L’AGILE
ET LACULTURE
D’ENTREPRISE
PAR
Étienne
Laverdière &
Hugo
Villeneuve
AGILE TOUR
MONTRÉAL
2014
2014
15.11
2	
  02
ETIENNE LAVERDIÈRE
PMP, PMI-ACP, CSP,
ICP-ACC, ICP-ATF
15 ans en TI
Coach Agile
Tech Lead
Digital Tango ltée
@elav...
3	
  03
Notrefortagile	
  
Un projet agile de 60 pers. dans un
programme waterfall de 500+ pers.
Clash culturel	
  
4	
  
Les projets sont beaucoup plus complexes,
mais l’approche n’a pas changée
04
WBSRatio1:1	
  
5	
  
Culture et structure
organisationnelle
Complexité
05
6	
  
Culture et structure
organisationnelle
Complexité
Facteurs de la complexité en entreprise
Framework Cynefin
Les cult...
7	
  
Complexité
07
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
ENTREPRISESTARTUP
Mise en contexte
08
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Parties prenantes
Variabilité et
fréquence des
changements
Systè...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
10
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
11
Compliqué: Le connaissableComplexe
Chaotique Simple: Le connu...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
12
Compliqué: Le connaissableComplexe
Chaotique Simple: Le connu...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
13
Compliqué: Le connaissableComplexe
Chaotique Simple: Le connu...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Pas de cause et effet
perceptibles.
Non répétable.
14
Compliqué:...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
15
Suivre un plan
Construire un plan
Analyser un problème
S’adap...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
16
Compliqué: Le connaissableComplexe
Chaotique Simple: Le connu...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Gestion
Traditionnelle	
  
Complexe Compliqué: Le connaissable
A...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
53%
Incapacité de
changer la
culture
organisationnelle
42%
Resis...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
SAFE DAD Vocabulaire
Mais ces outils n’abordent pas le facteur c...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Gestion
Traditionnelle	
  
Complexe Compliqué: Le connaissable
A...
21	
  
Culture &
structure
organisationnelle
21
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Abraham	
  
Maslow	
  
(1908-­‐1970)	
  
"The	
  Emergent,	
  Cy...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
23
Le modèle de C. W. Graves
• Chaque niveau a son mode de pensé...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Caractéristiques
• Motivé par l’ordre et la stabilité
• Structur...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Caractéristiques
• Motivé par le résultat
• Méritocratique
• Res...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Caractéristiques
• Motivé par l’harmonie
• Égalitaire, pluralist...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Communautaire
et pluraliste
Méritocratique
et « orienté résultat...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
28
Une implémentation agile sans une transformation culturelle n...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Chaque niveau augmente la capacité du système à
gérer des domain...
30	
  
Nos constats
30
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Agile	
   Gestion
Traditionnelle	
  
31
Compliqué: Le connaissab...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
32
Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and exte...
33	
  
Nos pistes
de solution
33
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Pour aligner des équipes autonomes, il faut développer une
appro...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
①  “Vous le créez, vous l’exploitez.”
②  Toutes les équipes doiv...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Moyenne et
grande entreprise
Deux-modes*
Mode-2 :
Innovation, ag...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Spin-Off
Moyenne et
grande entreprise
Deux-modes*
37
Gartner, Bi...
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Caractéristiques
• Motivé par la mission, les principes
• Flexib...
39	
  
2007	
  2014	
  
Pour finir… quelques lectures
39
40	
  
Questions ?	
  	
  
40
41	
  
	
  	
  
Russell L. Ackoff: From Mechanistic to social
Systemic Thinking, System Thinking in Action
Conference, 199...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

L'Agile et la culture d'entreprise

3 627 vues

Publié le

Nous montrerons en quoi la transition agile en grande entreprise implique une transformation culturelle de l’organisation. Nous verrons que l'agile est un mode organisationnel idéal pour gérer les domaines complexes, mais qu'il remet en cause plusieurs acquis structurels des organisations traditionnelles.

