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La complexité et évolution de l’agilité
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La complexité en TI
Mon intérêt pour le thème de la complexité
en TI
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Impacts de la complexité sur les projets
Un déficit de connaissance
• Quel est l’objectif? On ne sait pas vraiment ce
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Complexité & gestion traditionnelle
Pmbok: Planning
Analyse (rationnel)
Architecture
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① Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur
fonctionnalités à travers des interfaces de services. Les équipe...
Comparatif Projets TI : Cascade et Agile
The Standish Group « Chaos Report 2015 »
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L’agilité d’entreprise
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Agilité d’entreprise
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Focus sur les produits
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Défis de l’agilité d’entreprise
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considérer un modèle d’agilité
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• Architecture couplé...
Put brutally SAFe seemed to be PRINCE II camouflaged in
Agile language. SCRUM as an approach was emasculated
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responsabilités traditionnels
• « Start where you are; go where you want »
• Moins radical...
Retour d’expérience sur une
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Équipes - Exécution
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 Équipes Agile:
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 Scrum et « Kanban »
 Coaching traditionn...
Programme – Synchronisation et alignement
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 2 PI Planning accomplis (6 mois)
 Agile Release Train aux 11 sem.
 JIRA, ...
Portfolio – Stratégie et gouvernance
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Ce dont nous sommes satisfaits:
 Certification de 20 SAFe Agilistes « Leading SAF...
Gestion de la complexité avec SAFe
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Quelques métriques
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Métriques Agilité d’entreprise
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Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango
Enterprise Agility model, inspiré du trava...
Métriques équipes
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Identification des axes
d’amélioration
• Mise en place
• Mindset
• Communication
• Livraison de valeu...
Le mode plus prescriptif et la couverture
plus exhaustive de SAFe est un avantage
en grande entreprise.
• Rassure les spon...
Question?
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Annexe 1 – Principes Agiles
Les 12 principes sous-jacents au manifeste agile
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(6) Dialogue en face à face
(7) Un logiciel opérationnel est la
principale mesure d’avancement
(8) Encourager un rythme de...
Annexe 2 – Manifeste Agile
Le manifeste agile
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AlignementConnaissance
Contrôle sur les
Résultats
L’adaptation au changement plus
que le suivi d’un plan
Les individus et ...
Annexe 3 – Accompagnement SAFe
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FORMATIONS SAFe
SAFe Foundations, 2 heures.
Comité de direction.
Leading SAFe, 2 jours.
Pour les managers et leaders de la...
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Dans cette présentation, nous verrons comment l'agilité de "première génération" a permis de gérer la complexité au niveau des équipes projet. Nous verrons comment l'agilité d'entreprise, notamment SAFe, permet de gérer la complexité au niveau des projets d'entreprise.

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  1. 1. 1 L’agilité pour gérer la complexité en TI La complexité et évolution de l’agilité L’agile à grande échelle, un exemple d’implémentation SAFe Etienne Laverdière, PMP, SPC, CSP Coach Agile, Digital Tango Ltée
  2. 2. Coach agile (2013 --) – ING Banque (Paris) – Banque Populaire (Nantes, Paris) – Intact Assurance (Mtl, Tor) Chef de projet agile (2009 - 2012) – Banque Nationale (Montréal) – SFR (Paris) Team lead, développement, architecture logicielle (1998 - 2008) – Société Générale (Paris) – Valeurs Mobilières Desjardins – Compuware – BCE Emergis – Bell Actimedia 2 ETIENNE LAVERDIÈRE PMP, PMI-ACP, SPC CSM, CSP, ICP-ACC, ICP-ATF @elaverdi Digital Tango ltée www.digitaltango.ca info@digitaltango.ca 2 Votre partenaire agile
