproduktivität Ein Index, der für effiziente Filialen den Wert 1, für ineffiziente
von rund 40 % der Arbeitszeit verweisen (wohlgemerkt: einen Wert kleiner 1 und größer als 0 annimmt. Dieser Wert
unproduktiv bedeutet keinesfalls „faul“, sondern hat zu zeigt somit, um wie viel die Produktivität der Filiale gesteigert
größeren Teilen die Ursache in fehlerhaften Strukturen werden kann (anhand eines realen Erfolgsbeispiels, nämlich
und Abläufen, Kommunikationsfehlern oder mangelhafter der effizientesten Filiale!). Je näher der Wert an der 0 liegt,
technischer Ausstattung). Und auf der anderen Seite umso größer ist das Potenzial (und im Umkehrschluss, desto
stehen Studien der Arbeitnehmervertreter mit Hinweisen geringer ist die Effizienz…).
auf steigende Produktivität in den vergangenen Jahren, die
naturgemäß zu einer höheren Belastung der Arbeitnehmer 2. Verbesserungspotentiale:
führen. Ein und dieselbe wirtschaftliche Realität, zwei
vollkommen konträre Aussagen. Verbessern kann man die Effizienz entweder beim Input (=
beispielsweise durch eine Reduktion des Personals) oder
Wenn man somit die Produktivität steigern möchte, sollte beim Output (= beispielsweise, muss mit der gegebenen
man an den richtigen Stellschrauben drehen. Nicht mehr vom Mitarbeiterausstattung eine höhere Kundenzufriedenheit
selben (am besten Zeiteinsatz gemessen in Arbeitsstunden erreicht werden). Für jeden Input wird - in Prozent - die
pro Tag), sondern eine höhere Wirkung (innerhalb der gleichen notwendige Veränderung errechnet, die erforderlich ist, damit
Zeiteinheiten) muss das Ziel von Effizienzsteigerungen sein. diese Filiale den Effizienzwert 1 erreicht. Somit gibt es stets
Andere Ansätze führen zu einem unternehmerischen Stretch, die Option, entweder weniger Aufwand (=Input) oder aber
der langfristig nicht gesund ist (und möglicherweise zu einem mehr Ergebnis (= Output).
Anstieg an Krankheiten und Burn Out führt). Die Effizienz ist
somit intelligent zu steigern, wo sie Wirkung entfacht. Mit Hilfe dieser Werte können die Filialen in „effizient“ und
„ineffizient“ eingeteilt und in eine Rangreihenfolge gebracht
Die gute Nachricht ist, dass wir einen Weg bzw. eine werden.
Methode gefunden haben, die es heute ermöglicht, die
komplexen Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen
Inputs und Outputs zu berücksichtigen und eine klare
4. 4 | emotion banking Newsletter | April 2013
Was bedeutet das anhand eines konkreten Beispiels?
Ausgangssituation: In- und Output der Effizienzberechnung einer Beispielbank
Input Output
Filiale Kunde pro Mitarbeiter DB1 pro Kunde Kundendynamikindex
1 662 1.509 € 0,14
2 693 1.229 € 0,34
3 833 1.083 € 0,37
4 481 1.622 € 0,18
5 554 1.381 € 0,23
6 429 1.510 € 0,36
7 596 1.068 € 0,15
8 689 840 € 0,29
9 903 1.082 € 0,32
10 536 843 € 0,40
Grafische Lösung: Darstellung der Effizienz der Filialen
effizienter Rand
Filiale 3
EW: 1
Filiale 2
Output 2 (Kundendynamikindex /
EW: 0,92
Input (Mitarbeiter je Kunde)
Filiale 9
Filiale 10 EW: 0,71
EW: 0,69
Filiale 8
EW: 0,79 Filiale 5
Filiale 6
EW: 0,79
EW: 0,69
Filiale 7 tial
rungspoten
EW: 0,69 Verbesse
Filiale 4 Filiale 1
EW: 0,79 EW: 1
EK = Effizienzwert
Output 1 (Deckungsbeitrag je Kunde) / Input (Mitarbeiter je Kunde)
Verbesserungspotential: Effizienzwerte und Potentiale je Filiale
Filiale Effizienzwert Verbesserungspotential Kunde je Mitarbeiter
1 1 0,0 % 0
3 1 0,0 % 0
2 0,92 7,8 % 54
5 0,79 20,8 % 115
4 0,79 21,3 % 103
9 0,71 29,0 % 175
10 0,69 30,5 % 164
6 0,69 31,0 % 133
8 0,66 34,1 % 235
7 0,64 36,1 % 211
Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
5. 5 | emotion banking Newsletter | April 2013
10 Filialen eines Instituts werden unter die Lupe genommen Worin liegt die Überlegenheit der DEA
mit der Fragestellung: Wie gut gelingt es, mit dem eingesetzten
Personal als Input ein gutes wirtschaftliches Ergebnis Analyse?
(Deckungsbeitrag je Kunde) und eine positive Entwicklung der
Kundenanzahl als Output zu erreichen? Die Stärke der Data Envelopment Analysis liegt in der
gleichzeitigen Berücksichtigung von mehreren Inputs und
Bei der Kundenzahl wird ein Dynamikindex berechnet, der mehreren Outputs. Zusätzlich können diese In- und Outputs
das Verhältnis von gewonnen zu verlorenen Kunden in sogar von unterschiedlicher Art sein, es können z.B. auch
Relation zu den vorhandenen Gesamtkunden setzt (es ist für immaterielle Werte - wie Kundenzufriedenheit - mit materiellen
eine Geschäftsstelle mit 5.000 Kunden deutlich einfacher Werten - wie betriebswirtschaftlichen Zahlen - verglichen
netto 10 Kunden zu gewinnen, als für eine Filiale mit 500 werden. Da das reale Produktionsergebnis betrachtet wird,
Kunden). Die folgende Tabelle zeigt die Ausgangssituation sind keine Annahmen über (normalerweise unbekannte)
der Berechnung. Produktionszusammenhänge notwendig; man muss somit vor
Beginn nicht wissen, wie exakt der Zusammenhang zwischen
Input und Output besteht, oder umgangssprachlich, welcher
Umwelt Aufwand exakt zu welchem Ergebnis führt.