English version here: http://goo.gl/57ZDYG

Publié dans : Business
0 commentaire
7 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
3 627
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
1 118
Actions
Partages
0
Téléchargements
63
Commentaires
0
J’aime
7
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

L'Agile et la culture d'entreprise

  1. 1. L’AGILE ET LACULTURE D’ENTREPRISE PAR Étienne Laverdière & Hugo Villeneuve AGILE TOUR MONTRÉAL 2014 2014 15.11
  2. 2. 2  02 ETIENNE LAVERDIÈRE PMP, PMI-ACP, CSP, ICP-ACC, ICP-ATF 15 ans en TI Coach Agile Tech Lead Digital Tango ltée @elaverdi HUGO VILLENEUVE Bac en Ingénierie 15 ans en TI Tech Lead Co-Fondateur Startup Architecte d’Entreprise Desjardins. @hugovilleneuve English version : http://goo.gl/57ZDYG  
  3. 3. 3  03 Notrefortagile   Un projet agile de 60 pers. dans un programme waterfall de 500+ pers. Clash culturel  
  4. 4. 4   Les projets sont beaucoup plus complexes, mais l’approche n’a pas changée 04 WBSRatio1:1  
  5. 5. 5   Culture et structure organisationnelle Complexité 05
  6. 6. 6   Culture et structure organisationnelle Complexité Facteurs de la complexité en entreprise Framework Cynefin Les cultures organisationnelles Nos constats et pistes de solution 06
  7. 7. 7   Complexité 07
  8. 8. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION ENTREPRISESTARTUP Mise en contexte 08
  9. 9. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Parties prenantes Variabilité et fréquence des changements Systèmes et composants inter-reliés Connaissances techniques Augmentation des attentes Innovation métier: Du web à la contextualisation Système patrimoniaux et dette technique 09 Facteurs de complexité en entreprise
  10. 10. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 10
  11. 11. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 11 Compliqué: Le connaissableComplexe Chaotique Simple: Le connu Cause & effet prévisibles, évidents et répétables « Best Practices »
  12. 12. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 12 Compliqué: Le connaissableComplexe Chaotique Simple: Le connu Cause & effet séparés dans le temps ou l’espace demandant une analyse ou une expertise. Répétable. Cause & effet prévisibles, évidents et répétables « Good Practices » « Best Practices »
  13. 13. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 13 Compliqué: Le connaissableComplexe Chaotique Simple: Le connu Cause & effet reconnaissables mais seulement après-coup. Non répétable. Cause & effet séparés dans le temps ou l’espace demandant une analyse ou une expertise. Répétable. Cause & effet prévisibles, évidents et répétables « Good Practices »« Solution émergeante » « Best Practices »
  14. 14. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Pas de cause et effet perceptibles. Non répétable. 14 Compliqué: Le connaissableComplexe Chaotique Simple: Le connu Cause & effet reconnaissables mais seulement après-coup. Non répétable. Cause & effet séparés dans le temps ou l’espace demandant une analyse ou une expertise. Répétable. Cause & effet prévisibles, évidents et répétables « Good Practices »« Solution émergeante » « Best Practices »« Gestion de crise »  
  15. 15. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 15 Suivre un plan Construire un plan Analyser un problème S’adapter à un contexte Agir   Compliqué: Le connaissableComplexe Chaotique Simple: Le connu « Good Practices »« Solution émergeante » « Best Practices »« Gestion de crise »  
  16. 16. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 16 Compliqué: Le connaissableComplexe Chaotique Simple: Le connu « Good Practices »« Solution émergeante » « Best Practices »« Gestion de crise »   16%   38%   25%   18%   Répartition des types de tâche dans un projet TI   Joseph Pelrine, On Understanding Software Agility - A Social Complexity Point Of View, 2011  
  17. 17. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Gestion Traditionnelle   Complexe Compliqué: Le connaissable Agile   17 L’agile se prête mieux aux domaines complexes La gestion traditionnelle aux domaines compliqués
  18. 18. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 53% Incapacité de changer la culture organisationnelle 42% Resistance général au changement 18 Barrières à l’adoption agile Insérer l’agile dans un cadre non-agile 35% Version One: Agile Survey 2013  *Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse.  
  19. 19. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION SAFE DAD Vocabulaire Mais ces outils n’abordent pas le facteur culturel 19 Barrières à l’adoption agile 53% Incapacité de changer la culture organisationnelle 42% Resistance général au changement Insérer l’agile dans un cadre non-agile 35% Version One: Agile Survey 2013  *Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse.  
  20. 20. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Gestion Traditionnelle   Complexe Compliqué: Le connaissable Agile   20 Il y a un clash culturel entre l’agile et la gestion traditionnelle.