  3. 3. La complexité en TI Mon intérêt pour le thème de la complexité en TI Notre agenda: • Un aperçu de la complexité en TI. • Comment l’agilité « première génération » répond au monde complexe? • Quels sont les modèles d’agilité à grande échelle? Un comparatif. • Retour d’expérience sur la mise en place de SAFe (Scaled Agile Framework) dans une institution bancaire en France. 3 [We] identified a new primary challenge: complexity. Today’s complexity is only expected to rise, and more than half of CEOs doubt their ability to manage it. 2010, IBM Capitalizing on Complexity « L’agilité c’est pour les petits projets, pas pour les gros. » -- Un directeur
  4. 4. Les résultats 4 Katheen Hass, The Enterprise BA, Adapting BA Practices for Complex Strategic Projects, 2013 The Standish Group « Chaos Report 2015 », XP2002 Impact monétaire • 1.22 billion $ par année au Etats-Unis • 500 milliard $ par mois dans le monde If we could solve the problem of IT failure, the US could increase GDP by USD 1 trillion/yr. Roger Sessions, Simple Architectures for Complex Enterprises, 2008
  5. 5. Les raisons principales d’échec des projets TI 5 Les requis changent trop ou deviennent inutiles • Les techniques pour gérer les requis semblent inefficaces • Pénalités, demandes de changement, contrat, sign-off • 64% du code dans un logiciel livré est rarement sinon jamais utilisé Incapacité à maîtriser la complexité des projets • Les variables projets changent plus rapidement que notre capacité d’adaptation. “A lot of times, people don’t know what they want until you show it to them.” – Steves Jobs Robert N. Charette, « Why Software Fails », 2005 Katheen Hass, “The Enterprise BA, Adapting BA Practices for Complex Strategic Projects”, 2013
  6. 6. La complexité 6
  7. 7. Importance stratégique, nombre de parties prenantes Variabilité et rapidité des changements Risques, dépendances et contraintes externes Niveau de complexité technique Urgence et manque de flexibilité Grosseur / Délais / Coût Clarté du problème La complexité en entreprise 7 Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013 Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
  8. 8. Importance stratégique, nombre de parties prenantes Variabilité et rapidité des changements Risques, dépendances et contraintes externes Niveau de complexité technique Urgence et manque de flexibilité Grosseur / Délais / Coût Clarté du problème La complexité en entreprise 8 Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013 Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011 Augmentation de la « complication » des organisations de +6.7% par année depuis 50 ans
  9. 9. Impacts de la complexité sur les projets Un déficit de connaissance • Quel est l’objectif? On ne sait pas vraiment ce que le client veut. • Comment l’équipe va réagir avec une nouvelle condition? Un déficit d’alignement • Comment aligner les actions d’un groupe de personnes vers un but commun? Un déficit de « contrôle sur le résultat » • Comment faire en sorte que les actions réalisées soient toujours en ligne avec l’objectif? • Équivalent de « Monitor&Control » 9 Connaissance Alignement Contrôle sur le résultat 2010, Steven Bungay, The Art of Action
  10. 10. Complexité & gestion traditionnelle Pmbok: Planning Analyse (rationnel) Architecture Contrat à prix fixe Pénalités Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats Pmbok: Planning, Execution Planification Détails dans les plans Complication 10 Pmbok: Monitoring&Control Rapports Indicateurs Sign-off, statuts
  11. 11. Complexité & gestion traditionnelle Pmbok: Planning, Execution Planification Détails dans les plans Complication Verrouillage Pmbok: Planning Analyse (rationnel) Architecture Contrat à prix fixe Pénalités Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats 11 Pmbok: Monitoring&Control Rapports Indicateurs Sign-off, statuts
  12. 12. Complexité & gestion agile 12 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats Focus sur ce que l’on sait (empirisme) Vision stratégique Sprint review (Démo client) Rétrospective équipe (inspection) Discipline interne Autonomie, Engagement Collaboration Création et innovation Adaptation Impact et but recherchés, Valeur Cadence & Synchronisation, Simplification Principes directeurs Contextualisation de la vision stratégique
