L'Agile et la culture d'entreprise

L’AGILE
ET LACULTURE
D’ENTREPRISE
PAR
Étienne
Laverdière &
Hugo
Villeneuve
AGILE TOUR
MONTRÉAL
2014
2014
15.11

2
02
ETIENNE LAVERDIÈRE
PMP, PMI-ACP, CSP,
ICP-ACC, ICP-ATF
15 ans en TI
Coach Agile
Tech Lead
Digital Tango ltée
@elaverdi
HUGO VILLENEUVE
Bac en Ingénierie
15 ans en TI
Tech Lead
Co-Fondateur Startup
Architecte d’Entreprise
Desjardins.
@hugovilleneuve
English version : http://goo.gl/57ZDYG

3
03
Notrefortagile

Un projet agile de 60 pers. dans un
programme waterfall de 500+ pers.
Clash culturel

4

Les projets sont beaucoup plus complexes,
mais l’approche n’a pas changée
04
WBSRatio1:1

5

Culture et structure
organisationnelle
Complexité
05

6

Culture et structure
organisationnelle
Complexité
Facteurs de la complexité en entreprise
Framework Cynefin
Les cultures organisationnelles
Nos constats et pistes de solution
06

CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
ENTREPRISESTARTUP
Mise en contexte
08

Parties prenantes
Variabilité et
fréquence des
changements
Systèmes et composants
inter-reliés
Connaissances
techniques
Augmentation des attentes
Innovation métier:
Du web à la contextualisation
Système patrimoniaux
et dette technique
09
Facteurs de complexité en entreprise

10

11
Compliqué: Le connaissableComplexe
Chaotique Simple: Le connu
Cause & effet
prévisibles, évidents
et répétables
« Best Practices »

12
Cause & effet séparés
dans le temps ou
l’espace demandant
une analyse ou une
expertise. Répétable.
Cause & effet
et répétables
« Good Practices »

13
Cause & effet
reconnaissables mais
seulement après-coup.
Non répétable.
dans le temps ou
une analyse ou une
Cause & effet
et répétables
« Good Practices »« Solution émergeante »

Pas de cause et effet
perceptibles.
Non répétable.
14
Cause & effet
reconnaissables mais
seulement après-coup.
Non répétable.
dans le temps ou
une analyse ou une
Cause & effet
et répétables
« Best Practices »« Gestion de crise »

15
Suivre un plan
Construire un plan
Analyser un problème
S’adapter à
un contexte
Agir


16

16%

38%
25%

18%

Répartition des types de tâche dans un projet TI

Joseph Pelrine, On Understanding Software Agility - A Social Complexity Point Of View, 2011

Gestion
Traditionnelle

Complexe Compliqué: Le connaissable
Agile

17
L’agile se prête mieux aux domaines
complexes
La gestion traditionnelle aux domaines
compliqués

53%
Incapacité de
changer la
culture
organisationnelle
42%
Resistance
général au
changement
18
Barrières à l’adoption agile
Insérer l’agile
dans un cadre
non-agile
35%
Version One: Agile Survey 2013
*Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse.

SAFE DAD Vocabulaire
Mais ces outils n’abordent pas le facteur culturel
19
Barrières à l’adoption agile
53%
Incapacité de
changer la
culture
organisationnelle
42%
Resistance
général au
changement
Insérer l’agile
dans un cadre
non-agile
35%
Version One: Agile Survey 2013
*Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse.

Gestion
Traditionnelle

Complexe Compliqué: Le connaissable
Agile

20
Il y a un clash culturel entre l’agile et la gestion
traditionnelle.

21

Culture &
structure
organisationnelle
21

Abraham

Maslow

(1908-‐1970)

"The
Emergent,
Cyclical,

Double-‐Helix
Model
Of

The
Adult
Human

Biopsychosocial

Systems"

C.
W.
Graves

(1914-‐1986)

Future
of

Management

Gary
Hamel

22
Le modèle de C. W. Graves
Frédéric
Laloux

ReinvenEng
OrganizaEons
(2014)