Ausgangssituation der Berechnung
Aufgrund dieser Vorteile wird die DEA in Studien sehr oft
Input Output dort eingesetzt, wo Dienstleistungen eine elementare Rolle
einnehmen (wie z.B. bei Universitäten, Supermärkten,
Krankenhäusern und Banken) und daher die Beurteilung der
Effizienz schwerer ist als im Bereich der Industrie.
DB 1
Kunden pro
Ein weiterer Vorteil dieser Methode ist, dass sie anhand
Mitarbeiter
real existierender Filialen die effizienten und ineffizienten
Kundengewinn Produktionseinheiten ermittelt. Effizient bedeutet, dass
die Steigerung eines Outputs nur durch die Steigerung
Quelle: Effizienzanalyse victor
mindestens eines Inputs möglich ist bzw. die Reduktion
eines Inputs zu Verlusten bei mindestens einem Output führt.
Ineffizient hingegen bedeutet, dass die Steigerung eines
Das Ziel der DEA besteht nun darin, die effizienteste Filiale Outputs ohne einen Mehraufwand bei den Inputs möglich ist
zu identifizieren. Das ist jene, die mit den gegebenen bzw. mindestens ein Input reduziert werden kann, ohne zu
Inputs/“Mitarbeiterausstattung in Relation zu Kunden“ die Verlusten bei den Outputs zu führen.
besten Ergebnisse/“DB1“ und „Kundendynamik“ erzielt. Da
es sich hierbei um ein vergleichsweise einfaches Beispiel Vor- und Nachteile auf einen Blick!
handelt ist eine grafische Ermittlung der Effizienz möglich.
(siehe Grafik oben). Zusammengefasst sind die größten Vorteile der Data
Envelopment Analysis:
Es ist zu erkennen, dass zwei Filialen (1 und 3) einen „guten
Job“ machen. Wenn man durch diese beiden Filialen einer • einfache Erweiterbarkeit mit zusätzlichen Analysefaktoren
Gerade von der x und y Achse zieht, so kann man damit • sucht das Optimum, während andere Methoden, z.B.
alle anderen Filialen „einfangen“ und einen sogenannten Regression, sich am Durchschnitt orientieren
effizienten Rand bilden. Das bedeutet, dass diese beiden • liefert konkrete Aussagen zur Effizienz
Filialen am effizientesten arbeiten, also im Verhältnis zum • liefert konkrete Aussagen zu Verbesserungspotentialen
Aufwand die besten Ergebnisse erzielen. • vergleicht nur reale Produktionseinheiten, daher sind
aufgezeigte Verbesserungspotentiale auch realisierbar
Daher erreichen Filiale 1 und 3 den Effizienzwert 1. Je weiter • kann eigentlich miteinander nicht vergleichbare Faktoren
eine Filiale vom effizienten Rand entfernt ist, desto weniger (z.B. immaterielle und materielle) als Input und Output
effizient ist sie. So erzielt Filiale 7 beispielsweise einen verarbeiten
ähnlichen Wert bei der Kundendynamik wie Filiale 1, erreicht • Die Anwendung alternativer Modellvoraussetzungen (z.B.
aber einen geringeren Deckungsbeitrag mit den eingesetzten variable Skalenerträge) ist möglich
Ressourcen. Jeder Mitarbeiter müsste eigentlich 211 Kunden
mehr betreuen, um ähnlich effizient zu sein wie die Top Die Nachteile, auf die zu achten ist:
Filialen. Filiale 10 wiederum ist in der Kundendynamik sehr
gut, erzielt aber einen deutlich zu geringen Deckungsbeitrag. • große Sensitivität gegenüber Messfehlern
Würde sie so effizient wie Filiale 3 arbeiten, würden die • vergleicht nur reale Produktionseinheiten: sind z.B. alle
gleichen Ergebnisse auch dann erreicht werden, wenn jeder berücksichtigten Filialen ähnlich ineffizient, werden alle
Mitarbeiter 164 Kunden mehr betreuen würde. gut beurteilt
• der Zufall (und somit beispielsweise statistische
Schwankungsbreiten) wird in DEA Modellen nicht
berücksichtigt
• ein Ergebnis kommt auch bei unsachgemäßer oder
willkürlicher Auswahl der Faktoren zustande (deshalb ist
es wichtig, ein solides Modell zu entwickeln )
6. 6 | emotion banking Newsletter | April 2013
victor Modul Effizienzanalyse
Ziel der victor-Effizienzanalyse ist ein möglichst objektiver, Welche Werte werden berücksichtigt?
verlässlicher und fairer Vergleich der Effizienz der Filialen/
Geschäftsstellen miteinander. Klar ist, dass jede Bank Zur Effizienzberechnung werden materielle und immaterielle
eigene, spezifische Ziele verfolgt. Aus diesem Grund wird in Werte als Input- und Output Variablen herangezogen.