  13. 13. ① Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer ensemble à travers ces interfaces. ② Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ». ③ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues intégralement pour être externalisable. c’est-à-dire que toutes les équipes doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde externe. Il n’y aura aucune exception. ④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées. ⑤ Toute personne ne suivant pas ces principes sera congédiée. Merci, bonne journée! Principes directeurs d’architecture définis par le CEO de Amazon Jeff Bezos (2002) : Un exemple d’alignement: Les principes directeurs 13
  14. 14. Comparatif Projets TI : Cascade et Agile The Standish Group « Chaos Report 2015 » 14 Impact de l’agilité sur les projets TI • 3 X plus de projets réussis • 3 X moins d’échec
  15. 15. Gestion traditionnelle vs agile 15 Katheen Haas, Project Complexity Model, 2013 Méthodologies Traditionnelles Scrum PM : Focus sur le Project Management; Tâches, Exécution, Dépendances, Plan Scrum Master : Focus sur la gestion de (la complexité de) l’équipe; Engagement, Prédictibilité, Mastery, Discipline et Autonomie. BA : Focus sur les requis. Détail, Sign- Off, Validation. Product Owner : Focus sur la gestion (de la complexité) du produit; Intention, Stratégie, Innovation et Valeur. Méthodologies Traditionnelles Méthodologies Agiles Se conformer au plan S’adapter au changement Prise de décision experte au top Prise de décision au niveau de l’équipe et rapide Mode prédictif, savoir explicite, rationnel Mode empirique, savoir tacite basé sur l’expérience La solution est donnée top-down La solution est un phénomène émergent L’organisation est fixe, comme une machine traitant de l’information Organisation apprenante, sa structure aussi est émergente Exécution orientée tâche Exécution orientée « but et valeur » Livraison lente et unique Livraison rapide et incrémentale
  16. 16. L’agilité d’entreprise 16
  17. 17. Agilité d’entreprise 17 Focus sur les produits complexes Focus sur les équipes et produits complexes Agilité d’entreprise, architecture, gestion du portfolio, multi-équipes
  18. 18. Défis de l’agilité d’entreprise 18 Comment ne pas perdre l’agilité des petites équipes dans les grosses structures? Quelle approche d’agilité d’entreprise choisir? Comment transformer l’entreprise en accord avec sa culture ? Scrum relies on self-commitment, self-organization, and emergence rather than authoritarian measures. —Ken Schwaber
  19. 19. Quelques raisons pour considérer un modèle d’agilité d’entreprise: • Dépendances et nombre d’équipes • Architecture couplée • Gestion du portfolio agile • Interface traditionnel – agile difficile à maintenir • Gestion des parties prenantes • Sortir du WaterScrumFall • Avoir une roadmap d’agilité d’entreprise 19 Agile Scaling Knowledge base: http://www.agilescaling.org/ask-matrix.html SoS 2001 LeSS 2013 Spotify 2012 Nexus 2015 Scrum At Scale 2014 Basse, prescriptif Haute, émergeant Flexibilité Couverture ÉquipesProgrammesPortfolio/Enterprise DAD 2012 SAFe 2012 Faible Adoption Haute Moyenne Offres d’agilité d’entreprise
  20. 20. Put brutally SAFe seemed to be PRINCE II camouflaged in Agile language. SCRUM as an approach was emasculated in a small box to the bottom right of a hugely overcomplicated linear model. (…) SAFe is not only a betrayal of the promise offered by AGILE but is a massive retrograde step giving the managerial class an excuse to avoid any significant change. [A Body of knowledge] is an highly static non-adaptive approach. Dave Snowden (Cynefin) SAFe 20 I saw a Release Planning session with 20-some teams and almost 200 people, and realized how SAFe is Scrum, just expanded to the program level. I became aware that Scrum itself scales beautifully. Lyssa Adkins (Coaching Agile Teams) SAFe gives us some good ideas for how to deal with [enterprise] complexities where few existed before. I am using some elements of SAFe with a client right now but not all since some of the techniques would not work well, which is consistent with a “pragmatic agile” approach. Mark Lines (DAD) The boys from RUP (Rational Unified Process) are back. Building on the profound failure of RUP, they are now pushing the Scaled Agile Framework (e) as a simple, one- size fits all approach to the agile organization. Ken Schwaber (Scrum) Quoting Martin Fowler
