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Annexe 1 – Accompagnement SAFe
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REX sur une implantation SAFe - La complexité en TI et l'agilité d'entreprise

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Dans cette présentation, nous verrons comment l’agilité d’entreprise répond à la complexité propre aux projets TI d’entreprise. Nous ferons un comparatif des modèles d’agilité d’entreprise, puis un retour d’expérience sur une implémentation SAFe dans le milieu bancaire européen.

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REX sur une implantation SAFe - La complexité en TI et l'agilité d'entreprise

  1. 1. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 REX sur une implémentation SAFe La complexité en TI et l’agilité d’entreprise Etienne Laverdière, SPC, DA, CSP Coach Agile, Digital Tango ltée 13 nov. 2015
  2. 2. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Coach agile (2013 --) • ING Banque (Paris) • Banque Populaire (Nantes, Paris) • Intact Assurance (Mtl, Tor) Chef de projet agile (2009 - 2012) • Banque Nationale (Montréal) • SFR (Paris) Team lead, développement, architecture logicielle (1998 - 2008) • Société Générale (Paris) • Valeurs Mobilières Desjardins • Compuware • BCE Emergis • Bell Actimedia 2 ETIENNE LAVERDIÈRE SPC, DA, CSM, CSP, ICP-ACC, ICP-ATF, PMP, PMI-ACP @elaverdi Digital Tango ltée www.digitaltango.ca info@digitaltango.ca 2 Votre partenaire agile
  3. 3. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 La complexité en TI Mon intérêt pour le thème de la complexité en TI Notre agenda: • Un aperçu de la complexité en TI. • Comment l’agilité « première génération » répond au monde complexe? • Quels sont les modèles d’agilité à grande échelle? Un comparatif. • Retour d’expérience sur la mise en place de SAFe (Scaled Agile Framework) dans une institution bancaire en France. 3 [We] identified a new primary challenge: complexity. Today’s complexity is only expected to rise, and more than half of CEOs doubt their ability to manage it. 2010, IBM Capitalizing on Complexity « L’agilité c’est pour les petits projets, pas pour les gros. » -- Un directeur
  4. 4. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 La complexité 4
  5. 5. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Importance stratégique, nombre de parties prenantes Variabilité et rapidité des changements Risques, dépendances et contraintes externes Niveau de complexité technique Urgence et manque de flexibilité Grosseur / Délais / Coût Clarté du problème La complexité en entreprise 5 Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013 Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
  6. 6. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Importance stratégique, nombre de parties prenantes Variabilité et rapidité des changements Risques, dépendances et contraintes externes Niveau de complexité technique Urgence et manque de flexibilité Grosseur / Délais / Coût Clarté du problème La complexité en entreprise 6 Katheen Hass, Project Complexity Model, 2013 Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011 Augmentation de la « complication » des organisations de +6.7% par année depuis 50 ans
  7. 7. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Impacts de la complexité sur les projets Un déficit de connaissance • Quel est l’objectif? On ne sait pas vraiment ce que le client veut. • Comment l’équipe va réagir avec une nouvelle condition? Un déficit d’alignement • Comment aligner les actions d’un groupe de personnes vers un but commun? Un déficit de « contrôle sur le résultat » • Comment faire en sorte que les actions réalisées soient toujours en ligne avec l’objectif? • Équivalent de « Monitor&Control » 7 Connaissance Alignement Contrôle sur le résultat 2010, Steven Bungay, The Art of Action
  8. 8. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Complexité & gestion traditionnelle Pmbok: Planning Analyse (rationnel) Architecture Contrat à prix fixe Pénalités Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats Pmbok: Planning, Execution Planification Détails dans les plans Complication 8 Pmbok: Monitoring&Control Rapports Indicateurs Sign-off, statuts
  9. 9. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Complexité & gestion traditionnelle Pmbok: Planning, Execution Planification Détails dans les plans Complication Verrouillage Pmbok: Planning Analyse (rationnel) Architecture Contrat à prix fixe Pénalités Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats 9 Pmbok: Monitoring&Control Rapports Indicateurs Sign-off, statuts
  10. 10. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Complexité & gestion agile 10 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats Discipline interne Autonomie, Engagement Collaboration Création et innovation Adaptation Impact et but recherchés, Valeur Cadence & Synchronisation, Simplification Principes directeurs Contextualiser la vision stratégique Flow Focus sur ce que l’on sait (empirisme) Fréquences et rapidité Vision stratégique Sprint review (Démo client) Rétrospective équipe (inspection)