der victor Effizienzanalyse – in mehreren Stufen – die Effizienz
hinsichtlich verschiedener Ziele gemessen. So kann ein Die immateriellen Werte werden im Rahmen der victor
Ziel in einer hohen Kundenzufriedenheit oder einer starken Kundenbefragung erhoben und stellen die wichtigsten
Weiterempfehlungsbereitschaft liegen. Meist wird jedoch am Kennzahlen in der Kundenbeziehung dar. Wir zählen hierzu
Ende des Tages ein ökonomisches Ziel dominieren. In unserer folgende Variable:
Effizienzanalyse ist dies der Deckungsbeitrag, den eine Filiale ► die Gesamtzufriedenheit des Kunden mit der Bank
erwirtschaftet, wobei seitens der Bank festgelegt werden ► die Bindung des Kunden zur Bank, diese wird aus den
kann auf welcher DB Stufe der Vergleich ansetzt (meist nach Subvariablen
Abzug der Stück- und Risikokosten jedoch vor Gewinnbedarf, • Leistungswert (ein Index, der die Einschätzung
Vertriebsfixkosten und Umlagen, die nicht auf Filialebene der Kunden bezüglich der Leistungen der Bank
ausgesteuert oder beeinflusst werden können). wiedergibt; die Leistungen im Kundengeschäft
umfassen Produktangebot, Service, Convenience,
Somit werden immaterielle Werte wie die Gesamt- Preistransparenz und das (reale und virtuelle) Umfeld)
zufriedenheit, die Kundenbindung und die Loyalität der • Beziehungswert (ein Index, der die Einschätzung der
Kunden berücksichtigt. Weitere Erfolgsfaktoren, die Kunden bezüglich der erlebten Beziehungsqualität der
betrachtet werden sind Kundenvolumen, Kundendynamik und Bank wiedergibt; hierzu zählt, dass sich der Kunde
Produktnutzung als wirtschaftlich relevante Erfolgskennzahlen wichtig fühlt, keinen Kaufdruck spürt, die Bank aktiv
(und gewissermaßen Zwischenziele auf dem Weg zum informiert)
Deckungsbeitrag). • Beratungswert (ein Index, der die vom Kunden
empfundene Beratungsqualität mit der Beratungs-
häufigkeit kombiniert)
Umwelt
Überblick der Ebenen der victor-Effizienzanalyse
Quelle: Effizienzanalyse victor
7. 7 | emotion banking Newsletter | April 2013
• Markenwert (ein Index, der die Einschätzung des Bestehen Zusammenhänge zwischen den
Kunden vom Image, der Integrität und der Identität der
Bank vereint) berechnet. immateriellen Analyseergebnissen aus
► die Loyalität des Kunden zur Bank, d.h. wie der Kunde victor und den materiellen Erfolgen einer
emotional und ökonomisch der Bank gegenüber steht. Filiale?
Bei den materiellen Werten handelt es sich um folgende Klare Antwort: Eindeutig JA! Beispielsweise zeigt Abb.3
absolute Zahlen: einen deutlich negativen Zusammenhang zwischen der
• die Anzahl der Mitarbeiter je Filiale Bindung und der Zufriedenheit der Kunden und der Anzahl
• die Anzahl der Kunden je Filiale der Kunden je Mitarbeiter. Das bedeutet, je mehr Kunden
• das durchschnittliche Kundenvolumen, d.h. die Summe von einem Mitarbeiter betreut werden, desto geringer ist die
aus Einlagen und Ausleihungen je Kunde Kundenzufriedenheit und desto geringer ist die Bindung der
• die Produktnutzung, d.h. wie viele Produkte im Kunden an die Bank.
Durchschnitt je Kunde in einer Filiale genutzt werden
• der Deckungsbeitrag, der in der Filiale erzielt wird. In der nächsten Stufe ist zu sehen, dass ein positiver
Zusammenhang zwischen den immateriellen Werten und den
Wichtig ist nun, dass der Vergleich der Filialen nach fairen materiellen Ergebnissen (Kundenvolumen, Kundendynamik
Prinzipien erfolgt. Kleine Filialen dürfen nicht „Opfer“ einer und Produktnutzung) besteht. Dies bedeutet, dass sich
übermäßigen Schalterdienstbelastung werden. Deshalb eine höhere Loyalität positiv auf die Kundendynamik
müssen die Werte der Filialen objektiviert werden und auswirkt. In der letzten Ebene kann man einen deutlich
größenunabhängig in die Berechnung einfließen. An folgenden positiven Zusammenhang zwischen Kundenvolumen und
Stellen erfolgt eine Objektivierung im Modell: Produktnutzung und Deckungsbeitrag erkennen. Der Zugewinn
• die Anzahl der Mitarbeiter je Kunde in einer Filiale (Input) an Kunden wirkt sich weniger stark positiv auf den erzielten
• korrigiert durch die Öffnungszeiten: Bei Filialen die Deckungsbeitrag aus.
weniger als 1,5 Mitarbeiterjahre haben, werden die
geringeren Öffnungszeiten berücksichtigt Diese Zusammenhänge sind eine wichtige Vorausetzung für
• das durchschnittliche Kundenvolumen, je Kunde (Input Durchführung einer DEA, da die gemeinsame Optimierung von
und Output) Faktoren nur dann Sinn macht, wenn die Veränderung eines
• die Kundendynamik, d.h. die Relation von Neukunden Faktors einen Einfluss auf die anderen Faktoren nimmt.
zu verlorenen Kunden unter Berücksichtigung der
Gesamtkunden) (Input und Output)
• die Produktnutzung je Kunde (Input und Output)
• der Deckungsbeitrag je Kunde (Output)
Umwelt
Zusammenhang zwischen materiellen und immateriellen Werten
** signifikant
Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
8. 8 | emotion banking Newsletter | April 2013
Wie wird nun die Effizienz berechnet? Umwelt
1. Ebene der victor-Effizienzanalyse
Die Ermittlung der Effizienz erfolgt stufenweise. Zunächst wird
die Effizienz in drei Ebenen ermittelt:
1. Ebene: Gesamt-
Leistungswert
zufriedenheit
In der ersten Ebene wird der Frage nachgegangen, wie
gut es der einzelnen Filiale gelingt, mit den vorhandenen Mitarbeiter
Personalressourcen positive Emotionen beim Kunden Beziehungs-
wert
hervorzurufen. Untersucht wird die Effizienz zwischen
Kunde je Mitarbeiter und den immateriellen Werten Öffnungszeiten Bindung
Gesamtzufriedenheit, Bindung (errechnet aus Leistungswert, Beratungswert
Beziehungswert, Beratungswert und Markenwert) und
Kunde
Loyalität.
