Conférence marketing télécom

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Evolution des télécommunications au Maroc depuis 2002 et grands enjeux.

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Conférence marketing télécom

  1. 1. 2013 © EXXING. All Rights ReservedMarketing et télécoms, les leçons de l’expérience marocaineJuin 2013Eric PRADEL-LEPAGEMobile +212 6 47 00 00 07eric.pradel-lepage@exxing.com1EXXINGlundi 3 juin 13
  2. 2. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To Value 2EXXINGEXXING STRATEGY & ADVISORY SECTORSTelecommunicationInformation TechnologyInternete-BusinessMediaEXXING STRATEGY & ADVISORY CAPABILITIESStrategic PlanningFinancial ValuationTransaction SupportBusiness ShapingComplex PMOInterim ManagementPour toute question, merci deprendre contact avec :Eric PRADEL-LEPAGETélécom ParisTech, Msc Finance,INSEAD, PMP*Mobile : +212 6 47 00 00 07Email : eric.pradel-lepage@exxing.comlundi 3 juin 13
  3. 3. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValueLe marché des télécommunications au Maroc a connu des évolutions majeures depuis1997Ceci sous l’impulsion de mesures de libéralisation et de régulation, une forte dynamique dedéveloppement tant en taux de pénétration qu’en valeur et volume de trafic.Les dates clés de cette libéralisation et régulation du secteur marocain destélécommunications ont été :1997 Promulgation  de  la  loi  n° 24-­‐96  relative  à  la  poste  et  aux  télécommunications1998 Mise  en  place  de  l’ANRT1999 Octroi  de  la  deuxième  licence  GSM  à  Meditel2000 Octroi  de  deux  licences  GMPCS2001 Octroi  de  trois  licences  VSAT2003 Octroi  de  2  licences  3RP  et  de  4  autres  licences  GMPCSNote  d’orientations  générales  pour  la  libéralisation  du  secteur  des  télécommunications  au  Maroc  pour  la  période  2004-­‐2008.Révision  de  la  loi  n° 24-­‐96  et  de  ses  décrets  d’application.20052006 Octroi  de  3  licences  de  services  mobiles  3G  à  IAM,  Wana et  Médi Telecom.2008 Lancement  PACTE2011 Nouvelle  décision  sur  la  portabilité  des  numéros20102009 Octroi  de  la  3ème  licence  GSM  à  Wana2007 Mise  en  œuvre  de  certains  leviers  de  régulation2004Octroi  d’une  licence  nouvelle  génération  à  MédiTelecom  pour  l’établissement  et  l’exploitation  d’un  réseau  fixe  (local,  national  et  international)  de  télécommunications.Octroi  d’une  licence  nouvelle  génération  à  Maroc  Connect(aujourd’hui  WanaCorporate)  pour  l’établissement  et  l’exploitation  d’un  réseau  fixe  (local,  national  et  international)  de  télécommunications,  avec  mobilité  restreinte.Lancement  du  programme  GENIE  qui  concrétise  la  stratégie  du  Gouvernement  en  matière  de  généralisation  et  d’intégration  des  TIC  dans  l’enseignement.Adoption,  par  le  Conseil  d’Administration  de  l’Agence,  de  la  note  d’orientations  générales  pour  le  développement  du  secteur  des  télécommunications  à  l’horizon  2013.Source  :  site  web  ANRT3lundi 3 juin 13
  4. 4. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValueCette progressive libéralisation s’est traduite par la présence aujourd’hui de 13opérateurs dont 3 majeurs qui sont Maroc Télécom (IAM), Meditel et INWI (Wana)Source  :  site  web  de  l’ANRT,  mars  2013Opérateurs  fixes  et  mobilesOpérateur  fixe,  mobile  et  mobilité  restreinteOpérateurs  VSATOpérateurs  GMPCSOpérateurs  3RPFixe  et  mobile  :  oligopole Oligopole Oligopole Duopole• Maroc  Télécom• Meditel• WANA  /  INWI• Spacecom• Gulsat• Nortis(Cimecom)• Europeandatacom• Globalstar• Orbcomm• Soremar• Thuraya• MoroccoRadio  Telecom  (Moratel)• Cires  TelecomLocal,  interurbain,  international4lundi 3 juin 13