  21. 21. 21   Culture & structure organisationnelle 21
  22. 22. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Abraham   Maslow   (1908-­‐1970)   "The  Emergent,  Cyclical,     Double-­‐Helix  Model  Of     The  Adult  Human   Biopsychosocial   Systems"   C.  W.  Graves   (1914-­‐1986)   Future  of   Management   Gary  Hamel   22 Le modèle de C. W. Graves Frédéric  Laloux   ReinvenEng  OrganizaEons  (2014)   Abraham   Maslow     Hierarchy  of   needs  
  23. 23. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 23 Le modèle de C. W. Graves • Chaque niveau a son mode de pensée, sa « vision du monde », son paradigme • C’est applicable à un individu ou à une organisation • Définit une manière de penser ou d’aborder un problème, non le contenu. • Aucun niveau n’est meilleur que l’autre, il est approprié à un contexte • On ne peut forcer le changement de niveau • Les niveaux supérieurs transcendent et incluent les précédents Systémique Conformiste et traditionnel Impulsif Magique Communautaire et pluraliste Méritocratique et « orienté résultat »
  24. 24. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Caractéristiques • Motivé par l’ordre et la stabilité • Structure et processus • Mission et morale • Rôles et responsabilités clairs • Rigidité et dogmatisme • Castes et privilèges figés • Bureaucratie Systémique Conformiste et traditionnel Impulsif Magique 24 Conformiste et traditionnel Communautaire et pluraliste Méritocratique et « orienté résultat »
  25. 25. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Caractéristiques • Motivé par le résultat • Méritocratique • Responsabilisation de l’individu • Innovation et progrès • Perspective à court terme • Favorise le rationnel au dépend de l’émotif • Le monde est divisé entre les gagnants et les perdants Méritocratique et « orienté résultat » Impulsif Magique 25 Systémique Méritocratique et « orienté résultat » Communautaire et pluraliste Conformiste et traditionnel
  26. 26. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Caractéristiques • Motivé par l’harmonie • Égalitaire, pluraliste et inclusif • Orienté culture et valeurs communes • Favorise le consensus du groupe • Lent et inefficace à large échelle • Syndrome du « Not-invented here » • Antihiérarchique Systémique Communautaire et pluraliste Impulsif Magique 26 Communautaire et pluraliste Conformiste et traditionnel Méritocratique et « orienté résultat »
  27. 27. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Communautaire et pluraliste Méritocratique et « orienté résultat » Conformiste et traditionnel « Chacun sa place, il faut suivre le protocole. » « Mérite ta place, débrouille-toi pour atteindre les résultats. » « Tu as ta place, on va regarder cela ensemble. » En résumé 27 Agile   Gestion traditionnelle   Gestion opérationnelle  
  28. 28. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 28 Une implémentation agile sans une transformation culturelle ne peut être que partiale Implémentation agile selon la culture Conformiste et traditionnel: Comprehensive  documentaGon  over  working  soJware   Following  a  plan  over  responding  to  change   Processes  and  tools  over  individuals  and  interacGons   Méritocratique et « orienté résultat »:   Contract  negoGaGon  over  customer  collaboraGon   Working  soJware  over  comprehensive  documentaGon   Communautaire et pluraliste: Individuals  and  interacGons  over  processes  and  tools   Customer  collaboraGon  over  contract  negoGaGon   Breddel, Cultural Change with Spiral Dynamics, 2012; Spayd, Coaching Agile Enterprise, 2014
  29. 29. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Chaque niveau augmente la capacité du système à gérer des domaines de plus en plus complexe L’augmentation importante de la complexité IT force les organisations à passer à un nouveau mode de gestion plus collaboratif, communautaire et pluraliste. Une transformation agile est un changement culturel -50,000 Aujourd'hui 29 Évolution des niveaux organisationnels
  30. 30. 30   Nos constats 30
  31. 31. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Agile   Gestion Traditionnelle   31 Compliqué: Le connaissableComplexe Constat 1: La gestion traditionnelle ne considère pas les différents domaines de problème et impose un même modèle de gestion à tous les domaines. Gestion opérationnelle   Snowden, 2007
  32. 32. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 32 Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and external knowledge Efficacité  locale   Équipe     Autonome   (Scrum)   Efficacité     stratégique   Connaissances   Externe   Tâches   Impacts de l’autonomie des équipes: •  Grande efficacité locale •  Mais perte d’efficacité stratégique •  Réplication des solutions existantes •  Phénomènes de « Groupthink » et « not-invented here » Constat 2: L’autonomie agile des équipes en grande entreprise doit être balancée par un alignement systémique des équipes. Les équipes autonomes à grande échelle