Markenwert Loyalität
2. Ebene:
In der zweiten Ebene wird der Frage nachgegangen, inwieweit
es den Filialen gelingt, aus der Kundenemotion auch ein
Geschäft zu machen. Dementsprechend wird die Frage immaterielle Werte
untersucht, wie effizient aus den immateriellen Werten,
(Gesamtzufriedenheit, Bindung und Loyalität) materielle 2. Ebene der victor-Effizienzanalyse
Ergebnisse (Kundenvolumen, Kundendynamik und Produkt-
nutzung) erzielt werden.
Gesamt-
3. Ebene: zufriedenheit
Schließlich wird die Frage untersucht, ob all das Cross
Selling, Kunden gewinnen und Geschäftsvolumen ausweiten Kunden-
ökonomisch sinnvoll durchgeführt wird. Sprich, rechnen volumen
sich die Aktivitäten oder werden die Ergebnisse durch
„verschenkte“ Margen erzielt. Es wird die Effizienz zwischen
Kundenvolumen, Kundendynamik, Produktnutzung und Kunden-
Bindung
Deckungsbeitrag ermittelt. dynamik
4. Netzwerkeffizienz: Produkt-
Und natürlich bleibt am Ende die Frage: „Alles in allem nutzung
betrachtet, welche Filiale macht den besten/schlechtesten
Job?“. Für die Beantwortung dieser Frage haben wir die DEA Loyalität
mit dem Ansatz einer Netzwerkanalyse kombiniert. Der Vorteil
der Netzwerkanalyse besteht darin, dass Zusammenhänge
im Produktionsprozess in einem sachlogischen Ablauf
gebracht werden können (und somit die drei Stufen der DEA
Berechnung in einem Rechenschritt berücksichtigt werden 3. Ebene der victor-Effizienzanalyse
können!).
• Bei der Modellierung einer solchen Kette werden die
einzelnen Prozessebenen in eine Abfolge gebracht,
und für jeden dieser Ebenen Inputs und Outputs Kunden-
festgelegt. Die Outputs einer Ebene sind dann die volumen
Deckungsbeitrag
Inputs der folgenden Ebene (ganz gleich einer Balanced
Scorecard Logik). Das so entstandene Netzwerk und
die Data Envelopment Analysis ergänzen sich zu einem
umfassenden Analyseinstrument. Das Netzwerk zeigt mit Kunden-
welchem Aufwand bzw. mit welchen Ressourcen welche dynamik
Ziele erreicht werden sollen, legt Inputs und Outputs fest
und ermöglicht so eine sinnvolle Durchführung der Data
Envelopment Analysis. Produkt-
• Auf der anderen Seite ergänzt die DEA das Netzwerk nutzung
durch eine Evaluierung der Performance. Für jede
einzelne dieser Ebenen kann die Effizienz ermittelt und
Verbesserungspotentiale aufgedeckt werden. Zusätzlich
kann noch die Effizienz des Netzwerks – und somit das Quelle: Effizienzanalyse victor
Gesamtergebnis - bestimmt werden.
9. 9 | emotion banking Newsletter | April 2013
Wie werden die Ergebnisse dargestellt? Umwelt
Effizienzwerte 1. Ebene einer victor-Effizienzanalyse
Die Ergebnisse werden in einem eigenen Berichtsband 1,0
aufbereitet. Dabei folgen wir der – beim Modul Filialindex - 0,9
bestens etablierten Unterteilung in zwei Anwendergruppen.
0,8
Ebenso wird bei der Effizienzanalyse als Benchmark (und
somit Orientierungswert) stets der Durchschnitt der eigenen 0,7
Filialen herangezogen. Rasche Orientierung bieten die aus
0,6
dem victor bekannten Ampelfarben.
0,5
Der Hauptteil des Berichtes wendet sich an den
0,4
Vertriebsvorstand und/oder Leiter Vertrieb. Darin sind die
Ergebnisse aller Filialen übersichtlich zusammengestellt 0,3
und die Potenziale zur Effizienzsteigerung werden Ebene für 0,2
Ebene dargelegt. Somit ist jeder Rechenschritt transparent
und nachvollziehbar. Zusätzlich werden Ergebnisse jeder 0,1
einzelnen Filiale kompakt auf 4 Seiten zusammengestellt, 0,0
sodass auch der Filialleiter erkennen kann, wo in seiner Filiale Filiale 1 Filiale 2 Filiale 3 Filiale 4 Filiale 5 Filiale 6 Filiale 7 Filiale 8 Filiale 9 Filiale 10
Potenziale zu heben sind. Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
In der folgenden Abbildung sehen sie einen Auszug aus dem
Berichtsteil des Vertriebsvorstands, der übersichtlich zunächst
die Effizienzwerte von 10 Filialen einer Bank vergleicht. In Ähnliche Ergebnisse bei den immateriellen Werten erreicht
der dazugehörigen Tabelle finden sie die Effizienzwerte, die auch Filiale 9, allerdings werden dort deutlich weniger Kunden
Abweichungen von Durchschnitt der Gesamtbank und das je Mitarbeiter (130 Kunden je Mitarbeiter weniger als im
Verbesserungspotential zur Erreichung jener Effizienz, die Gesamtbankschnitt) betreut. Filiale 10 erreicht mit einem
die beste Filiale schafft. Führend ist Filiale 1, Schlusslichter noch höheren Aufwand sogar noch schlechtere Ergebnisse.
