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- 4. 目录
价值管理体系及股东价值提升战略.................................................................................................. 5
1. 建立价值管理模型:作为实现价值管理和资源配置的手段 ............................................................. 5
2. 对公司银行进行重点战略客户群的选择具有指导意义:............................................................... 10
3. 实施科学的定价管理及营销策略: ................................................................................................. 15
4. 实施最优化资源配置: .................................................................................................................... 17
5. 为银行落实年度预算,下达分行 KPI 指标提供了决策依据: ........................................................ 19
6. 建立以价值管理为导向的风险文化: ............................................................................................. 21
案例分析 ...................................................................................................................................... 23
银行如何提升股东价值回报的建议................................................................................................ 32
展望 ............................................................................................................................................. 34
4
- 6. RAROC 衡量了基于风险资本的报酬,用于评估风险与回报是否合理(图 2
左),当结合资本耗用进行分析时,可协助银行了解资本配置是否适当。在进行
绩效评估和资本配置时,如果某业务的 RAROC 大于银行所设定给股东的最低资
本回报率2时,则该资本投入创造了价值,银行可以考虑投入更多的资本在此业
务上。反之,则该业务并未创造股东价值,应进行检讨,通过降低资本投入或是
提高定价等手段改变价值毁灭情形。
经济利润或是股东价值增加值 (SVA or EVA3),是银行能否为股东创造价值
更直接的度量。相较 RAROC,经济利润和价值创造之间存在一种更直接的关系。
经济利润考虑了资本使用的成本,即资本乘以资本最低回报率(图 2 右)。经济
利润为正代表创造了股东价值,反之则损害了股东价值。运用经济利润贡献,银
行可以了解对股东利润贡献状况,估算银行的价值增长。
图 2:RAROC 与 EP 的计算
风险调整后的资本收益 [RAROC]
利息收入
经济利润 [Economic Profit]
利息收入
100
资金转移定价
50
非利息收入
20
营业费用2)
20
预期损失
20
风险调整后的利润
30
资本
RAROC [%]
300
10%
有些银
行使用
新协议
要求下
的监管
资本有
些银行
使用经
济资本
100
有些银行使
用资本成本
(WACC)取代
资本最低回
报率
资金转移定价
50
非利息收入
20
营业费用
资本=RWA
* 目标资本
充足率
20
预期损失
20
风险调整后的利润
30
资本
资本最低回报率
经济利润 [$]
30
0
RAROC >=资本最低回报率 EP >= 0
以图 3 为例,各区域中心的风险调整后收益率中,仅有北区与南区超过了银
行设定的 10%最低资本回报率,代表其单位资本收益高于银行给股东的报酬,因
而创造了价值。另一方面,经济利润估算了创造价值的多少,北区与南区经济利
润为正,为银行贡献了价值;东区的 RAROC 等同于最低资本回报率,经济利润
为零,不创造价值;其他区则经济利润皆为负,损毁了股东价值。(见图 3)
2
最低资本回报率由银行决策层所设定,代表所需要给银行投资者的最低回报率,只有达到这个最低标准,才
能满足投资者的要求;最低回报率的设定,通常会高于银行筹措资本的成本
3
SVA=Shareholder Value Added;EVA=Economic Value Added
6
- 7. 综上,RAROC 和 EP 是相辅相成,缺一不可的。当 RAROC 大于最低资本
回报率时,经济利润为正,表示银行创造了股东价值。
图 3:RAROC 与经济利润贡献比较
风险调整资本收益(RAROC) 的比较
经济资本(EP) 的比较
20%
0
10
15%
14
8
资本最低
回报率
10%
6%
5%
20
15
2%
1
北区
南区
东区
东南区
西区
西南区
北区
南区
东区
东南区
西区
西南区
全行
RAROC 越高是否意味着经济利润贡献越多?应配置更多的资本?
