Case study over de transformatie van het Facilitair Bedrijf van Rijkswaterstaat

1. Naar een nieuw
Facilitair Bedrijf
Rijkswaterstaat
De facilitaire functie van Rijkswaterstaat werd
in drie jaar tijd omgevormd van 16 losse
“ PA heeft ons op uitstekende wijze facilitaire units naar één geïntegreerd en
geholpen om een volledig nieuw state-of-the-art Facilitair Bedrijf, waarbij een
Facilitair Bedrijf neer te zetten, vanaf bredere en professionelere dienstverlening
het ontwikkelen van de visie tot en wordt aangeboden met 47% minder
met het behalen van de tastbare medewerkers en met 15 miljoen euro
besparingen op de overige facilitaire kosten
voordelen. Vanuit een buitengewoon
in het eerste jaar.
gevoel voor partnership heeft PA ons
door alle fasen van deze ingrijpende Rijkswaterstaat (RWS) is als uitvoeringsorganisatie
en complexe transformatie heen van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat
geloodst. De aanpak van PA heeft verantwoordelijk voor de ontwikkeling, de aanleg,
het onderhoud en het beheer van de rijkswegen en
er niet alleen voor gezorgd dat
-vaarwegen in Nederland. Ruim 9.000 medewerkers
deze transformatie een succes is
werken binnen zestien regionale en specialistische
geworden, maar heeft de organisatie Diensten vanuit meer dan 500 locaties samen aan deze
ook alle middelen in handen gegeven omvangrijke taak. RWS wil de organisatie vernieuwen
om zich verder te kunnen ontwikkelen en verder professionaliseren door het optimaal benutten
en vernieuwen.” van synergiemogelijkheden binnen zowel primaire als
ondersteunende processen.
Hugo Kramer,
Directeur Corporate Dienst Rijkswaterstaat
De facilitaire functie van RWS heeft de cruciale rol om
het primaire proces te ondersteunen op het vlak van
huisvesting, vervoer, archivering, informatieontsluiting,
bibliotheekdiensten, kantoorwerkplekken, catering,
schoonmaak, beveiliging, post, repro, receptie, etc.
Case study

2. Eind 2005 had elk van de RWS-Diensten zijn eigen staat de klant centraal en zijn alle processen ingericht
facilitaire organisatie. Deze organisaties stonden los op het snel en effectief afhandelen van de klantvraag.
van elkaar en hadden zeer uiteenlopende werkwijzen, Directe dienstverleningkanalen zoals een landelijk facilitair
niveaus van professionalisering, kostenprofielen en Contactcentrum en selfservice vormen hierbij de spil.
personeelsformaties. Dit leidde tot een suboptimale inzet
van mensen en middelen en een suboptimale bediening Het eindresultaat was een Facilitair Bedrijf met zowel
van de klant. De organisaties waren veelal te klein om centrale als regionale afdelingen:
zelf diepgaande kennis en expertise op te bouwen, om de
• In Utrecht werd een landelijk Facilitair Contactcentrum
dienstverleningsprocessen op de best mogelijke manier in
opgezet dat alle facilitaire vragen van de ruim 9.000
te richten en om schaalvoordelen op het vlak van inkoop
RWS-afnemers opvangt. Het Facilitair Contactcentrum
en operatie te realiseren.
verschaft eerstelijns informatie, vertaalt vragen
en verzoeken naar concrete facilitaire producten
Het Bestuur van RWS besloot daarom tot het
en diensten, registreert deze als opdrachten in
samenbrengen van de zestien facilitaire organisaties
een Facilitair Management Informatiesysteem en
tot één landelijk opererend Facilitair Bedrijf, met
zet opdrachten tot uitvoering uit bij de centrale en
uniforme werkwijzen en een maximale opschaling van
decentrale afdelingen
de dienstverlenende activiteiten. De doelstelling
was drieledig: • Alle advies-, expertise-, project-, inkoop- en regietaken
werden geconcentreerd in een centrale afdeling
• Het realiseren van een significante kosten-
in Utrecht
en personeelsreductie
• De dienstverlening in het land werd georganiseerd
• Het verbeteren van de dienstverlening
binnen 5 Regionale eenheden die opereren vanuit
• Het professionaliseren van de werkwijze 10 hoofdlocaties (voorheen meer dan 40).
en de kennisontwikkeling.