hingegen 9 und 10, wobei die letztgenannten Filialen knapp Die Analyse zeigt somit: Wenn es gelingt, dass in den
40% Verbesserungspotenzial aufweisen. Doch wo liegt dieses Filialen 9 und 10 mit der gleichen Effizienz, wie in der Filiale
Potenzial? 1 gearbeitet wird, so können bei gleich bleibender Loyalität,
Gesamtzufriedenheit und Bindung die Mitarbeiter um 41,8%
Filiale 1 wird als effizienteste ermittelt, da in ihr deutlich mehr bzw. 46,8% mehr Kunden betreuen. Somit ergeben sich
Kunden je Mitarbeiter (223) betreut werden, und sie trotzdem folgende Handlungsoptionen: Filialen 9 und 10 müssen rasch
durchschnittliche Ergebnisse bei den immateriellen Werten Kunden gewinnen um eine höhere Auslastung je Mitarbeiter
(Gesamtzufriedenheit, Loyalität und Bindung) erreicht. Filiale zu erreichen ODER die Mitarbeiterressourcen können
2 ist bei den Ergebnissen sogar noch besser als Filiale 1, reduziert werden ODER die Ergebnisse beim Kunden (sprich
jedoch sind die Mitarbeiter nicht ganz so stark mit Kunden die Zufriedenheit, Loyalität und Bindung) müssten gesteigert
„eingedeckt“. werden.
Umwelt
Werte und Ergebnisse der 1. Ebene einer victor-Effizienzanalyse
INPUT OUTPUT
Kunde/ Gesamt-
Loyalität Bindung
Mitarbeiter zufriedenheit
Bankdurchschnitt 610 2,28 2,12 64,7 %
Verbesserungspotential
Filiale Effizienzwert Abweichung von Bankdurchschnitt
Kunde/Mitarbeiter
1 1 223 0,03 0,08 -0,3 % 0%
2 0,890 79 0,02 0,09 4,0 % 11,0 %
...
9 0,582 -130 0,01 0,13 -3,0 % 41,8 %
10 0,532 -181 -0,04 0,08 -0,6 % 46,8 %
Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
10. 10 | emotion banking Newsletter | April 2013
Was braucht man um los zu starten? Kann man die DEA auch bei anderen
Fragestellungen einsetzen?
Zusammenfassend ist unsere victor-Effizienzanalyse ein
in ihrer Form einmaliges Analyseinstrument, das sowohl Ja. Sehr gerne. Die Data Envelopment Analysis ist
betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie zum Beispiel den sowohl bei großen und kleinen, komplexen und einfachen
Deckungsbeitrag, als auch immaterielle Werte, die aus der Produktionseinheiten möglich. So können beispielsweise
victor Kundenbefragung gewonnen werden, kombiniert und auch Banken und Sparkassen miteinander verglichen,
Effizienzvergleiche der Filialen/Geschäftsstellen aufzeigt. Sie Umfeldbedingungen in das Modell aufgenommen oder Werte
wertet die Effizienz der Filialen/Geschäftsstellen einer Bank und Parameter innerhalb des Modells verändert werden.
in mehreren Berechnungsschritten des victor-Effizienzmodells Sehr gerne entwickeln wir für Ihre Anforderung die passende
aus und zeigt wo die effizientesten Filialen/Geschäftsstellen Analyse.
liegen und wo bei den anderen Filialen/Geschäftsstellen
sowohl materiell als auch immateriell anzusetzen sind. Sie
liefert somit klare Fakten für Entscheidungsträger.
Für die Effizienzanalyse benötigen wir somit – ergänzend
zu den victor Erhebungen - lediglich Daten aus Ihrem
Vertriebscontrolling. Die Berechnung und Berichterstellung
erfolgt in gewohnter zügiger Art und Weise, somit sind Sie
mit aktuellen Zahlen und Fakten in Ihrer Führungsarbeit
unterwegs!
11. 11 | emotion banking Newsletter | April 2013
Gibt es noch weitere Ansatzpunkte zur
Steigerung der Effizienz?
Natürlich, denn Effizienz ist ein relationaler Begriff, der
sich auf alle Input-Output Verhältnisse anwenden lässt.
So gesehen kann man die Effizienz auch als Überbegriff Weitere Infos zum Workshop
für Produktivitätsverbesserungen, zur Steigerung der beinhaltet das Datenblatt:
Wirtschaftlichkeit und für Rentabilitätsoptimierungen
heranziehen. Insbesondere bei der Produktivität bieten Ressourcenkalkulation bzw.
wir durch den Workshop der Ressourcenkalkulation erfahren Sie gerne in einem
und Optimierung ein wirkungsvolles Instrument zur persönlichen Gespräch!
Überprüfung der Angemessenheit der Ausstattung. Dabei
werden vorhandene (vorrangig Personal-)Ressourcen mit
angestrebten Prozess- und Betreuungszielen synchronisiert.
Klassische Frage hierbei: Habe ich zu viele/zu wenig/ genau
das richtige Ausmaß an Mitarbeitern in der Filiale um meine
Kunden (effizient) zu betreuen?