尽 管 RAROC 高 于 最 低 资 本 回 报 率 时 , 意 味 着 获 得 正 的 经 济 利 润 , 但
RAROC 最高并不意味着经济利润贡献最大。如图 4 所示,制造业与零售业的
RAROC 皆高于最低资本回报率,其中制造业虽然拥有最高的 RAROC,但由于
投入资本较少(5%),创造的股东价值也较少。反观零售业虽然 RAROC 低于制造
业,但由于配置了较多资本(24%的全行资本),因而创造了最多的股东价值。
进一步建议,银行应该针对高 RAROC 贡献行业,进行市场份额分析,对于
市场份额较大且银行具有竞争力的行业应该配置更多资本,以获得更多经济利润。
对于低 RAROC 且资本配置大的行业,应该立即降低比重,如图中房地产行业
RAROC 远低于资本最低回报率,但却占用了较多资本(15%),显示银行资源配
置不当。
图 4:运用 RAROC 与经济利润进行资本配置
7
- 8. 风险调整后的资本利润 (RAROC)
经济利润 (Economic Profit)
RAROC
制造业
不是最高的RAROC,
但贡献了最多的经济利润
5%
零售业
制造业
未能创造股东价值
资本最低回报率
总资本的24%
零售业
100%资本使用
80%的资本
80%的资本
房地产业
房地
产业
总经济
利润
15%
在进行投资决策或贷款决策时,应选择 RAROC 还是 EP 作为决策的工具?
RAROC 和 EP 两种测度所传递的信号可能会相冲突,因而给决策造成困惑,
某些投资虽然 RAROC 较低,但也可能会创造较大的经济利润。假设该银行面临
A 和 B 两个投资项目,A 项目拥有较高的 RAROC,而 B 项目却贡献较高的经济
利润,此时银行应该选择投资于 A 项目还是 B 项目呢?
事实上,该问题的答案取决两个项目所需要的资本投入和银行所拥有的资本。
若银行资本充足,则应该投资于 B 项目以获得更大的收益,若银行资本不足 200,
则只能选择投资于 A 项目。总结上述问题,银行在资本充足的情况下,投资决策
的原则是以最大化经济利润,创造股东价值为优先。
图 5:运用 RAROC 与经济利润作为投资决策
RAROC
经济利润[$]
需要的资本投入[$]
A
100%
50
50
B
30%
100
200
启示:
1. 有别于传统股东权益(ROE),RAROC 与经济利润考虑了银行给股东的回报
率,以及资本使用的成本,因而能更好的衡量绩效,为分析银行客户的价值
创造提供了标准,也为银行实现资源配置优化以达到股东价值最大化的目标
提供了基础
8
- 9. 2. 银行应立即建立以 RAROC 和 EP 为基础的价值管理体系,并将 RAROC 和
EP 用于绩效考核指标,衡量每一个客户,甚至客户下的每一个产品的价值创
造情况,做为选择重点战略客户群及优化资本配置的基础
9
- 12. 通过行业价值创造分析,可以使银行更清楚了解哪个行业为银行创造了价值,
哪些行业占用较多资本,但并未贡献经济利润,如此可以做为银行资本配置的基
础。
认为在分析行业价值创造时,需针对客户的分布、资本的使用、经济利润的
贡献以及交叉营销等构面进行分析,如此可以更清楚的辨识行业集中度风险,与
利润创造是否与风险匹配。
以下图为例,批发行业的贷款与 RWA 占比高达 30%,显示了集中度风险,
而相对应的收入占比和经济利润占比均高于贷款占比,代表着该行业的价值创造
远高于风险,再加上该行业的客户数众多,单一客户的贷款平均额低,缓释了该
行业的集中度风险,且交叉营销效果5较好,因而是值得银行重点聚焦的行业。
图 8:经济利润与交叉营销分析
客户数
[户]
110%
0%
1%
2% 1%
6% 1%
4% 2% 5%
5%
8%
1% 0% 0% 公共管理和社会组织
2%
2%
1%
3%
2% 2% 2% 3%
1% 居民服务和其他服务业
2%
3%
4% 4% 4% 2% 8%
4%
5%
6%
电力、燃气及水的生产
7%
6%
和供应业
9%
5%
交通运输、仓储和邮政
24%
11%
13%
业
平均客户贷 信贷
款量[亿元] RAROC