Voorzien was dat het nieuwe Facilitair Bedrijf in staat zou
Het nieuwe Facilitair Bedrijf was voorzien binnen de zijn als geheel veel slagvaardiger te reageren op externe
Corporate dienst, het shared service centrum van RWS gebeurtenissen en zich verder te blijven ontwikkelen in
voor HRM, Financiën, Communicatie, Juridische Zaken een richting die past bij een RWS die zich voortdurend
en Facilitair Bedrijf. PA Consulting Group werd gevraagd aanpast aan eisen van politiek en maatschappij.
om samen met RWS het nieuwe Facilitair Bedrijf te
ontwerpen, te bouwen en te verankeren. PA had daarvoor De voorgenomen verandering betekende een uitermate
ook al samen met RWS de Corporate Dienst ontwikkeld. ingrijpende transformatie, waarbij tegelijkertijd een fusie
tussen zestien facilitaire organisaties, het kantelen
Volledig nieuwe werkwijze van de organisatie naar de klant, een opschaling van
In de ontwerpfase werden verschillende operationele landelijk uit te voeren taken volgens de principes van
modellen overwogen. Het Bestuur koos voor het model shared services en een uitbesteding van uitvoerende
van een regievoerende organisatie en het brengen van taken plaatsvond.
de generieke uitvoerende activiteiten naar de markt. Op
het vlak van concentratie van taken, besloot het Bestuur Dit leidde tot het fundamenteel herzien en uniformeren
RWS te gaan voor de meest ambitieuze variant met van de producten en diensten, de dienstverlenings-
een maximale opschaling naar centrale afdelingen. Dit kanalen, de processen en systemen, het beleid, de
betekende voor de organisatie een enorme uitdaging, aansturingsprincipes, de organisatie-inrichting, de
maar leverde ook de meeste voordelen op in termen van personeelsformatie, de competenties en de cultuur.
synergie, professionalisering en kosten. In het model
2

3. Figure 1: Het nieuwe Facilitair Bedrijf
Nieuwe producten- en diensten-
catalogus volgens NEN 2748:
• Externe voorzieningen
• Huisvesting
• Doc. informatiemanagement
Afnemers • Diensten en middelen
• Facility management
Nieuwe principes
Eén geïntegreerde
van aansturing en Intranet site
FM organisatie
het managen van Selfservice, FAQ, forms
prestaties
Facilitair Contact Centrum Concentratie van
Nieuw Facilitair - Work order management: registreren van vragen en verzoeken klantencontact
Communicatie
Management - Beantwoorden eerstelijnsvragen
Financiën
Informatie
HR
Systeem
Regio 1 Regio 2 Regio 3 Inkoop Advies & Regie- Concentratie van
Nieuwe end-to- Projecten voering leveranciers-
end-processen management
Regio 4 Regio 5
Resultaatgerichte
cultuur en nieuwe
manier van
werken Concentratie van
Leveranciers/contractpartners expertise,
projecten en
huisvestings-
Ontwerpen van portefeuille
nieuwe functies Concentratie van
en rollen inkoop
Deze transformatie bracht ook een grote verandering moeten voldoen evenals de tijden waarbinnen deze
mee voor de RWS-medewerkers als afnemers van geleverd moeten worden zijn beschreven, zodat de
facilitaire producten en diensten. Er is daarom afnemer weet wat hij mag en kan verwachten. Door
veel aandacht besteed aan het op de juiste wijze standaardisatie konden synergie- en schaalvoordelen
betrekken bij het proces van de interne klanten en worden gerealiseerd. Hierdoor daalden de kosten
de overige stakeholders. significant, terwijl de kwaliteit en professionaliteit van
de dienstverlening toenamen. Uiteraard betekende het
PA heeft RWS ten aanzien van alle aspecten concept voor vele afnemers een ingrijpende verandering
ondersteund bij dit veranderingsproces, van de ten opzichte van de oude vertrouwde werkwijze. Het
strategieontwikkeling tot en met de implementatie en spreekt daarom voor zich dat er veel aandacht is
de verankering. PA werkte met een klein team intensief besteed aan het invoeren en geaccepteerd krijgen
samen met alle lagen van de facilitaire organisatie en de van de nieuwe manier van werken. De directeuren
klantorganisatie om de veranderingen concreet vorm te bedrijfsvoering van de RWS-diensten waren de
geven en te laten slagen. natuurlijke partners van het Facilitair Bedrijf om deze
verandering in de klantorganisatie te doen landen en
Wat waren de belangrijkste te verankeren.
uitdagingen van de transformatie?