Umwelt
Effizienz
Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität
= technische Leistungsfähigkeit = wirtschaftliche Leistungsfähigkeit = finanzielle Leistungsfähigkeit
Ausnutzung vorhandener Ressourcen Ergiebigkeit und Sparsamkeit Profitabilität
Ausbringung zu Einsatz Ertrag zu Aufwand Gewinn zu Kapital
Analysen zur Effizienz von emotion banking und victor
intern extern
Ressourcenkalkulation victor Modul Effizienzanalyse
Ziel: Identifikation einer über-/unterproportionalen Ziel: Identifikation der effizientesten Filialen und Ableiten
Ressourcenausstattung in Abteilungen/Filialen von Potenzialen zur Effizienzsteigerung
Datengrundlage: Daten aus dem Vertriebs- und
Datengrundlage: victor Erhebung und Vertriebscontrolling
Betriebsbereich, sowie aus HR und Kostenrechnung
Ergebnis: Auswertungen und Kennzahlen, die zeigen,
Ergebnis: Übersichtlicher Bericht sowie Auswertungen je
inwiefern die Mitarbeiterausstattung den Anforderungen
Filiale, die zeigen, an welchen Stellschrauben, die Effizienz
gerecht wird; Realitätscheck des Vertriebs- und
der Filialen optimiert werden kann
Betreuungskonzeptes
Prüfen, ob Filialen wirkungsvoll arbeiten und welche
Prüfen, ob vorhandene Ressourcen angemessen sind Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und
Deckungsbeitrag bestehen
Wann? Bei Wunsch nach Steigerung der Produktivität
Wann? Bei Wunsch nach Steigerung der Produktivität,
in den Filialen, Wunsch nach Kosteneinsparung sowie
Wunsch nach Kosteneinsparung, mehr Fairness in der
Überprüfung der Filialstruktur, Erfordernis einer gerechten
Arbeitsbelastung, Neuausrichtung des Vertriebskonzeptes
Leistungsbeurteilung , Identifikation „Best Practices“
12. 12 | emotion banking Newsletter | April 2013
victor Modul:
Effizienzanalyse
Impulse zur Steigerung der Leistung der Filialen
Das victor Modul Effizienzanalyse:
Bewertung der ... ist ein einmaliges Analyseinstrument, das betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie zum Beispiel den
Effizienz je Filiale Deckungsbeitrag, mit immateriellen Werten, die aus der victor Kundenbefragung gewonnen werden,
kombiniert und dabei Effizienzvergleiche der Filialen/Geschäftsstellen durchführt.
… identifiziert die Effizienz der Filialen/Geschäftsstellen einer Bank in mehreren Berechnungsschritten,
zeigt wo die effizientesten Filialen/Geschäftsstellen liegen und an welchen Stellen die restlichen (nicht
so effizienten) Filialen ansetzen müssen.
… zeigt an welchen Stellen angesetzt werden muss, um die Leistung jeder einzelnen Geschäftsstelle zu
verbessern.
… liefert Fakten für klare Entscheidungen zur Effizienzoptimierung.
… stärkt den internen sportlichen Wettbewerb und spornt an.
Kombination aus
materiellen &
immateriellen Werten Das bietet das victor Modul Effizienzanalyse:
• Ein vollständiges und gewissenhaft erprobtes Analysedesign inklusive aller Checklisten und
persönlicher Ansprechperson bei uns
• Eine einzigartige Analyse Ihrer immateriellen Daten aus der victor Kundenbefragung kombiniert mit
ausgewählten materiellen Fakten Ihrer Filialen/Geschäftsstellen auf Basis des victor Effizienzmodells
• Ergebnisbericht in Papierform und elektronisch mit Aussagen zur:
o Gesamteffizienz der einzelnen Filialen im Vergleich
o Effizienz bezüglich Kundenbindung, Gesamtzufriedenheit und Loyalität der einzelnen Filiale
o Effizienz bezüglich Kundenvolumen, Kundendynamik und Produktnutzung der einzelnen Filialen
Potenziale zur Steige- o Effizienz bezüglich Deckungsbeitrag der einzelnen Filialen
rung der Leistung o Zusammenhänge wesentlicher Faktoren in Ihrer Bank
• für den Leiter jeder Filiale einen präzisen Kurz-Ergebnisbericht für die Effizienzsteigerung in der
eigenen Filiale
Sie sollten die Effizienzanalyse nutzen, wenn Sie:
• die Leistung Ihrer Filialen fair bewerten und „best practices“ identifizieren wollen.
• zielgerichtet die Leistungsfähigkeit Ihrer Filialen verbessern möchten.
• Akzeptanz für erforderliche Maßnahmen schaffen wollen.
Identifikation von • leistungsorientierte Ziele oder Entlohnungsschemen entwickeln wollen.
best practices • Ihre Filialstruktur adaptieren wollen oder sicherzustellen möchten, dass eine geplante Filialschließung
richtig und sinnvoll ist.
Volle Power - Die vollständige Auswertung der ersten 5 Filialen/Geschäftsstellen inkl. Dash Boards
wenig Budget! kostet 3.800 € (exkl. MwSt.); jede weitere Filiale und Staffelpreise auf Anfrage.
Dr. Barbara Aigner
Geschäftsführung
Theaterplatz 5
A-2500 Baden www.emotion-banking.com
P: +43 2252 25 48 45 www.bankdesjahres.com
barbara.aigner@emotion-banking.at www.victorgala.com
13. Ressourcenkalkulation 13 | emotion banking Newsletter | April 2013
Nutzen Sie vorhandene Ressourcen wirkungsvoll!
Gerade in herausfordernden Zeiten ist es wichtig, sich ein klares Bild von der Ressourcenausstattung und vor allem auch Nutzung ebendieser zu
verschaffen. Dabei rücken Mitarbeiter als erstes in den Fokus, denn sie stellen den größten Kostenblock in Banken dar. Allerdings: Nichts ist so
gefährlich, wie das Sparen am falschen Ort! Bevor somit hastige Kosteneinsparungen durchgeführt werden, muss über Auslastung, Produktivität
sowie Wirtschaftlichkeit gesprochen werden.