  5. 5. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValueLa téléphonie fixe a progressé avec l’apport du fixe+La téléphone fixe a connu une très forte croissance avec l’introduction duservice de mobilité restreinte (Bayn). Cette dynamique tend de nouveau às’inverser depuis 2011...Le volume de la voix sortante a aussi connu une baisse de 16,68% entre2011 et 2012 malgré une baisse des tarifs de 14% sur cette mêmepériode :La part de marché des opérateurs par segment sur le fixe montre uneposition forte d’INWI sur le marché résidentiel avec son offre de mobilitérestreinte ; une position forte d’IAM sur les marchés des professionnels etdes publiphonesTCAM14%0%2%4%6%8%10%12%14%0500  0001  000  0001  500  0002  000  0002  500  0003  000  0003  500  0004  000  0002004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012Evolution  du  parc  des  abonnés  du  fixeParc  des  abonnés dont  mobilité  restreinte Taux  de  pénétration01  0002  0003  0004  0005  0006  0007  0002004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012Trafic  sortant  du  fixe  (million  de  minute)Parc  des  abonnés Parc  des  abonnésRésidentiel ProfessionnelsPubliphonesIAMMeditelINWI29%71%91%6%2%72%28%5Marché  n°1  :  Sur  le  marché  de  la  terminaison  fixe  y  compris  mobilité  restreinte,  IAM  lundi 3 juin 13
  6. 6. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValueGrâce à l’effet conjugué de l’introduction de la concurrence et de la régulation des tarifs,le marché de la téléphonie mobile a connu une très forte croissanceTCAM20%0%20%40%60%80%100%120%140%05  000  00010  000  00015  000  00020  000  00025  000  00030  000  00035  000  00040  000  00045  000  0002004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012Evolution  du  parc  des  abonnés  du  mobileParc  des  abonnés Taux  de  pénétrationA fin 2012, le nombre d’abonnés du mobile s’est établi à 39 016336 avec un taux de pénétration de 119,97% à fin 2012. Leprépayé reste dominant avec une part de 95,22%.05  00010  00015  00020  00025  00030  00035  0002004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012Trafic  sortant  du  mobile  en  million  de  minuteParc  des  abonnésLe volume de la voix sortante a aussi connu une hausse de39,48 entre 2011 grâce à l’effet conjugué de l’augmentation duparc et de la baisse des tarifs de 27% (ARPM mobile).Le volume des SMS sortant du mobile a connu une évolutionforte de 37,34% entre 2011 et 2012. Entre 2005 et 2012, lacroissance annuelle moyenne a été de 29%.La part de marché des opérateurs par segment sur le mobilemontre une position forte de l’opérateur IAM avec uneconcurrence de plus en plus forte des deux nouveaux entrants.26%59%33%8%PostpayéPrépayéIAMMeditelINWI45%29%CAGR20%CAGR34%6Marché  n°2  :  Sur  le  marché  de  la  terminaison  mobile,  IAM  et  Meditel  exercent  une  influence  significa:ve.  Marché  n°3  :  Sur  le  marché  de  la  terminaison  d’appels  SMS,  IAM  exerce  une  influence  significa:ve.lundi 3 juin 13
  7. 7. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValueMême si sa croissance a été forte grâce à l’introduction de la 3G, le marché de l’accès àinternet peine à se développerLe taux de pénétration d’internet a fortementaugmenté depuis 2007 mais reste faible en2010 atteignant 6% de la population.L’internet 3G avec un TCAM supérieur à120% a contribué majoritairement à laprogression de ce taux face à la stagnation del’ADSL. Cette progression est ralenti du fait dela saturation des réseaux mais aussi de la trèsfaible rentabilité de ce marché pour lesopérateurs.0,38%0,88% 1,34%1,72% 2,46%3,81%5,92%0,22%0,83%1,31% 1,56% 1,57% 1,53% 1,58%0,14%0,87%2,27%4,34%0,00%5,00%10,00%2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010Abonnés  à  Internet  total  (A3),  large  bande  (A4-­‐1)  et  3G  (A4-­‐2)  par  100  habitantsAbonnés  Internet  par  100  habitants Abonnés  Internet  fixe  large  bande  par  100  habitants Abonnés  Internet  mobile  large  bande  par  100  habitantsTCAM  07-­‐1051%0,4%123%Le parc bas débit a très fortement diminué auprofil du parc 3G. Le parc de liaison internetLL et ADSL a stagné malgré la forteaugmentation des besoins. A noter quel’accès internet est aussi disponible au traversdes liaisons BLR et FO des opérateursalternatifs (Wana/Inwi et Meditel). D’unefaçon générale le parc a progressé à unrythme annuel moyen de 53% entre 2007 et2010.05  00010  00015  00020  00025  00030  00035  00040  000Parc  Internet  LL Parc  Internet  bas  débit  0200  000400  000600  000800  0001  000  0001  200  0001  400  0001  600  0001  800  0002  000  000Parc  Internet  ADSLParc  Internet  3GParc  global7MMarché  n°4  :  Sur  le  marché  des  liaisons  louées,  IAM  exerce  une  influence  lundi 3 juin 13