总体
RAROC
交叉营销
效果
90%
80%
60%
36%
30%
20%
0.4
0.7
176
0.6
26%
25%
260
0.6
0%
13%
134
1.3
7%
14%
355
0.5
15%
30%
1,154
0.3
22%
63%
1.1
房地产建筑业
778
0.5
16%
30%
0.5
6,332
0.2
11%
38%
0.8
8,216
0.1
23%
76%
1.3
租赁和商务服务业
31%
56%
47%
16%
5%
14%
制造业
50%
40%
8%
0.3
水利、环境和公共设施
管理业
30%
28%
2.2
325
其他
70%
27
批发和零售业
100%
0.4
0.7
0.3
0.7
42%
31%
10%
28%
0%
-10%
客户数
贷款余额
RWA
净收入
经济利润
平均
17,757
1,982
15%
45%
0.9
银行在确定了重点战略行业后,应该进一步对该重点战略行业客户群的经济
价值贡献进行更有效的辨识。虽然整体来看,重点战略行业客户群往往为银行创
造了价值,但其中仍不乏负经济利润客户的存在,若银行能对正负经济利润客户
进行有效区分,针对其中的正经济利润客户群,提高关注程度并加强维护;针对
其中的负经济利润客户群,制定详细、有效的价值提升战略,则可以从整体上实
现股东价值的提升。
4) 进行客户价值分群战略
5
即单位信贷收入所带来的非信贷收入
12
- 17. 4. 实施最优化资源配置:
如何能更好的运用稀缺资源的银行资本,创造更多股东报酬,一直是银行关
注的问题。建议银行可以检验资本耗用与资本收益的关系,作为资本重新配置的
依据。
图 12 左上角的深蓝色区域为资本耗用低而资本回报率高的行业,该类行业
应为银行未来重点投入的目标;反观图 12 右下角淡蓝色区域代表着资本收益低
且资本耗用大的行业,这些行业未能贡献正的经济利润,银行应重新配置资本,
由资本耗用高且 RAROC 较低的行业转移至深蓝色区域。
图 12:资本耗用与资本收益
平均资本耗用率=5.3%
%
高 55
能源
50
45
机械装备
40
基础设施与公用事业
35
30
25
RAROC
[单位:%]
批发与零售
最低资本回报率=16%
20
15
10
化工
5
房地产开发
消费品制造
0
其他行业
金属与采矿
-5
-10
建筑业
建筑材料
低 -15
3.0
低
3.5
4.0
4.5
5.0
5.5
6.0
6.5
资本耗用[百万元]
7.0
7.5
8.0
8.5
高
进一步建议,资源配置的优化需要通过定价的手段来逐步实施,通过提高定
价,逐步使不能创造价值的客户离开。同时,维持高 RAROC 低资本耗用客户群
的定价,如此才能提高银行整体价值,逐步实现资本的重新分配。
启示:
1. 价值模型对于如何“运用有限的银行资本资源,创造更大的股东价值”提出了
可操作性建议
17
- 19. 5. 为银行落实年度预算,下达分行 KPI 指标提供了决策依据:
资源配置的实施需要与银行的年度预算相结合。考虑银行下一年度的财务目
标,各业务条线的发展计划,进行市场情况调研,压力测试以及集中度限额等,
通过建立资本配置最适化模型,形成 2013 年公司银行的组合计划,以分配稀缺
的银行资本于各个行业、企业规模,最后落实财务目标、 业务目标于分行的 KPI
绩效指标上,实现以价值管理为目标的组合管理体系,并有效地指导业务发展
(见图 13)。
图 13:组合优化、资本优化配置及与预算相结合的科学化实施的步骤
1 财务目标
1
2 业务计划
3 市场情况
市场增长率[%]
60
亿元,%
2013
资本充足率
相关
数据
录入
2012
9%
12%
最低资本收
益率
11%
净利润
200
亿元
2013
行业
100
200
地区
14%
2012
150
200
企业规模
220
200
6 初始最适化模型形成
50
40
初始
30
行业1
20
10
220
行业限额
……
5,000
行业2
房地产业
0
……
电力、燃气
及水的生产
和供应业
8,000