  11. 11. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 ① Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer ensemble à travers ces interfaces. ② Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ». ③ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues intégralement pour être externalisable. c’est-à-dire que toutes les équipes doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde externe. Il n’y aura aucune exception. ④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées. ⑤ Toute personne ne suivant pas ces principes sera congédiée. Merci, bonne journée! Principes directeurs d’architecture définis par le CEO de Amazon Jeff Bezos (2002) : Un exemple d’alignement: Les principes directeurs 11
  12. 12. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 AlignementConnaissance Contrôle sur les Résultats L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle 12 Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers. A R C A A
  13. 13. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 (6) Dialogue en face à face (7) Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement (8) Encourager un rythme de développement soutenable (9) Attention continue à l'excellence technique et à la bonne conception(10) La simplicité : l’art de minimiser la quantité de travail inutile (11) Les meilleures architectures, spécifications et 
conceptions émergent d'équipes auto-organisées (12) À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, et règle son comportement (2) Accueillez positivement les changements de besoins (4) Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement (5) Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance (1) Satisfaire le client en livrant rapidement AlignementConnaissance (3) Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois Contrôle sur les Résultats 13 Conway, 1968, « Organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. » PRODUIT EQUIPE
  14. 14. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Gestion traditionnelle vs agile 14 Katheen Haas, Project Complexity Model, 2013 Méthodologies Traditionnelles Scrum Gestionnaire de projet: Focus sur le Project Management. Tâches, Exécution, Dépendances, Plan Scrum Master : Focus sur la gestion de la complexité équipe. Engagement, Prédictibilité, Mastery, Discipline et Autonomie. Business Analyste: Focus sur les requis. Détail, Exhaustivité, Sign-Off, Validation. Product Owner : Focus sur la gestion de la complexité produit. Intention, Stratégie, Innovation et Valeur. Déficit Méthodologies Traditionnelles Méthodologies Agiles Connaissance Exhaustivité et prédictibilité Focus, connaissance empirique, mode itératif Alignement Se conformer au plan S’adapter au changement Alignement La solution est donnée top-down La solution est un phénomène émergent Alignement L’organisation est fixe, comme une machine traitant de l’information Organisation apprenante, sa structure est émergente en relation avec le produit Contrôle Exécution et contrôle orientés tâche Exécution et contrôle orientés « but et valeur » Contrôle Le contrôle est externalisé Le contrôle est internalisé
  15. 15. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 L’agilité d’entreprise 15
  16. 16. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Agilité d’entreprise 16 Focus sur les produits complexes Focus sur les équipes et produits complexes Agilité d’entreprise, architecture, gestion du portfolio, multi-équipes
  17. 17. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Défis de l’agilité d’entreprise 17 Comment ne pas perdre l’agilité des petites équipes dans les grosses structures? Quelle approche d’agilité d’entreprise choisir? Comment transformer l’entreprise en accord avec sa culture ? Scrum relies on self-commitment, self-organization, and emergence rather than authoritarian measures. —Ken Schwaber
  18. 18. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 18 Quelques raisons pour considérer un modèle d’agilité d’entreprise: • Dépendances et nombre d’équipes • Architecture couplée • Gestion du portfolio agile • Interface traditionnel – agile difficile à maintenir • Gestion des parties prenantes • Sortir du WaterScrumFall • Avoir une roadmap d’agilité d’entreprise Agile Scaling Knowledge base: http://www.agilescaling.org/ask-matrix.html SoS 2001 LeSS 2013 Spotify 2012 Nexus 2015 Scrum At Scale 2014 Basse, prescriptif Haute, émergeant Flexibilité Couverture ÉquipesProgrammesPortfolio/Enterprise DAD 2012 SAFe 2012 Faible Adoption Haute Moyenne Offres d’agilité d’entreprise