Wie produktiv sind Ihre Mitarbeiter derzeit eingesetzt? Haben Sie in der Bank für die einzelnen Aufgaben zu viele oder zu wenig Ressourcen ein-
gesetzt? Werden die Aufgaben effizient bearbeitet oder haben sich Zeitfresser und unnötige Bürokratie in die Strukturen eingeschlichen? Fragen,
die aktuell die Bankenlandschaft beschäftigen und die klarer Antworten bedürfen!
Wir von emotion banking liefern Ihnen gerne Antworten, die Sie benötigen, um an den richtigen Stellschrauben zu drehen, Fairness zu steigern und
somit wirkungsvoll Optimierungen zu realisieren. Wie? Mit einer Mitarbeiterressourcenkalkulation zeigen wir Ihnen auf, wo Abteilungen unter- bzw.
überfordert sind und wo in welchem Ausmaß und an welcher Stelle Ressourcen eingespart bzw. sinnvoller eingesetzt werden können. Dabei zielen
wir auf sinnvolle Nutzung der wertvollen Zeit Ihrer Mitarbeiter.
Fakten zur Ressourcenkalkulation
Macht Leistung
transparent Wann? Wenn Sie...
... das Gefühl haben, dass Ihre Ressourcen besser eingesetzt und genutzt werden können.
… Ihre Organisation wirkungsvoll ausrichten möchten.
… die Produktivität der Mitarbeiter steigern möchten und klare Ergebnisziele benötigen.
… Ihre Organisation neu strukturieren möchten und noch kein klares Bild haben, wie die Ressourcen best-
möglich eingesetzt werden sollen.
hilft bei
… in der Position der Geschäftsleitung oder als Vorstand neu sind und ein klares Bild über den Ressourcen-
Neustrukturierungen einsatz Ihrer Organisation haben möchten.
... Ihre internen Schnittstellen optimieren und Leerläufe reduzieren möchten.
Was? Sie erhalten:
• eine umfassende Analyse Ihrer Ressourcen inkl. Power Point Bericht sowie ausführlicher Interpretation
und gemeinsamen Ableiten von Maßnahmen.
Fördert Fairness • einen strukturierten Einblick in das Ressourcenpotential Ihrer Organisationseinheiten.
• eine Darstellung über vorhandene und benötigte Kapazitäten.
• Wertvolle Anregungen zur Steuerung Ihrer Leistungserstellungsprozesse.
Wie gehen wir vor?
Phase 1 - 1-tägiger Workshop zur Einführung in das Thema, Klären des Ablaufs und der Analyse, Erläuterung
Schafft klare Fakten des Modells, sowie Abstimmung der nötigen Parameter. Zudem erhalten Sie eine Checkliste mit Fragen und
Angaben, die wir für die Ausarbeitung benötigen (z.B. Mitarbeiteranzahl, Anzahl Kunden je Segment etc.)
und eine strukturierte Vorlage für ein Stundentagebuch für Ihre Mitarbeiter.
Phase 2 - Auswertung Ihrer Daten und Überführung in das Modell. Die Informationen Ihrer quantitativen
(Kennzahlen Ihres Instituts) und qualitativen (Stundentagebuch) Angaben werden miteinander kombiniert,
analysiert, der Bericht erstellt sowie interpretiert und klare Handlungsempfehlungen abgeleitet.
Analytisch & Phase 3 - Ergebnispräsentation bei einem zweiten 1-tägigen Workshop mit Interpretationen und
informativ Handlungsempfehlungen sowie Vergleiche zu Benchmarks. Aus der gemeinsamen Diskussion leiten wir
einen klaren Maßnahmenplan ab und definieren die nächsten Schritte der Ressourcenstraffung.
Volle Power - Die gesamte Anlayse (inkl. Checkliste, Excel Tool, Kalkulation, Interpretation, Berichter-
wenig Budget! stellung, 2-tägiger Workshop etc.) kostet 12.900 € (exkl. MwSt. und Reisespesen).
Dr. Barbara Aigner
Geschäftsführung
Theaterplatz 5
A-2500 Baden www.emotion-banking.com
P: +43 2252 25 48 45 www.bankdesjahres.com
barbara.aigner@emotion-banking.at www.victorgala.com
14. Prämierung der
Bank des Jahres
Konferenz & Gala
19. 09. 2013 Baden bei Wien
Jetzt anmelden unter:
Veranstalter:
andrea.weiss@emotion-banking.at
www.emotion-banking.com
Theaterplatz 5 | A-2500 Baden | +43 22 52 25 48 45
www.bankingexzellenz.com
Mehr Informationen finden Sie
www.victorgala.com
unter: www.victorgala.com
15. Für alle emotion banking Newsletter Empfänger und jene, die es noch werden möchten,
bieten wir Spezialpreise an (siehe unten)
Retail Banking Forum 2013 „FÜHRUNG & VERTRIEB“ Fachtagung 2013 „BARRIEREFREI & ERGONOMISCH“
Dienstag, 14. Mai 2013 ab 9:00 Uhr, im Austria Trend Montag, 13. Mai 2013 ab 11.30 Uhr, im Austria Trend
Hotel Savoyen in Wien. Hotel Savoyen in Wien.
Eröffnungsvortrag Dr. Christian Rauscher:
Die Herausforderung an die Führung in Zeiten der Krise
Führungsqualität ist in Zeiten der Krise zugleich schwieriger und wichtiger Menschen mit Behinderungen sind Teil unserer Gesellschaft.
geworden. Die Konsequenzen schlechter Führung sind weitreichend Schätzungen zufolge stellen sie innerhalb der Europäischen Union
und zeigen sich vor allem im Engagement des Personals. Obwohl – wie 10 % der Bevölkerung dar. Viele davon leben im Rollstuhl oder sind
Befragungen zeigen - fast zwei Drittel der Mitarbeiter sehbehindert und es ist ihnen oft nicht möglich die Bank ohne
wenig bis gar keine Bindung zum Unternehmen haben, hat ein großer Teil Hilfeleistung zu betreten oder Transaktionen selbständig durchzuführen.
der Unternehmen noch keine Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität Das Bundes-Behindertengleichstellungsgesetz soll die Diskriminierung
der Führung gesetzt. Beispiele aus der Praxis und wichtige von Menschen mit Behinderungen beseitigen oder verhindern, dazu ist es
Instrumente erfolgreicher Führung werden präsentiert und diskutiert. notwendig barrierefreie Zugänge zu schaffen. Die letzte Übergangsfrist
endet mit dem 31.12.2015, bis dahin muss Filiale und Automat für
Das Retail Banking Forum ist dem Thema „Führung & Vertrieb“ gewidmet. Behinderte zugänglich sein.