  33. 33. 33   Nos pistes de solution 33
  34. 34. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Pour aligner des équipes autonomes, il faut développer une approche systémique: •  Utiliser l’architecture d’entreprise pour l’alignement stratégique des produits •  Des communautés de pratique pour l’alignement technique et méthodologique •  Un « PMO Agile » pour aider à structurer ces communautés •  Utiliser des principes afin de guider la prise de décision Perspective Systémique 34 Moyenne et grande entreprise
  35. 35. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION ①  “Vous le créez, vous l’exploitez.” ②  Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer ensemble à travers ces interfaces. ③  Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ». ④  Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées. ⑤  Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues intégralement pour être externalisable. C’est dire que toutes les équipes doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde externe. Il n’y aura aucune exception. Principes structurants d’architecture (AE) définis par le CEO de Amazon Jeff Bezos: Exemple de principes structurants 35
  36. 36. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Moyenne et grande entreprise Deux-modes* Mode-2 : Innovation, agilité, Itération courte Focus client Centre de gravité Agile Mode-1 : Standardisation, Prédictabilité, Stabilité, contrôle des coûts Centre de gravité Gestion traditionnelle (stage-based) Deux autres modèles de transformation agile 36 Méritocratique et « orienté résultat »   Communautaire et pluraliste ex. SCRUM Solution 1: Constituer une organisation à deux modes de gestion Pour éviter le clash culturel et méthodologique Gartner, Bimobal stragegy, 2014  
  37. 37. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Spin-Off Moyenne et grande entreprise Deux-modes* 37 Gartner, Bimobal stragegy, 2014   Méritocratique et « orienté résultat »   Communautaire et pluraliste ex. SCRUM Deux autres modèles de transformation agile Solution 1: Constituer une organisation à deux modes de gestion Solution 2: Partir un Spin-off autonome « agile & systémique » ou « Agile at Scale ». Nouvelle organisation. Pour éviter le clash culturel et méthodologique
  38. 38. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Caractéristiques • Motivé par la mission, les principes • Flexible et opportuniste • Chaque mode de gestion a sa pertinence • Décision soutenue par toute la structure, et non seulement par le rôle, le titre, la fonction, ou même le groupe • Considère tout le système dans la prise de décision (par ex. Holacracy) • Développement durable, vise la soutenabilité du système et non seulement le résultat Systémique Magique Mauve 38 Le niveau systémique selon Graves Communautaire et pluraliste (culture agile) Impulsif Conformiste et traditionnel Méritocratique et « orienté résultat »
  39. 39. 39   2007  2014   Pour finir… quelques lectures 39
  40. 40. 40   Questions ?     40
  41. 41. 41       Russell L. Ackoff: From Mechanistic to social Systemic Thinking, System Thinking in Action Conference, 1993 Dajo Breddel: Cultural Change with Spiral Dynamics, http://tinyurl.com/qdjn5yf, 2012. Chabreuil: La spirale dynamique, Interedition, 2008. Cowan & Beck: Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change, Wiley-Blackwell, 1996 Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and external knowledge: Analyzing team effectiveness in a multinational organization in Academy of Management Journal 2010, Vol. 53, No. 5, University of Pennsylvania, 2010. Gary Hamel and Bill Breen: The Future of Management, Harvard Business Review Press, 2007 Clare W. Graves: Levels of Existence: an Open System Theory of Values in Journal of Humanistic Psychology 1970; 10, 131 Frederic Laloux: Reinventing Organization, Nelson Parker, 2014 Références 41 Joseph Pelrine: On Understanding Software Agility - A Social Complexity Point Of View in E:CO Issue Vol. 13 Nos. 1-2, 2011 Snowden, Boone: A Leader’s Framework for Decision Making in Harvard Business Review, Novembre 2007 Kurtz. Snowden, The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world, http://tinyurl.com/ldgsa2x, 2003 Michael Spayd: Time’s arrow: The evolution of complexity in Downloading the Integral Operating System (IOS) A Framework for Agile Enterprise Transformation, 2014 http://tinyurl.com/o74fqdy Michael Spayd: What would it mean to Coach an Agile Enterprise?, http://tinyurl.com/peozpk8, 2014 * * * Deloitte: Scalling Edge, A Pragmatic Pathway to broad internal change, 2012 Gartner: Bimobal stragegy, http:// www.gartner.com/newsroom/id/2865718, 2014 Version One: 8th Annual State of Agile Survey 2013, http://www.versionone.com/pdf/2013-state-of- agile-survey.pdf

×