1. Nieuwe wijze van dienstverlening 2. Realiseren van uniformiteit
De nieuwe werkwijze kent een landelijk vastgesteld Het realiseren van nieuwe uniforme werkwijzen was een
aanbod van producten en diensten die op iedere grote uitdaging, gegeven de vertreksituatie van zestien
locatie worden geleverd. De kwaliteit waaraan deze verschillende facilitaire units met elk hun eigen manier
3

4. van werken. Het uniformeren vereiste dan ook een 4. Van uitvoering naar regie
goed doordachte veranderkundige aanpak gebaseerd De transformatie van een uitvoeringsorganisatie naar
op goed stakeholdermanagement en het realiseren een regie-organisatie betekende voor het Facilitair
van een radicale breuk met het verleden. De mate van Bedrijf zowel het uitbesteden van taken die in
uniformiteit moest voldoende zijn om als één organisatie eigen beheer werden gedaan als het concentreren
op te treden naar de afnemer, maar ook voldoende en opbouwen van een professionele inkoop-
ruimte laten voor initiatieven, eigen verantwoordelijkheid en regiefunctie.
en creativiteit. Om te bewaken dat de uniformiteit in
de dagelijkse praktijk in stand blijft worden periodiek Voor de inkoopfunctie bestond de uitdaging vooral uit
uniformiteitsaudits gehouden. het saneren van het aantal bestaande contracten en het
maximaal gebruik maken van raamovereenkomsten.
3. Managen van een ketenorganisatie
Deze transformatie betekende dat centrale en decentrale De dagelijkse operationele regie op de uitvoering wordt
afdelingen binnen het Facilitair Bedrijf zeer intensief op niveau van de regio georganiseerd. Dit vereist een
met elkaar moeten samenwerken in een integrale verandering van de mind- en competentieset en een
dienstverleningsketen. Kritieke succesfactoren zijn ingrijpende professionaliseringsslag: van ‘zelf doen’
hierbij onderling vertrouwen, communicatie, afstemming naar ‘zorgen dat het gebeurt’. De strategisch-tactische
en een goed begrip van de totale keten. aspecten van regievoering, worden vanuit een landelijke
regie-unit opgepakt. Deze overziet de raamcontracten
Er is daarom een sturingsmodel ontwikkeld dat de en stuurt landelijk leveranciers en inkooppakketten aan.
interne en externe verhoudingen reguleert en dat
helder maakt wie voor wat verantwoordelijk is. Het 5. Het maken van de cultuuromslag:
Facilitair Contactcentrum vervult als ketenregisseur anders werken
een belangrijke rol in het bewaken van de integrale De nieuwe manier van werken van het Facilitair
dienstverleningsketen. Bedrijf vereiste dat medewerkers op een andere
manier omgaan met hun werk en op een andere
manier samenwerken met klanten en collega’s. Een
centraal klantcontactcentrum kan alleen goed werken
als er goed geluisterd wordt naar de klantvraag en
4

5. als de ‘vraag achter de vraag’ duidelijk wordt. Een 6. Facilitair Management Informatie Systeem als
dienstverleningsketen waarin centrale en decentrale hefboom en werkinstrument
afdelingen met elkaar samenwerken, kan slechts goed De invoering van een Facilitair Management Informatie
werken als elke schakel zich niet alleen verantwoordelijk Systeem (FMIS) was een belangrijke hefboom om het
voelt voor het eigen werk maar ook voor het geheel. Facilitaire Bedrijf als één geheel te laten werken, het
Een uniforme producten- en dienstencatalogus schept werken in een samenhangende dienstverleningsketen
helderheid, maar als men er niet met de nodige mogelijk te maken en de nieuwe manier van werken bij
flexibiliteit en gevoel mee om kan gaan, leidt dit al gauw de medewerkers en in de organisatie te verankeren.