  19. 19. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Put brutally SAFe seemed to be PRINCE II camouflaged in Agile language. SCRUM as an approach was emasculated in a small box to the bottom right of a hugely overcomplicated linear model. (…) SAFe is not only a betrayal of the promise offered by AGILE but is a massive retrograde step giving the managerial class an excuse to avoid any significant change. [A Body of knowledge] is an highly static non-adaptive approach. Dave Snowden (Cynefin) SAFe 19 I saw a Release Planning session with 20-some teams and almost 200 people, and realized how SAFe is Scrum, just expanded to the program level. I became aware that Scrum itself scales beautifully. Lyssa Adkins (Coaching Agile Teams) SAFe gives us some good ideas for how to deal with [enterprise] complexities where few existed before. I am using some elements of SAFe with a client right now but not all since some of the techniques would not work well, which is consistent with a “pragmatic agile” approach. Mark Lines (DAD) The boys from RUP (Rational Unified Process) are back. Building on the profound failure of RUP, they are now pushing the Scaled Agile Framework (e) as a simple, one- size fits all approach to the agile organization. Ken Schwaber (Scrum) Quoting Martin Fowler
  20. 20. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Respect de la culture, rôles et responsabilités traditionnels • « Start where you are; go where you want » • Moins radical que le « Fractal Agile » • Permet de débuter une transformation d’entreprise Introduit les meilleures pratiques • Lean / Agile / Scrum / XP • Devops / Test et qualité agile • Agile Budgeting • Cost of Delay • Principles of Product Development Flow Supports à la transformation • Formations PO, SM, PPM • Certifications SP, SA, SPC, SPCT • Outils (Rally, Blue-Agility, JIRA, Microsoft) • Business Cases concrets de transformation SAFe réussies 20 Raisons de la popularité de SAFe
  21. 21. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Retour d’expérience sur une Implantation SAFe 21
  22. 22. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 2222
  23. 23. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Équipes - Exécution 23 – Contexte: – Env. 125 personnes – Secteur bancaire France – Équipes Agile: – 8 feature teams – 2 components teams – Scrum et « Kanban » – Coaching traditionnel Scrum Ce dont nous sommes satisfaits:  La mise en place des 10 équipes, sélection et coaching PO  Une cadence unique de 3 semaines x 3 + PI 2 semaines  Product Increment de 11 semaines  JIRA « SAFe » couvrant le portfolio, programme et équipes Ce que nous aurions aimé faire autrement:  Anti-pattern favorisé par Scrum: Création forcée d’un « Produit » par équipe. L’identité des équipes ne doit pas supplanter le processus de priorisation du portfolio, i. e. la stratégie entreprise.  Formation de l’ensemble des personnes. « Train everyone! »  Meilleur alignement des coachs
  24. 24. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Programme – Synchronisation et alignement 24  2 PI Planning accomplis (6 mois)  Agile Release Train aux 11 sem.  JIRA, Métriques de gouvernance Nos challenges:  DevOps, architecture d’entreprise, équipe System Team (Test E2E) à refaire  Plusieurs réunions impliquent de rassembler tous les membres de toutes les équipes en un seul espace! L’entreprise doit fournir ces espaces, ou trouver des alternatives. « Change The Bank » - Stratégique, Groupe - Règlementaire - Grandes Initiatives « Run The Bank » - Maintenance - Bugs - Maintenance évolutive - Petites initiatives - À la discrétion du PO  Product Management - Feature management, PO - Risque, Opération, architecture
  25. 25. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Portfolio – Stratégie et gouvernance 25 Ce dont nous sommes satisfaits:  Certification de 20 SAFe Agilistes « Leading SAFe ». Managers et SM internes  Mise en place des premières réunions de priorisation avec succès - Stakeholders principaux - PO - Feature Management  Kanban Portfolio couvrant - WIP - Priorisation versus engagement  Bonne participation globale Nos challenges:  Il faut avoir un plan de communication  Il faut avoir un PMO actif
  26. 26. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Fréquence de livraison Architecture • Architecture • Infrastructure • Databases Tools • Branch model • Testing • Releases Les contraintes de livraison Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango Deployment G-Force: Lean Enterprise, 2015 26 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats
  27. 27. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Métriques Agilité d’entreprise 27 Agile Maturity Assessment, ©2015 DigitalTango Enterprise Agility model, inspiré du travail de Hugo Villeneuve @hugovilleneuve Enterprise Agility Agile Methodology Agile Architecture Agile Tools Scrum, Lean, SAFe, XP, Mindset, Values PaaS, CI, DevTools, Deployment pipeline, Mature SDLC SOA, Microservice, WebApi, Distributed architecture Incremental Architecture, Bimodal, Paced layer Agile testing, A/B tests, TDD, BDD, ATDD, Devops, Embedded testing Decoupling, Refactoring, Scalable, Testable, Adaptable L’agilité d’entreprise ne peut se baser que sur les « individus et leurs interactions » pour créer un alignement, à large échelle nous avons aussi besoin d’une architecture agile et d’outils!