2000
2005
2010
2015
评级限额
BB+B+CCC
1,000
经济利润
4 压力测试
2
5
823
利润目标
集中度/限额设定
经济资本
3,868
时间
测试
和设
定
基准情景
RWA
EL
乐观情景
RWA
EL
限制式
行业限额 电力、燃气及水的生产和供
应业
房地产业
评级限额 BB+B+CCC
极端压力情
景
RWA
EL
4Q13 11,153
209
10,249
198 16,352 412
4Q14 13,427
304
12,397
294 19,177 493
4Q15 16,664
367
15,384
355 23,346 586
利润目标 经济利润
经济资本
区域
北京分行
RAROC
7 同业务部门反复沟通,形成最适化调整后的 计划
• 同业务部门沟通并讨论业务计划等相关内容,将初步组合
计划同原业务计划对比并进行调整,达成组合计划以及y
业务目标的平衡
各维度
业务计划 组合初步
结果
差距
7,904
8,000
96
8,000
不进行
1,000
1,000
823
69
3,539
3,868
329
13,761
1,251
6,985
635
7,773
上海分行
9,336
9,270
-66
11,118
10,230
-888
12,230
26%
30%
0
40%
30%
财务部
1
计划
2
监督
评级准入
制定相
关KPI
指标
全行组
合计划
限额的设定
监控限额
(Soft limit)
风险定价
10,270
深圳分行
RAROC
15,772
6,350
10,230
绝对限额
(Hard limit)
风险管理部
4,000
12,510
9,270
深圳分行
1,026
经济资本
6,985
上海分行
总行
1,000
754
成都分行
RAROC
房地产业
成都分行
区域
8,000
65%
13,761
8 将KPI绩效指标落实于区域/分行
6,320
北京分行
区域
-1,221
经济利润
利润目标
5,000
批发零售
行业
6,221
6,320
823
3,868
13,761
30%
讨论后达
成的组合
最终优化
电力、燃气及水的
生产和供应业
北京分行
限额
业务部门
„„
区域
东
区
域
长
西
区
域
长
南
区
域
长
区域组合
计划
分行
北
区
域
长
区域KPI
分行1
组合计划
分行2
组合计划
分行X
组合计划
分行1
KPI
分行2
KPI
分行X
KPI
业务计划
业务计划
业务计划
分行
限额
评级准入
风险定价
避免集中度风险
19
- 21. 6. 建立以价值管理为导向的风险文化:
价值管理体系的建立,能逐步灌输员工“资本的使用均需要付出成本”的观
念。由此,银行可逐步自上而下地建立起以价值管理为导向的企业风险文化,从
而为股东创造更多价值。
将价值管理应用于绩效管理上,客户经理人能随时掌握客户价值创造状况
(如图 15 所示);应用于贷前管理上,客户历史的利润贡献将作为重要的审批
参考依据,并有助于客户经理进行更好的定价(图 16 所示),进而使客户经理
树立客户是银行价值创造的基础和源泉,客户对银行资本的使用均需要耗用成本
的观念,如此才能引导员工建立经济资本的观念,建立以价值管理为核心的风险
文化。
图 15:绩效管理系统平台
产品类别
净利息收入
手续费
其他收入
总收入
营业费用
预期损失
风险调整的利
润
经济利润
贷款经济利
润为负
客
户
往
来
产
品
信
息
单一客户经
济利润总和
图 16:客户信贷审批
XX等级
申请单位
XXRM
CO1/等
信用策略规划部
林姿愉
授信户
行业
统一编号
负责人
共同发单人
XX保证人
授信户设立日期
公司地址
主要股东结构
超级大户
制造业
12345678
丁依二 (44年次)
陈皮皮、TEST
a、TEST1、TT、TEST2
089.05.08
台北市XX松X路3号
REWQ(10%)、YTREWQ(20%)、
RTYU(30%)
AAA(110%)、BBB(11%)、CCC(11%)、