tot formalisme en bureaucratie. Het is hét werkinstrument bij uitstek voor het Facilitair
Bedrijf dat vraag, aanbod, werkvoorraad en prestaties
Om voor medewerkers tastbaar te maken wat die transparant maakt en gegevens die essentieel zijn voor
nieuwe manier van werken nu precies inhoudt, een goede bedrijfsvoering en dienstverlening aan allen
werden vier gedragsspeerpunten gedefinieerd en beschikbaar stelt. Daarnaast maakte het FMIS ook de
concreet uitgewerkt: ‘klantgericht’, ‘resultaatgericht’, toepassing van selfservice mogelijk.
‘samenwerken in de keten’ en ‘flexibiliteit’. Om
medewerkers mee te nemen in de ontwikkeling van 7. Digitaliseren van kennis en informatie
deze gedragsspeerpunten werd een programma Het Facilitair Bedrijf van RWS staat onder meer in voor
‘Anders Werken’ opgezet met twee pijlers: leren en het documentair informatie management in de vorm van
ervaren in de praktijk via de reguliere managementlijn, postbehandeling en archiefbeheer. De verschillende
en gezamenlijk leren in een integraal opleidings- en oude computerapplicaties die men hiervoor gebruikte,
begeleidingstraject. Uitgangspunt hierbij was dat werden parallel aan de transformatie vervangen door
leren zo veel mogelijk binnen de context van het één en hetzelfde systeem. Met de uniformering van de
dagelijkse werk diende te gebeuren. De nieuwe manier werkprocessen en het ondersteunend systeem werd
van werken werd tenslotte verankerd in de reguliere een belangrijke stap gezet naar verdere digitalisering.
HRM- en managementprocessen. De voorgang van Postmedewerkers scannen daarbij een groot gedeelte
de ontwikkeling van de gedragsspeerpunten bij de van de post, registreren de formele post, plaatsen deze
medewerkers werd elke 4 maanden gemeten met in het digitale dossier en zorgen voor de elektronische
de “gedragsmonitor”. distributie en ontsluiting. Op termijn wordt de RWS’er
zelfs de mogelijkheid geboden om binnen de autorisaties
5

6. de digitale archiefstukken zelf via het systeem op te met de medewerkers, en door de ondernemingsraad
zoeken en in te zien, zonder tussenkomst van een actief bij het project te betrekken; niet slechts bij de
archiefmedewerker. Het accent van het Facilitair Bedrijf formele besluitvorming maar ook op talrijke informele
verschuift langzaam maar zeker van het traditionele manieren. De soms afnemende motivatie is expliciet
operationele archiefbeheer, naar het opzetten, geadresseerd en vaak omgebogen in het kader van het
begeleiden en beheren van een toegankelijke informatie- eerder genoemde “Anders Werken” traject. De plaatsing
architectuur. vond plaats op basis van belangstelling en geschiktheid.
De mensen die niet geplaatst konden worden zijn via
8. Van tien bibliotheken naar één met drie locaties een “Van werk naar werk” traject intensief begeleid naar
Als onderdeel van de transformatie is ook de bibliotheek- nieuwe functies binnen of buiten RWS. Het nieuwe
organisatie van RWS drastisch gereorganiseerd. Tien Facilitair Bedrijf als onderdeel van de Corporate Dienst
onafhankelijk en voornamelijk regionaal opererende biedt de medewerkers nu veel meer mogelijkheden voor
bibliotheken zijn samengevoegd tot één landelijke persoonlijke ontwikkeling.
RWS-bibliotheek met drie locaties. Iedere locatie
heeft zijn eigen specialisme. Ook hier heeft de 11. Complexe transformatie
digitalisering bijgedragen aan een meer efficiënte Bij de vormgeving van dit traject is PA’s beproefde
werkwijze en een snellere dienstverlening, zowel in fasenmodel gebruikt, waarbij in zes fasen van grof naar
het digitaal aanvragen als het digitaal verstrekken van fijn wordt gewerkt, met daartussen telkens belangrijke
informatie. Er wordt bovendien nauwer aangesloten momenten van besluitvorming:
bij de informatiebehoeften van de RWS-medewerker,
• Visie- en strategievorming: het uitvoeren van een
onder andere via de ontwikkeling van individuele
onderzoek naar de huidige situatie en het scherp
informatiebehoeftenprofielen.