Abraham

Maslow

Hierarchy
of

needs

23
Le modèle de C. W. Graves
• Chaque niveau a son mode de pensée, sa « vision du monde », son paradigme
• C’est applicable à un individu ou à une organisation
• Définit une manière de penser ou d’aborder un problème, non le contenu.
• Aucun niveau n’est meilleur que l’autre, il est approprié à un contexte
• On ne peut forcer le changement de niveau
• Les niveaux supérieurs transcendent et incluent les précédents
Systémique
Conformiste et traditionnel
Impulsif
Magique
Communautaire et pluraliste
Méritocratique et « orienté résultat »

Caractéristiques
• Motivé par l’ordre et la stabilité
• Structure et processus
• Mission et morale
• Rôles et responsabilités clairs
• Rigidité et dogmatisme
• Castes et privilèges figés
• Bureaucratie
Systémique
Impulsif
Magique
24

Caractéristiques
• Motivé par le résultat
• Méritocratique
• Responsabilisation de l’individu
• Innovation et progrès
• Perspective à court terme
• Favorise le rationnel au dépend de l’émotif
• Le monde est divisé entre les gagnants et
les perdants
Impulsif
Magique
25
Systémique

Caractéristiques
• Motivé par l’harmonie
• Égalitaire, pluraliste et inclusif
• Orienté culture et valeurs communes
• Favorise le consensus du groupe
• Lent et inefficace à large échelle
• Syndrome du « Not-invented here »
• Antihiérarchique
Systémique
Impulsif
Magique
26

Communautaire
et pluraliste
Méritocratique
et « orienté résultat »
« Chacun sa place, il
faut suivre le
protocole. »
« Mérite ta place,
débrouille-toi pour
atteindre les
résultats. »
« Tu as ta place, on
va regarder cela
ensemble. »
En résumé
27
Agile

Gestion traditionnelle

Gestion opérationnelle

28
Une implémentation agile sans une transformation culturelle ne
peut être que partiale
Implémentation agile selon la culture
Conformiste et traditionnel:
Comprehensive
documentaGon
over
working
soJware

Following
a
plan
over
responding
to
change

Processes
and
tools
over
individuals
and
interacGons

Méritocratique et « orienté résultat »:

Contract
negoGaGon
over
customer
collaboraGon

Working
soJware
over
comprehensive
documentaGon

Communautaire et pluraliste:
Individuals
and
interacGons
over
processes
and
tools

Customer
collaboraGon
over
contract
negoGaGon

Breddel, Cultural Change with Spiral Dynamics, 2012; Spayd, Coaching Agile Enterprise, 2014

Chaque niveau augmente la capacité du système à
gérer des domaines de plus en plus complexe
L’augmentation importante de la complexité IT force
les organisations à passer à un nouveau mode de
gestion plus collaboratif, communautaire et pluraliste.
Une transformation agile est un changement culturel
-50,000 Aujourd'hui
29
Évolution des niveaux organisationnels

Agile
Gestion
Traditionnelle

31
Constat 1: La gestion traditionnelle ne considère pas les différents
domaines de problème et impose un même modèle de gestion à
tous les domaines.
Gestion
opérationnelle

Snowden, 2007

32
Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and external knowledge
Eﬃcacité
locale

Équipe

Autonome

(Scrum)

Eﬃcacité

stratégique

Connaissances

Externe

Tâches

Impacts de l’autonomie des équipes:
• Grande efficacité locale
• Mais perte d’efficacité stratégique
• Réplication des solutions existantes
• Phénomènes de « Groupthink » et
« not-invented here »
Constat 2: L’autonomie agile des équipes en grande entreprise
doit être balancée par un alignement systémique des équipes.
Les équipes autonomes à grande échelle

33

Nos pistes
de solution
33

Pour aligner des équipes autonomes, il faut développer une
approche systémique:
• Utiliser l’architecture d’entreprise pour l’alignement stratégique des produits
• Des communautés de pratique pour l’alignement technique et méthodologique
• Un « PMO Agile » pour aider à structurer ces communautés
• Utiliser des principes afin de guider la prise de décision
Perspective Systémique
34
Moyenne et
grande entreprise