XXXXXXXC(110%)、YYYYYYY(110%)
主要产品结构
授信
额度
授信XX
含[A]、[B]
97年07月26日
下次复书日:
Annual Renew Date:
制造业限额:XXX
客户评级限额:XXX
定价建议:XXX
此次交易RAROC:XXX
X
TWD
0
一类案件
XXX案件
免X户案件
无
TWD
0
TWD
TWD
TWD
XX信用评等
资类分类
风险评等
X
X
X
等
正常
等0分
基于历史
违约经验
建立的客
户评级以
及债项评
级体系
LGD等级
EL%:
企 所属企业圈ID
业 所属企业圈
圈 核定总额度
额度 (含本次)
XX
净XXXXX
近六个月EP单
授 近六个月EP单
信
户 近12个有RAROC
RW
TWD
TWD
TWD
0.0%
1.000.000
TWD
TWD 1,000,000
50%
过去6 个月
经济利润
最近一年
的RAROC
[A] 本次申请
额度编号/LGD
额度
明细
额度
产品
新协议参数
限额管理
XX/XX
产品额度
XX/手续费
期限 (月)
XX
可XX
(XX)
资金是否用 是否为例
于大陆或建 外管理案
筑融资
件
融资业
务分类
担保品内容
定价策略
21
- 23. 案例分析
在 2012 年为某股份制银行进行价值管理分析并设计股东价值提升策略项目,
帮助该股份制银行实现充分利用稀缺的资本资源以创造更多股东价值的目标。该
价值提升战略的实施预计将为该股份制的对公银行在 2013 年提升 31 亿的股东价
值,在资本耗用相同的基础上获得更多经济利润。
整体分析
依据的计算分析,该银行 2012 年前 3 季度公司的经济利润为-12.3 亿元,
RAROC 为 11.7%,低于该银行设定的给股东的最低资本回报率 16%,并未对股
东创造价值。
从图 17 来看,有 49%的客户为银行创造了价值,其他客户均毁灭了股东价
值。创造价值的正经济利润客户占用了 30%的信用风险资产,创造了 36%的经
济利润。其中,中型企业创造了最多股东价值,同时也是毁灭价值最多的客户群。
图 17:客户价值创造分布图
客户数量分布
20,873
5,735
100%
大型
无标示
5%
26%
客户经济利润分布
-12.3
30%
中型
27%
无标示
9%
36%
49%
小型 31%
40%
42%
小型
无标示
中型
大型
70%
11%
11%
小型
39%
大型
20%
39%
无标示
64%
51%
大型
4%
小型
27%
29%
中型
40%
客户数量
贷款+贴现+表
外均额[亿元]
正经济利润客户群
经济利润
[亿元]
中型
负经济利润客户群
大中小型企业客户价值分析:
通过进一步分析大中小型企业单一客户的贷款均额及经济利润贡献(如图 18
所示),详细了解其正负经济利润客户群表现的同时,也可以总结出一定的结论,
了解正负经济利润客户群的特征。
23
- 24. 图 18 中,以大型企业为例,有 32%的大型企业客户为银行创造了股东价值,
这些创造价值的客户平均贷款金额仅 5,500 万元,贡献了约 77 万元的经济利润。
图 18:大中小企业经济利润分析
大型企业
客户
数量
中型企业
68%
55
60%
51%
49%
40%
32%
单一
客户
贷款
均额
[百
万元]
小型企业
68
15
19
10
6
单一
客户
经济
利润
[万元]
77
30
-96
正经济利
润客户群
负经济利
润客户群
14
-36
正经济利
润客户群
负经济利
润客户群
-24
正经济利
润客户群
负经济利
润客户群
纵观毁灭价值的客户,均有一个特点,即其贷款均额越大,毁灭的价值就越
多。这给我们带来以下思考:
1. 银行在追求规模的同时需关注对股东利益的创造
2. 并非贷款越大,就能创造越多的经济利润
3. 并非大型企业就能创造价值
4. 以目前的情况来看,平安银行应该注重中型和小型企业的发展,由于大部
分贡献价值的客户集中在中型和小型企业
大中小型企业客户定价分析:
针对该股份制银行大中小型客户进行定价分析,并总结出以下结论:
24
- 25.
