Gestão de negócios e ferramentas de análise

Departamento de Engenharia Eletrónica e Informática
Licenciatura em Engenharia Informática (2.º e 3.º anos)
Mestrado Integrado em Engenharia Eletrónica e Telecomunicações (2.º, 3.º, 4.º e 5.º anos)
Unidade curricular de Empreendedorismo
3. Gestão: plano da sessão

Sumário

3. Criação e gestão de negócios:
. Aspetos de gestão:
. Estratégicos
. De marketing.

Tópicos complementares de matérias relevantes
para a criação e gestão de empresas.

19.X.2012, Renato N. Pereira (rnper@ualg.pt, w3.ualg.pt/~rnper), fe.ualg.pt d.1

3. Gestão: Aspetos de gestão cobertos

Algumas ferramentas de análise em gestão
- Apresentação sumária de algumas ferramentas:
. Identidade: como definir
. Definir objetivos SMART
. Hierarquia das necessidades segundo Maslow
. Modelo das cinco forças de Porter
. Segmentação de mercados industriais


3. Gestão: Apresentação sumária de ferramentas

Elementos da identidade corporativa
- Visão:
O sonho que guia a empresa.

- Missão:
Orientação focada, com metas, embora genéricas,
que orientem a ação no médio prazo.

- Valores:
Aspetos centrais a que a empresa dá valor, por serem
de extrema relevância para o sucesso da empresa
perante o mercado alvo selecionado, no setor em que
se insere, atendendo aos concorrentes e ao próprio
passado da empresa.


Identidade
- A identidade de uma organização tenta dotar esse
ente coletivo e artificial de uma caraterística humana
- Capaz de fazer com que clientes e outros públicos
interessados (stakeholders) olhem para a empresa
como se fosse uma pessoa, com personalidade
- Esta identidade ajuda a empresa a construir uma
cultura organizacional una, que foque todos os
colaboradores num mesmo rumo, uma mesma forma
de atuar no mercado
- Permite que a empresa construa uma forma de
interagir com o meio, independente da vontade
individual de cada um dos seus membros, i.e., fica
menos na mão de cada um dos seus empregados


Missão

- A missão define o propósito da organização
- Atendendo ao macro-ambiente (sociedade e
todos os públicos interessados), o que
pretende a organização atingir?
- Uma missão adequada é uma poderosa
ferramenta para orientar os colaboradores,
ainda que a trabalharem independentemente
uns dos outros, a conseguirem coletivamente
atingir os propósitos da organização
(Kotler, 1999: 88).


Missão: como tradicionalmente se define

- Tradicionalmente, as empresas definem o seu
negócio em torno:
. Do produto. Ex: “Nós fabricamos móveis”
. Da tecnologia. Ex: “Somos uma empresa química”
(Kotler, 1999: 88).



Missão: definir uma missão orientada ao mercado

Previamente à definição da missão há que responder
a quatro questões, aparentemente simples...
- Em que negócio estamos?
- Quem são os nossos clientes?
- Para que estamos neste negócio?
- Que tipo de negócio é este?
(Kotler, 1999: 88).



Em que negócio estamos?
- Ajuda a focar a atenção no cliente, a olhar para fora
e não no produto ou no processo produtivo interno
- Os produtos e as tecnologias tornam-se obsoletos
- As necessidades básicas do mercado são geralmente
perenes ou mais duráveis
- O negócio da VISA não são os cartões de crédito mas
sim o facilitar aos clientes trocarem valores
- A 3M dedica-se à inovação e criatividade a resolver
problemas, não se centra na fita-cola, dispositivo A, ...
(Kotler, 1999: 88).


Quem são os nossos clientes?
- Esta é mesmo muito difícil!
- Apesar de ter de ter uma marca e ter de gerir a sua
notoriedade
- Apesar de ter de apostar em diversas frentes
- A cada jogada, devo apostar onde?
- No consumidor final? no prescritor? No cliente
industrial que me compra diretamente? Nos
intermediários? Em líderes de opinião? Na
notoriedade através dos meios de comunicação de
massas? … (Kotler, 1999: 88).