Referenten aus Forschung und Praxis zeigen die wichtigsten Trends
und präsentieren erfolgreiche Lösungen. Eine Podiumsdiskussion, eine Ziel der Fachtagung ist es, die gegenwärtige Situation für Finanzdienst-
Ausstellung innovativer Produkte, sowie Möglichkeiten zum Networking leister darzustellen und Lösungsmöglichkeiten für behindertengerechte
ergänzen die Veranstaltung. Als Kundenservices aufzuzeigen. Dabei geht es nicht nur um die Beseitigung
führender Mitarbeiter Ihres Hauses wollen Sie doch dabei sein, wenn baulicher Barrieren, sondern auch um die behindertengerechte und
innovative Ideen vorgestellt und neue Umsetzungen gezeigt werden? gleichzeitig ergonomische Gestaltung der Selbstbedienung.
Das Konzept für das Retail Banking Forum: Das Konzept für die Fachtagung:
• Ein intensiver Tag mit wichtigen Informationen aus erster Hand. • Ein intensiver Halb Tag mit wichtigen Informationen aus erster Hand.
• Wir stellen wichtige Entwicklungen vor und präsentieren interessante • Wir stellen wichtige Entwicklungen vor und präsentieren
Ideen. mustergültige Umsetzungen.
• Networking bringt Kontakte und ermöglicht den Gedankenaustausch. • Networking bringt Kontakte und ermöglicht den Gedankenaustausch.
• Ein Forum, das über den Tellerrand blickt und Informationen aus • Eine Tagung, die über den Tellerrand blickt und Informationen aus
erster Hand zu den Kosten einer bankinternen Schulung bietet. erster Hand zu den Kosten einer bankinternen Schulung bietet.
Exklusiv für Newsletter-Empfänger:
Retail Banking Forum: Statt 670,- € nur 620,- € (für Firmen); statt 450,- € nur 410,- € (für Banker)
Fachtagung: Statt 280,- € nur 260,- €
Anmeldung unter: office@sg-innovation.com
17. 17 | emotion banking Newsletter | April 2013
Veranstaltungstipps vom
Finanz Colloquium Heidelberg!
Knackpunkte CRD IV/CRR Analyse von Einnahme-/
8. bis 9. April in Frankfurt Überschussrechnungen
10. April in Frankfurt
Prüfung Strategieprozesse Früherkennung von Bilanzmanipulationen
11. April in Frankfurt 11. bis 12. April in Frankfurt
Errichtung einer MaRisk-konformen Risikofrüherkennung mittels BWA-Analyse
Compliance-Funktion 15. bis 16. April in Köln
15. April in Frankfurt
Erweiterte/Verschärfte Prüfung des Neue MaRisk 2012
Personalmanagements 16. April in Köln
15. bis 16. April in Frankfurt
Überprüfung/Aktualisierung der Dokumentation des Risikomanagement-
Risikoinventur Prozesses
16. April in Frankfurt 17. April in Frankfurt
Leistungsmessung/-vergütung & Tagung Personalleiter 2013
Effiziente(re) Revisionsprozesse 17. bis 18. April in Frankfurt
17. April in Köln
Quick-Check-Analyse für Geschäftsstellen und Betreuer-Rating
Kundenbilanzen 18. April in Köln
18. April in Köln
Weiterführende Informationen und Anmeldung:
Finanz Colloquium Heidelberg GmbH
Plöck 32a, D-69117 Heidelberg
Tel.: +49 (0) 6221 / 99 89 8 - 0 Finanz Colloquium
info@fc-heidelberg.de Heidelberg
18. 18 | emotion banking Newsletter | April 2013
Risikotragfähigkeit-Tagung Taktiken für die Zwangsversteigerung
18. bis 19. April in Frankfurt 22. April in Berlin
Abwehr von Schuldner(berater)- Kritische Analyse (Validierung) von
Praktiken Risikoquantifizierungsverfahren
23. April in Berlin 22. bis 23. April in Frankfurt
Branchentag Kommunen Regionale Pfandbriefe
22. bis 23. April in Köln 23. April in Frankfurt
Energieanlagen als Kreditsicherheiten Verschärfte AnsFuG-Vertriebsvorgaben
23. April in München 24. April in Köln
Stresstesting-Prozesse auf dem Daten-Qualität im Kreditgeschäft
Prüfstand 24. April in Frankfurt
24. April in Frankfurt
3. ForderungsPraktiker Tagung EWB-Fachtagung
24. bis 25. April in München 24. bis 25. April in Berlin
Risikoquantifizierungs- und Stresstest- Optimierung der Kreditprozesse
Verfahren im Fokus der Internen 25. bis 26. April in Frankfurt
Revision
25. April in Frankfurt
Kredit-Jahrestagung 2013
29. bis 30. April in Deidesheim
Weiterführende Informationen und Anmeldung:
Finanz Colloquium Heidelberg GmbH
Plöck 32a, D-69117 Heidelberg
Tel.: +49 (0) 6221 / 99 89 8 - 0 Finanz Colloquium
info@fc-heidelberg.de Heidelberg