  8. 8. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValueUn petit retour en arrière en 2002EspaceéconomiqueUn squeeze, c’est-à-dire une insuffisance d’espace économique.TechnologiesalternativesL’accès n’était pas encore rendu multiservices, la présélection était la solution pour adressée le grand public,les technologies d’accès radio (BLR) étaient onéreuses et surtout ne permettaient pas de mixer voix, data etinternet pour des débits limitées.RéglementationLes outils de la régulation était encore balbutiants (catalogue d’interconnexion non encore publié puis limité),des technologies pas suffisamment novatrices…MarchésfinanciersLes grands opérateurs internationaux n’étaient pas motivés pour investir étant au plus essentiellementtournés vers la téléphonie mobile.8lundi 3 juin 13
  9. 9. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To Value2004/05Facteurs clés dusuccès marocain§ Périmètre changeantde la licence avecl’introduction dumobile avec l’arrivéede Reliance etEurascom§ Réseau de nouvelle génération § Accès directindispensable rendupossible avec BLR,CDMA, GSM§ Partenariat avec ONE§ Choix de libéralisation réguléefait par le Maroc en sedistinguant des leçonsdonnées par d’autreséconomies§ Changement de paradigmeavec l’accès multiservice9lundi 3 juin 13
  10. 10. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValueLa nécessité d’inventer de nouveaux modèles tellement les vieilles recettes ont déjàété exploitées et... anticipées par la concurrence10§ Rupture sur l’offre avec l’introduction d’un fixe plus, de Liaison Ethernet, de N to RTC...§ Rupture sur la cible en adressant tous les segments et en venant se substituer au mobileprépayé et aux téléboutiques très onéreux, avec des services innovants de rappel, derecharge…§ Rupture tactique avec la mise en place de ces propres accès et les technologies BLR tantque des conditions opérationnelles acceptables de dégroupages ne sont pas atteintes§ Rupture sur les zones avec la mise en place d’une logique intégrée d’aménagement télécomdes zones d’activité§ Mise en place d’un partenariat avec l’ONE donnant un accès immédiat à des câbles sous-marins et à près de 4000 km de fibre optique au niveau national§ La confiance en un Maroc dynamique et ayant soif de modernité et de nouvelles technologies§ Offre de plus de débit, de volume de minutes pour des prix toujours plus bas, parce que lesclients attendent cela -> augmentation du taux de pénétration, fidélité plus grande, disparitiondu phénomène du multi-SIMQuelques ruptures constatéeslundi 3 juin 13
  11. 11. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValueQuelles sont les principales caractéristiques d’un processus marketing dans lestélécommunications ?11§ Savoir considérer et entendre le besoin des clients§ Se différencier en fonction de nos atouts et de notre cycle de développement§ Sortir des ornières des autres opérateurs et leur apporter directement ce qui se faitde mieux (world class)§ Développer un parcours client (intégré, anticipé, évolutif, multimédia...) et desprocessus lean§ Occuper le terrain médiatique§ Gérer ses risques (réduire les risques pour proposer les meilleurs tarifs / offres)§ War gaming : fourbir ses armes et réagir si nécessaire pour éviter de détruire de lavaleur inutilement§ Développer l’innovation en interne et avec ses partenairesQuelques caractéristiquesPiloter financièrement pour créer de valeurlundi 3 juin 13