Para que estamos neste negócio?
- No caso de organizações não lucrativas, é difícil
definir esta resposta! Ex:
. As universidades existem para educar pessoas?
. Ou para treinar técnicos para as empresas?
. A razão de ser de um membro da faculdade é o
ensino ou antes a investigação?
. A investigação deve ser avaliada pelo valor
transferido para a economia ou por critérios de
puro progresso do conhecimento?
(Kotler, 1999: 88).



Que tipo de negócio é este?
- Guia a estratégia e a estrutura da organização
- Empresas que querem ser orientadas para a
liderança pelo custo organizam-se para serem
eficientes
- Estas empresas, como a ALDI, montam
organizações simples e com um cuidadoso controlo
de custos
(Kotler, 1999: 88).




- Em contraste, empresas que determinam ser
preferível a diferenciação
- Como a Sony, montam organizações para fazer
lucros através de invenções e inovação
(Kotler, 1999: 88).




- Já as empresas focadas
- Concentram-se a ser as melhores a servirem um
mercado-alvo específico
- O seu sucesso depende de oferecerem um “fato à
medida”
- Há bancos que se dedicam esxclusivamente aos
muito ricos, montando uma oferta adequada a tal
negócio
(Kotler, 1999: 88).


- Porter fala numa quarta “opção”
- As empresas “perdidas no meio”
- Não têm uma posição clara:
. De ganho pelo baixo custo
. Nem pela diferenciação
. Nem pelo foco em nicho de mercado
- Estas empresas devem fazer uma análise estratégica
cuidada, determinar qual o rumo mais promissor a
seguir e porem-se a caminho quanto antes!
(Kotler, 1999: 88).


Missão: erros a evitar

A missão não deve:
- Ser demasiado geral
- Nem demasiado limitada
Um fabricante líder de lápis que define como missão
que está no negócio dos instrumentos de
comunicação, tem uma missão demasiado alargada
(Kotler, 1999: 88).



Missão: caraterísticas de uma missão bem definida

- Realista:
. As Linhas Aéreas Internacionais de Singapura são
excelentes
. Mas seria um erro pretenderem ser a maior
companhia aérea do Mundo
(Kotler, 1999: 88-89).



- Específica:
. Deve encaixar perfeitamente na minha empresa e
não noutra
. I.e., deve ser operacionalizável em termos das
atitudes concretas que cada colaborador deve ter
. A missão “Queremos ser a empresa líder na nossa
indústria pela produção de produtos de alta
qualidade, com o melhor serviço e aos mais baixos
preços” não diz nada de útil na prática e até é
contraditória, ainda que pareça soar bem
(Kotler, 1999: 88-89).



- Baseada numa competência distintiva:
. A Bang & Olufsen tem tecnologia para fabricar
circuitos integrados
. Mas opta deliberadamente por não o fazer
. Essa opção não traria vantagem atendendo às
competências da empresa:
. Na área do estilo
. Da alta-fidelidade e
. Dos canais de distribuição exclusivos que tem
(Kotler, 1999: 88-89).



- Motivadora:
. Deve fazer as pessoas acreditar e querer lutar
. Quando as vendas da IBM atingiram 50 milhões, o
presidente definiu a meta dos 100 milhões
. Já a Apple, definiu como missão de longo prazo
colocar nas mãos de cada pessoa poder
computacional
. Qual das duas missões é mais capaz de juntar
forças para atingir o objetivo?
(Kotler, 1999: 88-89).


Missão: porquê tanto alarido com este aspeto?
- O empreendedor só pode pensar calmamente sobre
a orientação estratégica do seu negócio enquanto não
abre a porta no primeiro dia
- Nesse dia, aplica-se a máxima:
“Não existe uma segunda oportunidade
para causar uma primeira boa impressão”
- A partir daí, mudar é mais difícil e requer sempre um
difícil exercício:
. Entre o que temos e que não podemos descartar
. E o que queremos vir a ter
- O lastro que temos é uma ajuda e uma limitação...


Os objetivos devem ser SMART
SMART Specific Measurable Achievable Realistic Timely

Specific: ser preciso no indicador (objetivo)

Measurable: quantificar o objetivo (meta)

Achievable: meta possível de medir e verificar o atingir

Realistic: realista face aos recursos disponíveis

Timely: definir o prazo para atingir a meta

Benfield (2008: 29).


