2. Competencias Involucradas Sistema de Gestión del Desempeño Planeación y Toma de Decisiones Liderazgo y Desarrollo de Equipos Comunicación Efectiva Desarrollo de Personas Miembro de Equipo y Cooperación Orientación hacia Resultados
5. Las ardillas no trabajan por el simple hecho de mover semillas de un lado a otro. Están motivadas porque su trabajo es importante, mucho más que importante: vale la pena EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA: TRABAJO QUE VALE LA PENA
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7. La mejor forma para que cada uno de los miembros se sienta bien en el equipo es lograr que comprendan el lugar que ocupan en el trabajo que realizan dentro del gran contexto de las cosas. CUANDO LA GENTE LOGRA VER CON CLARIDAD LA CONTRIBUCIÓN REAL Y SOCIAL DE SU TRABAJO COMIENZAN A SUCEDER GRANDES Y FORMIDABLES COSAS
9. No puede haber trabajo que valga la pena, a menos que todos los miembros del equipo se esfuercen en conseguir una meta clara y compartida. Pero eso no es suficiente… La forma de alcanzar la meta es importante. Los valores del equipo deben servir de guía. Es preciso lograr que todos estén orgullosos de la meta, y de la forma de alcanzarla.
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11. Es el compromiso de convertir la meta en resultados el que debe ser compartido en por todos los miembros del equipo. Hágalo, pero no olvide que muchas veces la mejor manera de dirigir consiste en averiguar hacia donde quiere ir la gente para poder ponerse frente al equipo. Las 2 a 4 metas fundamentales las fija el líder, las demás las debe fijar el equipo.
12. EL LÍDER DEBE ASEGURAR QUE EL EQUIPO FORMULE DOS TIPOS DE METAS BASE
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16. EL TRABAJO CORRECTO HECHO DE LA MANERA CORRECTA, ES LA CLAVE Las personas que se disponen a lograr algo que consideran importante y que vale la pena – el trabajo correcto – necesitan contribuir a la forma como se realiza ese trabajo – la manera correcta. Estas dos cosas forjan la misión. La fuerza que impulsa a la gente durante la realización de una misión verdadera es una razón para trabajar. Una necesidad que debe satisfacer. Cuando satisfacemos esa necesidad estamos premiando a la gente. Esta gente hace trabajo correcto, de la manera correcta y por la recompensa correcta.
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18. Paso 1 : Reco nocer Las personas son diferentes
19. Paso 2: Entender Paso 1 : Reco nocer La gente tiene diferente s Objetivos Temores Motiva ciones Formas de ver el mundo
20. Paso 3: Ada ptar Paso 2: Entender Paso 1 : Reco nocer Desarrolle interacciones productivas adapt á ndo se tanto como sea necesario.
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26. RED DE PERCEPCION DE ROLES E INTERESES EL OTRO YO Percepción que tiene el otro de su propio rol y de sus intereses Percepción que tiene el otro de mi rol y de mis intereses Percepción que tiene el otro de cómo son percibidos su rol y sus intereses por mí Percepción que tengo yo de mi propio rol y mis propios intereses Percepción que tengo yo del rol y los intereses del otro Percepción que tengo yo de cómo son percibidos mi rol y mis intereses por el otro CONFLICTO
27. COMO REACCIONAN LAS PERSONAS NO - ASERTIVO ASERTIVO AGRESIVO Pretender Resentir Impactar a los demás Huracán George
28. HABLAR ESCUCHAR COMPONETES BASICOS COMPONETES BÁSICOS SINTONIZAR PERCIBIDOS FÁCILMENTE EMOCIONALIDAD CORPORALIDAD PROCESOS BÁSICOS CONECTAR REQUIEREN EMPATÍA EL PROCESO DE COMUNICACIÓN EMPÁTICA
29. … Y CON TODAS ESAS DIFERENCIAS Y SIMILITUDES CONTIGO, AQUÍ ME TIENES… FORMO PARTE DE TU EQUIPO
41. CONFIANZA MUTUA, ES LA CLAVE A medida que crezca la confianza mutua entre los miembros del equipo y el líder, tendrá mayor apoyo para alcanzar las metas.
42. DECIR LA VERDAD, HABLAR CON LA VERDAD DESDE EL PRINCIPIO, DECIR TODA LA VERDAD, IR MÁS ALLÁ DE DAR EL EJEMPLO, ES LA CLAVE… Explicar la importancia de las metas, cómo impactan la vida de cada uno de los involucrados, cuales beneficios obtendrán cada uno de los miembros del equipo.