  12. 12. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValueQuels enjeux aujourd’hui ?§ IAM doit réagir face à des concurrentsde plus en plus agressifs et présentssur presque tous les pans du marché…Avec notamment, les baisses fortesdes tarifs, le churn rendu possible pardes processus de portabilité lean, ledégroupage à venir… et la nécessitéd’investir dans de nouvellestechnologies d’accès (4G) danslesquelles les 3 opérateurs auront lemême tempo et la mêmeproblématique de création de valeur.§ Inwi : accélérer davantage pour garderson leadership marketinggrands comptes ?contenu ?régions ?§ Orange va devoir redynamiser Meditelqui a vu sa part de marché acquisitionfortement baisser avec un churn deses clients en faveur des 2 autresopérateurs.§ Remettre l’opérateur sous tension§ Faire évoluer la culture§ Profiter de la force de frapped’Orange... en s’assurant que lenouveau paradigme mis en oeuvre parFree en France... ne devienne pas lanouvelle règle...§ L’intensité concurrentielle se fait sentir par les 3 opérateursIAM INWIMEDITEL12lundi 3 juin 13
  13. 13. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValueQuelles sont les tendances au Maroc ?§ Les infrastructures§ Le développement régional§ Le très haut débit§ Les PPP§ L’accroissement du taux de pénération à internetet la nécessaire re-valorisation des services data§ La grande majorité du contenu se trouve sur internet etles utilisateurs y contribuent de plus en plus avec de plusen plus de photos et de vidéos téléchargées ce qui vaimpacter les opérateurs§ De plus en plus de films sont disponibles gratuitementsur YouTube -§ Le cloud§ Taux de pénétration à internet de 78% aux Etats-Unis…§ La montée en puissance du mobile§ Le trafic mobile devient supérieur à celui d’internet… enChine il a dépassé le fixe…§ L’achat en ligne se fait de plus en plus sur des mobiles ;Groupon aux USA 45% sur mobile§ Publicité en ligne / sur mobile en très forte croissance :aux Etats Unis en 2012, cumulé cela représente 25% dubudget total contre 43% pour la TV, 23% pour la presseécrite et 10% pour la radio… et les 10 premiers sites lesplus visités au monde sont aux Etats-Unis ; en Chine,33% du budget sur Internet et 22% sur mobile…§ Les nouveaux terminaux§ L’information en temps réel avec l’arrivée des montres,des lunettes, des applications médicales…§ Les tablettes se plus fortement vendu que les pc fixe en2012 et que les portables…§ La segmentation§ Les MVNO§ Les V-ISP13lundi 3 juin 13
  14. 14. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To Value§ La complexité des gammes et des services se traduisant par des charges de développement produit, decommunication, d’évolution des bases clients, des systèmes d’information, des plateformes de services, desinterfaces de médiation…§ La rigidité, la lourdeur, les performances des SI, en total contradiction avec les logiques de segmentationdes opérateurs (B2C, B2B…) Si bien que les charges d’évolution et de maintenance des SI sont quelquesfois supérieures aux exigences de création de la valeur.§ Le bundle de services occultant la compétitivité des offres. L’exemple le plus fort est celui dufinancement des terminaux dans les nouvelles offres même si celui-ci n’est pas requis, pas adapté…§ Des équipes «trop» musclées qui non seulement sont une charges importantes qu’il faut intégrer dans lecalcul du retour sur investissement mais créées des lenteurs, des lourdeurs, des logiques de territoire encontradiction avec le nécessaire foisonnement des idées et transversalité d’un opérateur.Une première orientation est la mise en place d’opérateur et de services orientés versles coûts, les coûts directs avec la réduction extrême des coûts indirects ainsi que desfacteurs de complexité14Source: Avalon Consulting Research and Analysislundi 3 juin 13
  15. 15. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To Value§ Des partenariats avec des détenteurs d’infrastructures nationales et internationales : ONE avec INWI,ONCF avec MEDITEL, INWI et MEDITEL, …§ Des partenariats avec des aménageurs comme IAM avec TFZ, INWI avec Casanearshore… pourfavoriser la mutualisation des infrastructures, des plateformes de services, d’équipes afin de proposer auxclients de la zone un choix de qualité, rendre l’équation économique des opérateurs favorables à leurinstallation durable§ Des partenariats de distribution mutualisant les frais d’implantation§ Des partenariats de marque, de réseau de distribution, de bases client…. pour concevoir desopérateurs virtuels de niche qu’il s’agisse de MVNO, de VISP…§ Des partenariats sur les services et le contenu en négociant sa quote part de la valeur créée ; exempleles nouveaux éco-systèmes entre opérateurs et start-upUne deuxième orientation est la mutualisation des actifs qu’ils soient financiers,réseaux, marques, distribution, SI…15Source: Avalon Consulting Research and Analysislundi 3 juin 13