Hierarquia das necessidades segundo Maslow

(Dubois, 1993: 42, Kotler, 1999: 247 e [em linha]
<http://www.eps.ufsc.br/disserta99/alberton/cap6b.html> [17.X.2012])


Modelo das cinco forças

Fonte: adaptado de Porter (1985:
6 e 7) por Ghor (2010)


Segmentação de mercados industriais
- Para além das variáveis de segmentação dos
mercados de consumo, há a referir:
. Indústria
. Dimensão da empresa
. Caraterísticas operacionais
. Formas de abordagem
. Fatores situacionais
. Caraterísticas pessoais
(Kotler, 1999: 401-02)



- Indústria:
. Em que empresas que compram estes produtos
devemos focar-nos?
- Dimensão da empresa:
. Devemos focar-nos em empresas grandes?
- Caraterísticas operacionais – intensidade de uso:
. Vamos apostar em utilizadores ocasionais?
- Formas de abordagem – organização compradora:
. Aposto em empresas descentralizadas no seu
processo decisório de compra?
(Kotler, 1999: 401-02)



- Formas de abordagem – estrutura de poder:
. Aposto em empresas dominadas por
engenheiros, por financeiros ou por vendedores?
- Formas de abordagem – políticas de compra:
. Prefiro vender a pronto, com leasing, serviço
integrado com o produto, cadeias de fornecimento
integrado, concursos públicos?
- Fatores situacionais – dimensão da venda:
. Foco em vender a compradores que compram
muitas unidades em cada venda?
(Kotler, 1999: 401-02)


- Fatores situacionais – urgência:
. Especializo-me a fazer vendas de urgência?
. Ex: venda com entrega urgente assegurada
- Fatores situacionais – aplicações:
. Foco-me em determinados usos do produto?
. Ex: restaurante ou para levar?
- Caraterísticas pessoais – valores:
. Dedico-me a clientes que vêm a vida e os
negócios como eu?
(Kotler, 1999: 401-02)



- Caraterísticas pessoais – risco:
. Foco-me em clientes que evitam o risco?
. Ex: imagem da Volvo durante anos
- Fatores pessoais – lealdade:
. Devo preferir empresas que uma vez conquistadas,
têm tendência a manter-me como fornecedor?
. Se o meu setor é altamente volátil e a minha
sobrevivência depende da minha capacidade de mudar,
devo privilegiar clientes que me ajudam a acomodar-
me? Não estarei a arriscar morrermos juntos?
(Kotler, 1999: 401-02)

3. Gestão: Alguma reflexão em conclusão

Um quase sumário executivo dos temas tratados
1. O que valoriza o cliente?
2. Competências necessárias para responder ao
cliente
3. As minhas competências
4. As competências da concorrência
5. Segmentar o mercado
6. Identificar o(s) segmento(s) onde posso
competir vantajosamente
7. Selecionar o mercado-alvo
8. Posicionar-me no mercado-alvo
9. Gerir e desenvolver a capacidade de criar valor.

3. Gestão: Referências bibliográficas

Referências bibliográficas complementares
Benfield, Kevin (2008) WoW Entrepreneur - How To Start Your OWn Business,
[em linha] <http://books.google.pt/books?
id=kJw7zYuQkrsC&pg=PA29&lpg=PA29&dq=SMART+Specific+Measurable+Attainable+Relevant+Timely&source=bl&ots
=O-5Pni_L4r&sig=AryjV_QgyKeKRsb27xdTwVkda2I&hl=pt-
PT&sa=X&ei=9Y98UK6UBsKThgfO4oCQBQ&ved=0CCwQ6AEwADgK#v=onepage&q=SMART%20Specific%20Measurable
%20Attainable%20Relevant%20Timely&f=false>
[15.X.2012]
Dubois, Bernard (1993) Compreender o consumidor, Lisboa: Publicações D.
Quixote
Ghor, Cláudia e Luciano Santos (2010) Estratégias Competitivas para
Empresas Turísticas [...], [em linha] <http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/rta/v21n2/05.pdf>
[15.X.2012]
Kotler, Philip et al. (1999) Principles of Marketing: Second European Edition,
Londres: Prentice Hall Europe
Porter, Michael E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, Nova Iorque, EUA: The Free Press
Strategor: política global da empresa: Estratégia, estrutura, decisão,
identidade (1993) 2.ª edição, Lisboa: Publicações D. Quixote


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