  21. 21. Respect de la culture, rôles et responsabilités traditionnels • « Start where you are; go where you want » • Moins radical que le « Fractal Agile » • Permet de débuter une transformation d’entreprise Introduit les meilleures pratiques • Lean / Agile / Scrum / XP • Devops / Test et qualité agile • Agile Budgeting • Cost of Delay • Principles of Product Development Flow Supports à la transformation • Formations PO, SM, PPM • Certifications SP, SA, SPC, SPCT • Outils (Rally, Blue-Agility, JIRA, Microsoft) • Business Cases concrets de transformation SAFe réussies Raisons de la popularité de SAFe 21
  22. 22. Retour d’expérience sur une Implantation SAFe 22
  23. 23. 2323
  24. 24. Équipes - Exécution 24  Équipes Agile: – 8 feature teams – 2 components teams  Scrum et « Kanban »  Coaching traditionnel Scrum Ce dont nous sommes satisfaits:  Sélection et accompagnement des PO Scrum  La mise en place des 10 équipes  Une cadence unique de 3 semaines x 3 + PI 2 semaines  Product Increment de 11 semaines  JIRA « SAFe » couvrant le portfolio, programme et équipes Ce que nous aurions aimé faire autrement:  Constitution des équipes en phase avec SAFe  Formation de l’ensemble des personnes. « Train everyone! »  Plus de SM, plus de coachs (1 SPC)  Meilleur alignement des coachs
  25. 25. Programme – Synchronisation et alignement 25  2 PI Planning accomplis (6 mois)  Agile Release Train aux 11 sem.  JIRA, Métriques de gouvernance Nos challenges:  DevOps, architecture d’entreprise, équipe System Team (Test E2E) à refaire  Espaces de réunion - Plusieurs réunions impliquent tous les membres de toutes les équipes! « Change The Bank » - Stratégique, Groupe - Règlementaire - Grandes Initiatives « Run The Bank » - Maintenance - Bugs - Maintenance évolutive - Petites initiatives - À la discrétion du PO  Product Management - Feature management, PO - Risque, Opération, architecture
  26. 26. Portfolio – Stratégie et gouvernance 26 Ce dont nous sommes satisfaits:  Certification de 20 SAFe Agilistes « Leading SAFe ». Managers et SM internes  Mise en place des premières réunions de priorisation avec succès - Stakeholders principaux - PO - Feature Management  Kanban Portfolio couvrant - WIP - Priorisation versus engagement  Bonne participation globale Nos challenges:  Il faut avoir un plan de communication  Il faut avoir un PMO actif  L’alignement et la maturité de l’équipe coachs doivent être aligné à l’approche SAFe
  27. 27. Gestion de la complexité avec SAFe 27 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats 2semaines10semaines
  28. 28. Connaissance 28 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats Fréquences et rapidité DevOps Portfolio et ART Metrics System Demo Program Increment « Released Increment » Indicateurs lean-ux Inspect & Adapt System Team 2semaines10semaines
  29. 29. Alignement 29 Connaissance Alignement Scrum of Scrums Scrum of Pos Release Planning Strategic Themes Vision PI Objectives Architecture Runway Contrôle sur les résultats 10semaines2semaines
  30. 30. Contrôle sur les résultats 30 Connaissance Alignement Autonomie Discipline interne Collaboration Création Innovation Mastery Engagement Contrôle sur les résultats
  31. 31. Quelques métriques 31
  32. 32. Fréquence de livraison Architecture • Architecture • Infrastructure • Databases Tools • Branch model • Testing • Releases Métriques « Deployment G-Force » Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango Deployment G-Force: Lean Enterprise, 2015 32 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats
  33. 33. Métriques Agilité d’entreprise 33 Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango Enterprise Agility model, inspiré du travail de Hugo Villeneuve @hugovilleneuve Enterprise Agility Agile Methodology Agile Architecture Agile Tools Scrum, Lean, SAFe, XP, Mindset, Values PaaS, CI, DevTools, Deployment pipeline, Mature SDLC SOA, Microservice, WebApi, Distributed architecture Incremental Architecture, Bimodal, Paced layer Agile testing, A/B tests, TDD, BDD, ATDD, Devops, Embedded testing Decoupling, Refactoring, Scalable, Testable, Adaptable L’agilité d’entreprise ne peut se baser que sur les « individus et leurs interactions » pour créer un alignement, à large échelle nous avons aussi besoin d’une architecture agile et d’outils!