大中小型企业的实际定价均小于理论定价,平均较理论定价的定价差距
为 0.4%,由于定价过低,导致许多企业无法为银行贡献价值
大型企业贷款利差最高(为 1.3%),而中型及小型企业贷款利差均低
于大型企业(为 1.1%6),也低于全行的平均水平,不符合通常的定价
规律(如图 19 所示):即大型企业贷款利差小于中型企业,小于小型
企业
考虑综合收益后,小型企业的平均实际定价为 2.3%,高于大型和中型
企业,这与一般银行认为大型企业具有较佳的交叉销售机会有所差异
图 19:大中小三类客户群定价分析
理论风险定价 [单位:%]
平均
0.7%
1.2%
0.8%
大型企业
0.7%
1.2%
0.9%
中型企业
0.7%
1.2%
小型企业
0.8%
风险成本率
定价差距
1-3季实际定价 [单位:%]
1.2%
营业费用率
0.7%
0.7%
2.6%
2.7%
2.6%
2.7%
资本成本率
1.2%
0.8%
1.3%
0.7%
1.1%
2.2%
0.8%
1.1%
贷款
2.2%
0.2%
贴现
2.2%
0.9%
手续费
2.3%
0.4%
0.5%
0.4%
0.4%
存款
进一步分析大中小型企业正负经济利润客户群定价(如图 20 所示),
我们认为,银行应将大型及中型企业的负经济利润客户群贷款利差要提
高 1.1%,对小型企业价值损害客户群的贷款利差提高 1.2%,方可达到
平损,不再毁灭价值,若能进一步交叉销售则能创造股东价值
图 20 :大中小企业的正负经济利润客户群定价分析
6
贷款利差指扣除 FTP 后的利差,风险定价的详细计算过程详见图 7
25
- 26. 大型企业
中型企业
4.0% +2.4%
1.7%
小型企业
3.8% +2.3%
1.4%
+1.1% 2.7%
3.9% +2.4%
+1.1% 2.6%
0.7%
0.3%
0.6%
手续费
0.8%
理论定价
贴现
风险定价
风险定价
正经济利润 负经济利润
客户群
客户群
贷款
风险成本
1.5%
0.6%
1.2%
0.8%
0.7%
1.6%
0.9%
风险定价
风险定价
正经济利润 负经济利润
客户群
客户群
存款
1.2%
1.8%
1.1%
0.8%
0.7%
1.5%
1.2%
1.9%
1.2% 2.7%
0.7%
0.5%
1.6%
0.4%
1.5%
营业成本
0.7%
理论定价
风险定价
风险定价
正经济利润 负经济利润
客户群
客户群
理论定价
经济成本
行业价值分析:
进一步分析后发现,该银行所有行业中仅有行业 4、行业 7、行业 8 为该银
行贡献了正的经济利润,从行业价值创造分布图(如图 21 所示)来看,行业 7
的 RAROC 最高达 17.5%,其次是行业 4 的 16.2%与行业 8 的 16.4%。行业 7
的特点是其资本耗用较大,依赖贷款较多,交叉营销效果较差,仅为 0.3。
图 21 :行业价值创造分布图
客户数
[户]
110%
90%
60%
20%
15%
5%
5%
6%
50%
40%
1%
4%
1%
3%
3%
4%
4%
6%
7%
7%
13%
10%
30%
20%
35%
31%
83%
361.4
0.7
33.1
9.8%
-405.9
0.5
行业10
323
74.5
7.6%
-3.9
0.3
3%
3% 行业9
1295
25.4
3.4%
-33.5
0.5
行业8
1798
18.5
16.4%
45.6
0.6
行业7
253
132
17.5%
110.8
0.3
行业6
1660
20.7
5.8%
-32.0
0.5
行业5
1965
26.3
4.2%
-151.4
0.4
行业4
1089
55.4
16.2%
39.5
0.5
867
75.5
0.0%
-215.8
0.6
行业2
4502
20.3
6%
-233.3
0.5
10743
23.2
6%
-713.9
0.9
7.8%
-1,232.4
0.6
23%
3%
4%
6%
4%
7%
5%
6%
5%
5%
6%
6%
6%
11%