definiëren van doelstellingen en basisprincipes voor de
opbouw van de nieuwe organisatie
9. Stuur op huisvesting en andere assets
Huisvesting is met meer dan 500 locaties een • Globaal ontwerp: het maken van een ontwerp op
belangrijke kostenpost voor Rijkswaterstaat. De vorming hoofdlijnen dat als voorgenomen besluit aan het
van één FB maakte een meer centraal gecoördineerd Directieteam van RWS kon worden voorgelegd
beheer van de huisvestingsvoorraad van RWS mogelijk, • Gedetailleerd ontwerp: het vastgestelde globaal
waardoor het gebruik van de beschikbare ruimte ontwerp uitgewerkt tot een gedetailleerd organisatie-
beter gestuurd en geoptimaliseerd kan worden. Om en formatierapport, samen met een uitgewerkte
dit te realiseren werden de strategische en tactische producten- en dienstencatalogus, uitgewerkte
huisvestingstaken geconcentreerd. De nieuwe werkprocessen, een plaatsings-, uitbestedings-
contracten voor gebouwonderhoud konden na de en personeelsplan
transformatie grootschaliger centraal worden afgesloten
• Voorbereiding implementatie: het implementatiegereed
en beheerd. Ook het beheer van andere belangrijke
maken van alle aspecten waaronder het
assets zoals voertuigen werd geconcentreerd, zodat een
plaatsingsproces van de medewerkers
meer kostenefficiënte sturing mogelijk wordt.
• Implementatie: het implementeren van het
10. Naar een kleinere organisatie gedetailleerd ontwerp in al zijn facetten. Als pilot werd
De transformatie van het Facilitair Bedrijf is gepaard eerst de grootste RWS-locatie (Utrecht) ingericht,
gegaan met een drastische reductie van het aantal daarna volgden alle andere locaties
medewerkers en ingrijpende functieveranderingen voor
• Stabilisatie en verankering: het proces van verankeren,
de blijvende medewerkers. Deze reorganisatie heeft als
verfijnen, meten van voortgang, bijsturen en evalueren.
integraal onderdeel van het project zijn beslag gekregen.
Belangrijk hierbij is het borgen van het zelfsturende en
In de fase van voorbereiding van de transformatie was
zelfverbeterende vermogen van de nieuwe organisatie.
er veel onrust en onzekerheid bij de medewerkers –
daarop is ingespeeld door een frequente communicatie
6

7. Welke resultaten zijn bereikt? • Strategische slagkracht
Door het concentreren van facilitaire expertise,
• Meer resultaat met 47% minder medewerkers
ontwikkelde het Facilitair Bedrijf zich niet alleen tot
Er wordt een bredere dienstverlening aangeboden
een professionele dienstverlener, maar ook tot een
met 47% minder eigen medewerkers. De benodigde
strategische adviseur van het Bestuur van RWS op
formatie werd gereduceerd van 520 FTE naar
het gebied van huisvesting, vervoer en documentair
275 FTE.
informatiemanagement. Ook het voorbereiden en
• Reductie van facilitaire kosten doorvoeren van RWS-breed beleid – bijvoorbeeld
Door een serie van maatregelen worden naast de betreffende duurzaamheid of vervoer – gaat hierdoor
personele reductie ook op tal van andere fronten aanzienlijk sneller dan voorheen.
kostenreducties gerealiseerd. De terugverdientijd van
de transformatie bedroeg hierdoor nauwelijks één jaar. Wat waren de kritieke succesfactoren
Enkele voorbeelden: om de transformatie te realiseren?