① “Vous le créez, vous l’exploitez.”
② Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à
travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer
ensemble à travers ces interfaces.
③ Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire
aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ».
④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées.
⑤ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues
intégralement pour être externalisable. C’est dire que toutes les équipes
doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service
au monde externe. Il n’y aura aucune exception.
Principes structurants d’architecture (AE) définis par le CEO
de Amazon Jeff Bezos:
Exemple de principes structurants
35

Moyenne et
grande entreprise
Deux-modes*
Mode-2 :
Innovation, agilité, Itération courte
Focus client
Centre de gravité Agile
Mode-1 :
Standardisation, Prédictabilité,
Stabilité, contrôle des coûts
Centre de gravité Gestion traditionnelle (stage-based)
Deux autres modèles de transformation agile
36
Méritocratique

Communautaire
et pluraliste
ex. SCRUM
Solution 1: Constituer
une organisation à
deux modes de
gestion
Pour éviter le clash culturel et méthodologique
Gartner, Bimobal stragegy, 2014

Spin-Off
Moyenne et
grande entreprise
Deux-modes*
37
Gartner, Bimobal stragegy, 2014

Méritocratique

Communautaire
et pluraliste
ex. SCRUM
Deux autres modèles de transformation agile
Solution 1: Constituer
une organisation à
deux modes de
gestion
Solution 2: Partir un
Spin-off autonome
« agile & systémique »
ou « Agile at Scale ».
Nouvelle organisation.
Pour éviter le clash culturel et méthodologique

Caractéristiques
• Motivé par la mission, les principes
• Flexible et opportuniste
• Chaque mode de gestion a sa pertinence
• Décision soutenue par toute la structure, et non seulement par le rôle,
le titre, la fonction, ou même le groupe
• Considère tout le système dans la prise de décision (par ex. Holacracy)
• Développement durable, vise la soutenabilité du système et non
seulement le résultat
Systémique
Magique Mauve
38
Le niveau systémique selon Graves
Communautaire et pluraliste (culture agile)
Impulsif

39

2007
2014

Pour finir… quelques lectures
39

41

Russell L. Ackoff: From Mechanistic to social
Systemic Thinking, System Thinking in Action
Conference, 1993
Dajo Breddel: Cultural Change with Spiral
Dynamics, http://tinyurl.com/qdjn5yf, 2012.
Chabreuil: La spirale dynamique, Interedition, 2008.
Cowan & Beck: Spiral Dynamics: Mastering Values,
Leadership and Change, Wiley-Blackwell, 1996
Martine R. Haas: The Double-edged swords of
autonomy and external knowledge: Analyzing
team effectiveness in a multinational organization
in Academy of Management Journal 2010, Vol. 53,
No. 5, University of Pennsylvania, 2010.
Gary Hamel and Bill Breen: The Future of
Management, Harvard Business Review Press, 2007
Clare W. Graves: Levels of Existence: an Open
System Theory of Values in Journal of Humanistic
Psychology 1970; 10, 131
Frederic Laloux: Reinventing Organization, Nelson
Parker, 2014
Références
41
Joseph Pelrine: On Understanding Software Agility -
A Social Complexity Point Of View in E:CO Issue
Vol. 13 Nos. 1-2, 2011
Snowden, Boone: A Leader’s Framework for
Decision Making in Harvard Business Review,
Novembre 2007
Kurtz. Snowden, The new dynamics of strategy:
Sense-making in a complex and complicated
world, http://tinyurl.com/ldgsa2x, 2003
Michael Spayd: Time’s arrow: The evolution of
complexity in Downloading the Integral Operating
System (IOS) A Framework for Agile Enterprise
Transformation, 2014 http://tinyurl.com/o74fqdy
Michael Spayd: What would it mean to Coach an
Agile Enterprise?, http://tinyurl.com/peozpk8, 2014
* * *
Deloitte: Scalling Edge, A Pragmatic Pathway to
broad internal change, 2012
Gartner: Bimobal stragegy, http://
www.gartner.com/newsroom/id/2865718, 2014
Version One: 8th Annual State of Agile Survey 2013,
http://www.versionone.com/pdf/2013-state-of-
agile-survey.pdf

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