  16. 16. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValuePar exemple, le développement de MVNO permet de mutualiser les investissements etcharges de distribution entre plusieurs métiersLa France compte 39 MVNO et 3 licences de marques ; 3 types de MVNO co-existent (MVNO classique (Virgin Mobile,Auchan...), MVNO Low cost (Budget Telecom, Zero forfait...) et MVNO de niche (Bazile telecom, Transatel...) ; fin 2011, lesMVNO représentaient plus de 11% du marché du mobile.OrangeSFR BouyguesBazile TelecomCasino MobileCIC MobileClub BudgetCrédit Mutuel MobileFrance TélécomNRJ MobileOrtelSymacomTele2 MobileTransatelVirgin MobileVivactionAccords de licence de marqueCarrefour MobileM6 MobileU MobileBudget TélécomLebara MobileLycamobileNumericableOrtelSCT TelecomTransatelAfone MobileAlphalinkAuchan TelecomBudget TélécomBuzz MobileClub BudgetCoriolisDartyDelight MobileFrenchConnectionFutur TelecomJoe MobileLa Poste MobileLeclerc MobileLegosLTI TelecomNRJ MobilePrixtelSaint Hubert MobileSCT TelecomSim +Ti-TextVectoneVirgin MobileZero ForfaitLe nombre de clients des MVNO en France a très fortementprogressé0 %3,25 %6,5 %9,75 %13 %2008 2009 2010 201102,557,5102,83,64,77,45,1 %6 %7,5 %11,3 %Taux de pénétration UsagersAutre17 %laposte mobile7 %afone mobile8 %Sosh10 %B&You10 %Red10 %njr mobile14 %Virgin Mobile23 %Estimation fin 201216lundi 3 juin 13
  17. 17. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To Value§ «La vitesse et la réactivité sont les conditions essentielles du succès. On en est presque au point où lepremier vaut mieux que d’être intelligent.»§ «Dans le monde d’aujourd’hui on ne rencontre pas le succès si l’on ne se plie pas à un modèle de classemondiale. Il faut avoir une structure de production au moins égale aux meilleurs du secteur.»§ Lier les primes uniquement à la performance globale de la société pour être en rupture avec la logique desilos et mettre en place une nouvelle approche de mesure des résultats car les gens ne font pas ce que lesmanageurs attendent mais ce qui est mesuré et contrôlé.§ Stopper la culture de la recherche permanente de consensus§ Faire comprendre que la compétition est à l’extérieur et non à l’intérieur§ Valoriser pour la rapidité d’action et non le perfectionnisme§ Couper les lignes de produit qui font perdre de l’argent ou ne sont pas compétitifs quel qu’en soitl’investissement financier ou émotionnel§ Ecouter le client... en fait tout doit commencer par l’écoute du client et de ses exigences de performance.Obliger les directeurs et les manageurs à visiter les principaux clients et d’en faire un reporting au CEO.§ Mener un reengineering global pour ôter les rigidités, lever les barrières entre les équipes, soutenir lanouvelle vision...§ Réduire sensiblement les prix des offres pour répondre à un besoin exprimé régulièrement par les clients ;Aussi la troisième orientation est de créer une culture de l’innovation et de ladétermination à créer de la valeur et à atteindre des résultats. Pour ce faire, jereprendrais le retour d’expérience de Lou Gerstner lors de la transformation d’IBM :17Source: Avalon Consulting Research and Analysislundi 3 juin 13
  18. 18. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValueMERCI18lundi 3 juin 13
  19. 19. EXXINGAction To ValueEXXINGAction To ValueEXXING19EXXING STRATEGY & ADVISORY SECTORSTelecommunicationInformation TechnologyInternete-BusinessMediaEXXING STRATEGY & ADVISORY CAPABILITIESStrategic PlanningFinancial ValuationTransaction SupportBusiness ShapingComplex PMOInterim ManagementPour toute question, merci deprendre contact avec :Eric PRADEL-LEPAGETélécom ParisTech, Msc Finance,INSEAD, PMP*Mobile : +212 6 47 00 00 07Email : eric.pradel-lepage@exxing.comEXXING20045 CasablancaMarocWeb : www.exxing.comTéléphone : +212 5 27 00 27 00lundi 3 juin 13

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