10%
10%
1.3
3159
行业3
4%
1179
1%
25%
3%
4%
4%
行业缺失
行业11
0%
0%
9%
70%
总经济利 交叉营销
润[百万元] 效果
行业1
100%
80%
单客户信用风险 总体
RAROC
资产[百万元]
25%
4%
29%
0%
-10%
客户数
信用风
险资产
经济资本
净收入
平均
28,833
25.85
26
- 27. 虽然,所有行业中行业 7 的 RAROC 最高,贡献了 11.1 亿的经济利润,但
其单位信用风险资产所需耗用的资本远高于其他行业,显示其为资本耗用密集型
行业。(如图 22 所示,横轴衡量资本耗用,纵轴衡量资本收益)
图 22:行业正负经济利润客户群资本占用与价值创造分布图
平均资本耗用率=4.9%
高 17
行业8
行业4
行业7
行业11
9
8
行业10
7
平均 RAROC=7.8%
6
RAROC
行业5
4
[单位:%]
行业6
行业1
行业2
5
行业9
3
2
1
0
行业3
低 -1
3.5
4.0
4.5
低
5.0
5.5
6.0
6.5
7.0
7.5
8.0
高
经济资本/贷款平均额(资本耗用率)[%]
进一步针对行业 7 的企业企业规模进行分析,发现行业 7 的大型和小型客户
均贡献了正的经济利润,具有持续发展的价值(如图 23 所示)。中型企业虽然
是客户数量占比最高的,但却损毁了股东价值,经济利润为-5,462 万元(如图
23 所示),究其原因仍为定价问题。
图 23 :行业 7 大中小三类客户价值贡献分布
客户
数量
[个]
117
62
大型
企业
数量占比
25%
59
中型
企业
46%
单一
客户
贷款
平均
额[百
万元]
107.8
大型
企业
小型
企业
23%
214.0
总贷款均
额[亿元]
中型
企业
132.7
126.1
85.7
单一
客户
经济
利润
[万元]
小型
企业
50.6
53.5
26.0
-46.7
大型
企业
总经济利
润[万元]
中型
企业
3,320
-5,462
小型
企业
1,532
如图 24 所示,行业 7 的大型企业贷款利差最高,而小型企业贷款利差最低。
中型企业由于存款贡献不足,导致经济利润贡献为负。中型企业考虑综合收益后
27
- 28. 实际定价仅为 2.9%,就此我们认为,至少将中型企业贷款定价提高 0.3 个百分
点,方可达到损益平衡,若能进一步提高存款贡献,则能为银行创造股东价值。
图 24:行业 7 业大中小三类客户定价分布
理论风险定价[单位:%]
大型企业
行业7
0.7%
中型企业
行业7
0.8%
小型企业
行业7
0.7%
风险成本率
1.2%
1.2%
1.2%
营业费用率
定价差距
实际定价 [单位:%]
1.2%
1.3%
1.2%
资本成本率
2.3%
3.1%
2.3%
3.2%
3.1%
2.1%
贷款
贴现
0.9%
3.2%
0.6%
2.9%
0.0%
0.0%
手续费
1.0%
3.2%
0.1%
0.3%
0.1%
存款
28
- 29. 分行价值分析:
针对该股份制银行分行现状总结出如下结论:
所有分行中,仅分行 x、分行 y、分行 z 三家资产规模较小的分行,
RAROC 超过了行内的最低资本回报率,为该银行创造了 1,500 万的价
值(图 25 亮蓝色区域);其余 24 个分行的经济利润为-12.5 亿元
前十大分行(贷款、贴现及表外业务)占全部的 74.1%,并且贡献了 74%
的全行净收入,但 RAROC 都低于最低资本回报率,经济利润为-12.5
亿元(该银行整体的经济利润为-12.3 亿元),并未给银行贡献价值
其中,分行 1 贷款、贴现及表外业务均额占比最大,为 15.2%,经济利
润也为所有分行中最低,为-3.4 亿元
图 25 :分行价值创造分布图
创造价值= 0.15亿元
信用风险资产占比=2.4%
经济利润[百万元]
15
毁灭价值= -12.5亿元
10
前十大分行
其他分行
经济利润= -8.2亿元
信用风险资产占比=74.1%
5