43. Muchos gerentes mantienen el control reservándose información con el pretexto de que es delicada… Es una manera maravillosa de disfrutar del poder, pero no genera confianza. Para que haya confianza, la información debe ser propiedad del equipo.
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47. El peor líder es aquel para quien estar en la cumbre implica que el resto están en el suelo. Las personas que realmente tienen el control, trabajan para organizaciones que las valoran como seres humanos. Organizaciones que respetan, escuchan y actúan sobre la base de los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueños de las personas.
50. APRENDIENDO EL LENGUAJE DEL FACULTAMIENTO Cultura Jerárquica Cultura de Facultamiento Planeación Creación de una Visión Sistemas de Comando y Control Alianza para el desempeño Monitorización Automatización Responsabilidad Individual y desde arriba Responsabilidad de equipo Estructuras jerárquicas Estructuras inter funcionales Procesos de flujos de trabajo Proyectos Gerentes Líderes, Entrenadores, Facilitadores Colaboradores Miembros de equipo Gerencia participativa Equipos auto dirigidos Haga lo que se le dice Aprópiese de su trabajo Cumplimiento Buen criterio
54. SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO GESTIÓN DEL DESEMPEÑO PODER JUDICIAL ALINEACIÓN INSTITUCIONAL DEFINICIÓN Y VALUACION DE PUESTOS ESTRUCTURA DE SALARIOS Y BENEFICIOS POLITICA DE REMUNERACIÓN PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y FEED BACK SISTEMA DE CONSECUENCIAS
55. MODELO DE DESEMPEÑO OBTENER RESULTADOS PROCESOS HACER COMPETENCIAS SABER PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DE PROCESOS DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DE RECURSOS EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LOGRO DE OBJETIVOS INFORMACIÓN, SUPERVISIÓN MATERIALES, EQUIPOS, AUTONOMÍA CONDUCTAS DESEADAS
56. ESQUEMA DE PROGRAMACIÓN DEL DESEMPEÑO SEGÚN NIVEL Nivel Tipo De Plan ¿Equipo Involucrado? Tipo de Liderazgo Toda la Institución Plan Estratégico Presidente, Directores Generales, Directores de Áreas, ¿Encargados Divisiones/Departamentos? Organizacional Direcciones Generales Plan Operativo Director General, Asistente Director General, Directores de Áreas, Encargados Divisiones/Departamentos. Organizacional Direcciones de Áreas Plan Operativo Director de Área, Asistente Director Área, Encargados Divisiones/Departamentos, Asistentes Divisiones/Departamentos. Organizacional – de Equipo Divisiones/Departamentos Plan Operativo Encargado de División/Departamento, Personal de Unidad Organizacional en Cargos no Estándar. Auto liderazgo, De Equipo Colaborador Individual/Equipo Acuerdo de Desempeño Cada Colaborador/Equipo con Encargado de la Unidad Organizacional. Auto Liderazgo
57. CONTENDIDO DE LOS PLANES OPERATIVOS Tipo de objetivos y metas Propósito Nivel de inclusión De desarrollo institucional Orientados impactar el desarrollo de la Institución completa o de una Unidad Organizacional en su conjunto. Plan Estratégico y planes operativos. De innovación y mejora continua Orientados a producir mejoras continuas en los procesos o nuevas formas de hacer las cosas, y que contribuyen de forma significativa a mejorar los resultados o el servicio que se entrega. Plan Estratégico, planes operativos y acuerdos de desempeño. De desarrollo de capital humano Orientado a lograr que el capital humano se desarrolle, tanto en el plano personal como el desarrollo de los colaboradores. Plan Estratégico, planes operativos y acuerdos de desempeño. De solución de problemas Dirigidos a la solución de problemas específicos Planes operativos y acuerdos de desempeño Sobre aspectos rutinarios Orientados al mantenimiento de aspectos rutinarios y cotidianos del trabajo Planes operativos de las divisiones y acuerdos de desempeño. Sobre indicadores de gestión Medir el desempeño general de la unidad organizacional con respecto al desempeño ideal. Plan Estratégico y Planes operativos de las Dirección general y Dirección de área
61. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO: INDIVIDUAL, DE EQUIPO, DE LA UNIDAD 20% Desempeño Superior 20% Desempeño Superior Medio 20% Desempeño Medio 20% Desempeño Inferior 20% Desempeño Inferior Medio
62. ACTITUD ANTE EL CAMBIO Personas que bloquean Personas que permiten Personas que facilitan Personas que hacen que las cosas sucedan