  28. 28. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Gestion de la complexité avec SAFe 28  Portfolio  Support  Gouvernance  Budget  Connaissance  Focus  Programme  Alignement  Synchronisation  Équipes  Auto organisées  Autonomes  « Empowered »  Contrôle sur les résultats
  29. 29. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Connaissance 29 Connaissance Alignement Contrôle sur les résultats Fréquences et rapidité Focus (WIP) DevOps Portfolio et ART Metrics System Demo Program Increment « Released Increment » Inspect & Adapt System Team
  30. 30. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Alignement 30 Connaissance Alignement Scrum of Scrums Scrum of Pos Release Planning Vision Release PI Objectives Architecture Runway Contrôle sur les résultats
  31. 31. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Contrôle sur les résultats 31 Connaissance Alignement Autonomie Discipline interne Collaboration Création Innovation Mastery Engagement Contrôle sur les résultats
  32. 32. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Le mode plus prescriptif et la couverture plus exhaustive de SAFe est un avantage en grande entreprise. • Rassure les sponsors • N’empêche pas la mise en place de l’agilité et la gestion de la complexité. • Apporte une approche Lean/Agile La structure linéaire de SAFe a pour but de diffuser l’alignement afin de permettre la plus grande autonomie possible aux équipes. La formation certifiante SAFe des participants est essentielle pour créer l’alignement. Développez dès que possible les outils, l’automatisation des tests et l’architecture agile. 32 Gestions des requis en ligne au format SAFe (ex. JIRA, Rally). • Ne remplace pas les Taskboards physiques des équipes. La culture organisationnelle doit aussi être transformée! • SAFe donne l’impression que c’est le nouveau « RUP ». C’est une fausse impression: SAFe implique un changement culturel. • Exemples de points d’action: Décliner un plan de communication qui touche l’ensemble de l’entreprise, ajouter des formations « Management 3.0 ». Faites-vous accompagner par des coachs d’expérience et alignés sur l’approche SAFe qui comprennent votre domaine. En conclusion
  33. 33. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 Annexe 1 – Accompagnement SAFe 33
  34. 34. #atmtl2015 #rexsafe-atmtl2015 FORMATIONS SAFe SAFe Foundations, 2 heures. Comité de direction. Leading SAFe, 2 jours. Pour les managers et leaders de la transformation agile. Certification SAFe Agiliste. SAFe ScrumXP, 2 jours. Pour tous les membres d’un « Agile Release Train ». Certification SAFe Practitioner. SAFe Product Manager / PO Workshop, 2 jours. Certification SAFe PM/PO. SAFe Program Portfolio Management Workshop, 2 jour. Gestion du portfolio Agile, Agile PMO. SAFe PO Orientation SAFe Scrum Master Orientation, 1/2 jour par module. FORMATION IC Agile Agile Fundamentals, 2 jours. Introduction à l’agilité. Certification ICP. COACHING et TRANSFORMATION Agile Évaluation Agile Coaching Agile Equipes Coaching SAFe Entreprise Votre partenaire agile 35 L’offre Digital tango info@digitaltango.ca

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