经济利润= -4.3亿元
信用风险资产占比=24.2%
信用风险资
产占比[%]
0
0
10
分行1
经济利润=
信用风险资产占比=
-3.4亿元
15.2%
20
30
分行2
分行3
40
50
分行4 分行5
-0.7亿元 -0.6亿元 -0.7亿元 -0.3亿元
9.9%
9.8%
9.5%
6.4%
-35
60
70
80
90
100
分 分
行 行
X Z
分
行
Y
分析所有分行的价值贡献,可以发现各分行都可以找出正的经济利润客户群
和负的经济利润客户群,我们发现,都有一个共同的特色,即正经济利润客户群
的贷款利差,以及存款收入通常都高于负的经济利润客户群。 (如图 26)。
图 26 :前十大分行客户贷款利差及存款净利息收入
29
- 30. 前十大分行客户贷款利差 [单位:%]
前十大分行单一客户存款净利息收入 [单位:万元]
正经济利润客户平均贷款利差=1.7%
正经济利润客户平均贷款利差=0.9%
正经济利润客户平均存款收入=17.4万元
正经济利润客户平均存款收入=14.4万元
正经济利润客户群
负经济利润客户群
正经济利润客户群
负经济利润客户群
2.4%
64
1.9%
1.9%
1.9% 1.9%
1.7% 1.6%
1.5%
1.3%
1.3%
1.2%
0.9%
0.7%
1.2%
1.0% 1.0%
0.7%
0.6%
0.7%
17 15
0.8%
8
深圳 杭州 上海 广州 北京 济南 天津 佛山 宁波 南京
分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行
35
34
29
1.2 22
21
10
23 23 23
15
30
19 20
17
6
11
深圳 杭州 上海 广州 北京 济南 天津 佛山 宁波 南京
分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行
客户价值分群战略:
由于不同客户的经济利润差异较大,客户的发展潜力和战略方针也不尽相同,
综合以上分析,我们建议该银行客户价值分群战略,将客户按经济利润贡献大小
分成五个细分群(如图 27 所示),并为该银行设计了针对性的分群战略。
图 27 :细分客户群价值贡献分布图
关
注
客
户
客户利润
分群
经济利润区间 客户数量 经济利润 经济利润
[亿元]
占比
134
0 -7.8
亏损客户
退出级客户
-134
VIP客户
>134
363
15.1
45.6%
优质客户
( 0, 134 ]
16,357
18.0
54.4%
关注客户
优质客户
VIP客户
( -7.8, 0 ]
8,533
-2.2
3.7%
统计指标
单位:万元
亏损客户
( -134, -7.8 ]
7,762
-25.9
43.5%
客户经济利润均值
-7.8
退出级客户
< -134
818
-31.4
52.8%
客户经济利润标准差
134
全部客户
-
33,833
-26.4
100%
针对每个细分群的企业规模和行业提供了细致化的战略,提供了针对于企业
规模如何提高定价,增加交叉销售的建议
对于每一个细分群,从其企业规模和行业维度对其价值贡献、集中度、定价
等进行详细分析,并提出了针对性的定价提升及交叉销售策略。
根据我们初步估计,通过实施客户经济利润分群战略,可以为银行创造超过
24 亿元的股东价值。(如图 28 所示)
图 28 :细分客户群价值贡献调整
30
- 33. 5. 将资源配置结果落实于年度预算,并在分行下达 KPI 绩效指标:
银行应该将资源配置结果最终落实于年度预算,并在条线及分行下达 KPI 绩效指
标,使资源配置最终能够落实于实际的业务中,实现以价值管理为目标的组合管
理体系,并有效地指导业务发展
6. 加强银行内部组织架构和基础设施体系建设,逐步建立以价值管理为导向的企业
文化:
以上各项战略的实施离不开银行内部组织架构和基础设施体系的支持,只有加强
银行基础设施建设并逐步建立以价值管理为导向的企业文化,方可使股东价值提
升战略得以开展并有效落地
33