1. Sponsorship en eigenaarschap van het project door
Huisvestingskosten
het Bestuur van RWS
Door een meer centraal gecoördineerd beheer van
de RWS-huisvestingsvoorraad werd het eerste jaar 2. Het bouwen van een leiderschapsteam binnen de
al meer dan 3 miljoen euro bespaard. Doelstelling is organisatie dat de verandering kon dragen
om door een efficiënter ruimtebeheer in een periode
3. Het installeren van goede overleg- en
van enkele jaren 20% te besparen op de totale
communicatiekanalen met alle stakeholders, zodat
huisvestingsvoorraad
weerstand bespreekbaar kon worden gemaakt en
feedback kon worden meegenomen
Reductie aantal inkoopcontracten
Reductie van het aantal contracten met leveranciers 4. Het vaststellen van duidelijke uitgangspunten en
leidt niet alleen tot betere inkoopvoorwaarden – wat een helder eindplaatje van de gewenste situatie als
het eerste jaar al een directe kostenreductie van 2,5 ijkpunt van de veranderingen en toetssteen voor te
miljoen euro opleverde – maar ook tot lagere indirecte bereiken resultaten
kosten voor andere afdelingen, zoals de financiële 5. Een systematische en grondig doordachte
administratie. voorbereiding
Concentratie van budgetten 6. Een integrale en holistische aanpak, waarbij alle
Door concentratie van budgetten werd een dimensies van verandering worden meegenomen
transparante sturing op kosten mogelijk gemaakt. 7. Snelheid van projectuitvoering en communicatie
Hierdoor werd het mogelijk om in een korte periode, van een ambitieuze go-live datum die energie
met instemming van alle stakeholders, een bijkomend mobiliseert en focus creëert
besparingsplan van 9 miljoen euro op te stellen.
8. Een aanpak waarbij het ‘harde’ en het ‘zachte’
Periodieke rapportages bieden inzage in de afname
volledig in elkaar zijn vervlochten
van facilitaire producten en diensten door elke RWS-
Dienst, wat het Bestuur en management van RWS in 9. Een bewezen projectaanpak en goed
staat stelt om hierop te sturen. programmamanagement.
• Stijging klanttevredenheid
De klanttevredenheid vertoont een stijgende lijn en
het aantal klachten neemt sterk af. Levering binnen de
vastgestelde SLA-normen steeg in vijf maanden van
55% tot 80%.
7

8. PA offices worldwide
Oslo
Utrecht
Stockholm
UK: Dublin Copenhagen
London
Madison Frankfurt
Cambridge Munich
Boston Beijing
Belfast
San Francisco New York
Los Angeles Denver Princeton Birmingham
Washington, DC Edinburgh
Manchester New Delhi
Abu Dhabi Dubai
Bangalore
Buenos Aires
Wellington
At PA Consulting Group, we transform the performance
of organisations
We put together teams from many disciplines and backgrounds to tackle the most
complex problems facing our clients, working with leaders and their staff to turn around
Corporate headquarters
organisations in the private and public sectors. Clients call on us when they want: 123 Buckingham Palace Road
London SW1W 9SR
United Kingdom
an innovative solution: counter-intuitive thinking and groundbreaking solutions
Tel: +44 20 7730 9000
Fax: +44 20 7333 5050
a highly responsive approach: we listen, and then we act decisively and quickly E-mail: info@paconsulting.com
The Netherlands
delivery of hard results: we get the job done, often trouble-shooting where previous Coltbaan 33
3439 NG Nieuwegein
initiatives have failed.
The Netherlands
Tel: +31 30 282 96 00
We are an independent, employee-owned, global firm of 2,700 talented individuals, Fax: +31 30 282 96 08
E-mail: marketing.nl@paconsulting.com
operating from offices across the world, in Europe, North America, Middle East,
Latin America, Asia and Oceania. We have won numerous awards for delivering www.paconsulting.com
complex and highly innovative assignments, run one of the most successful venture
For more information about PA
programmes in our industry, have technology development capability that few firms in The Netherlands, please visit
can match, deep expertise across key industries and government, and a unique www.paconsulting.com/nederlands
breadth of skills from strategy to IT to HR to applied technology. This document has been prepared by PA.
The contents of this document do not
constitute any form of commitment or
recommendation on the part of PA and
• defence • energy • financial services • government and public services speak as at the date of their preparation.
• international development • life sciences and healthcare • manufacturing
© PA Knowledge Limited 2009.
• postal services • retail • telecommunications • transportation All rights reserved.
No part of this documentation may be
• strategic management • innovation and technology • IT • operational improvement
reproduced, stored in a retrieval system,
• human resources • complex programme delivery or transmitted in any form or by any means,
electronic, mechanical, photocopying or
otherwise without the written permission
of PA Consulting Group.
Delivering business transformation 00831-8