  34. 34. Métriques équipes 34 Identification des axes d’amélioration • Mise en place • Mindset • Communication • Livraison de valeur Devops & Automation PMO Agile Architecture, Tools & Alignement Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango
  35. 35. Le mode plus prescriptif et la couverture plus exhaustive de SAFe est un avantage en grande entreprise. • Rassure les sponsors • N’empêche pas la mise en place de l’agilité et la gestion de la complexité. • L’alignement est essentiel pour établir une réelle autonomie des équipes • Apporte une approche Lean/Agile La formation certifiante SAFe des participants est essentielle pour créer l’alignement. Développez dès que possible les outils, l’automatisation des tests et l’architecture agile. 35 Gestions des requis en ligne au format SAFe (ex. JIRA, Rally). • Ne remplace pas les Taskboards physiques des équipes. La culture organisationnelle doit aussi être transformée! • SAFe donne l’impression que c’est le nouveau « RUP ». C’est une fausse impression: SAFe implique un changement culturel. • Exemples de points d’action: Décliner un plan de communication qui touche l’ensemble de l’entreprise, ajouter des formations « Management 3.0 ». Faites-vous accompagner par des coachs d’expérience alignés qui comprennent votre domaine. En conclusion
  36. 36. Question? 36
  37. 37. Annexe 1 – Principes Agiles Les 12 principes sous-jacents au manifeste agile 37
  38. 38. (6) Dialogue en face à face (7) Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement (8) Encourager un rythme de développement soutenable (9) Attention continue à l'excellence technique et à la bonne conception(10) La simplicité : l’art de minimiser la quantité de travail inutile (11) Les meilleures architectures, spécifications et 
conceptions émergent d'équipes auto-organisées (12) À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, et règle son comportement (2) Accueillez positivement les changements de besoins (4) Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement (5) Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance (1) Satisfaire le client en livrant rapidement AlignementConnaissance (3) Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois Contrôle sur les Résultats 38 Conway, 1968, « Organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. » PRODUIT EQUIPE
  39. 39. Annexe 2 – Manifeste Agile Le manifeste agile 39
  40. 40. AlignementConnaissance Contrôle sur les Résultats L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle 40 Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers. A R C A A
  41. 41. Annexe 3 – Accompagnement SAFe 41
  42. 42. FORMATIONS SAFe SAFe Foundations, 2 heures. Comité de direction. Leading SAFe, 2 jours. Pour les managers et leaders de la transformation agile. Certification SAFe Agiliste. SAFe ScrumXP, 2 jours. Pour tous les membres d’un « Agile Release Train ». Certification SAFe Practitioner. SAFe Product Manager / PO Workshop, 2 jours. Certification SAFe PM/PO. SAFe Program Portfolio Management Workshop, 2 jour. Gestion du portfolio Agile, Agile PMO. SAFe PO Orientation SAFe Scrum Master Orientation, 1/2 jour par module. FORMATION IC Agile Agile Fundamentals, 2 jours. Introduction à l’agilité. Certification ICP. COACHING et TRANSFORMATION Agile Évaluation Agile Coaching Agile Equipes Coaching SAFe Entreprise Votre partenaire agile 43

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