SPICE et CMM                                 UE4 - Qualité des SI                        Professeur Yves ChaumetteEugenio ...
Plan-       Introduction-       Le model CMM         •    Historique         •    Apports         •    Principales caracté...
Introduction•   La nécessite de mettre en place des cadres normalisés destiné à permettre    des processus en vue de leur ...
Quest-ce que CMM?•   CMM ou Capability Maturity Model est Conçu en dans les années 80, à    partir des meilleures pratique...
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Les 5 niveaux de maturité de la                                 représentation étagéeLe Niveau 4 dit « Maîtrisé » : Les me...
Les 5 niveaux de maturité de la                                 représentation étagéeLe Niveau 5 dit « Optimisé » :    les...
Les objectifs génériquesLes objectifs génériques et spécifiques décrits dans chacun des niveaux de CMMsappliquent au nivea...
Les avantages de la représentation étagée    La représentation étagée a le principal avantage d’être symbolisée par une   ...
Les risques et bénéfices du CMM     •     La résistance au changement relative. il faut s’assurer d’une part du soutien de...
SPICE / ISO IEC 15504           • Projet initialement crée par l’ISO (International             Organization for Standardi...
SPICE / ISO IEC 15504         • Revu pour définir les critères d’évaluation des           processus et les modèles des pra...
SPICE : Buts           • Déterminer le niveau de maturité et damélioration             des pratiques du développement     ...
SPICE: Apports / Avancées         • norme internationale (ISO / IEC 15504)         • forte convergence ISO 9000 et 9001   ...
SPICE: Structure         • processus organisés en cinq catégories (relations           client fournisseur, ingénierie, sup...
SPICE: Organisation des Processus par                                    catégories et sous processus       CUS: Client Fo...
SPICE: Processus, Pratiques de base,                               Composants et Bonnes pratiques       CUS: Client Fourni...
SPICE: Notation des processus         • chaque processus fait partie dune catégorie         • on lui attribue un niveau de...
SPICE: Evaluation et Amélioration Processus2011   Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE...
SPICE: Evaluation et Amélioration         • La synthèse de lévaluation reprend laptitude des           modules développés ...
COMPARAISON DES DEUX MODELES         • En faveur de l’approche par processus répartis           illustrée par le CMM:     ...
COMPARAISON DES DEUX MODELES         • Approche Spice permet une approche plus souple :                •    Aux buts de l’...
SPICE: Evaluation et Amélioration         • La synthèse de lévaluation reprend laptitude des           modules développés ...
Bibliographie - RéférencesAlphonse Carlier : Management de la qualité pour la maîtrise du SISupport de court : Qualité, Le...
Annexe - Libellé du domainesSigles               Process Areas                                Domaines de processusCAR    ...
Annexe - Libellé du domainesSigles                   Process Areas                               Domaines de processusOID ...
Annexe - Libellé du domainesSigles                  Process Areas                               Domaines de processusQPM  ...
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Eugenio Mauri: CMM & SPiCE

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I.A.E. Qualité CMMi SPiCE by Eugenio Mauri at I.A.E. Pantheon Sorbonne , Sorbonne Graduate Business School, Master Systèmes d'Information et de Connaissance

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  • La représentation étagée considère qu’une organisation avant toute évaluation est au niveau 1 c'est-à-dire au niveau initial. Si l’organisation se dirige vers une meilleure maitrise de ces processus de développement alors elle peut prétendre atteindre le niveau 2 dit « géré ». Ensuite si l’organisation souhaite capitaliser sur les expériences précédentes en vue de s’améliorer alors elle rentre dans le cadre du niveau 3 dit « défini ». Le niveau 4 suggère que l’organisation mette en œuvre une approche de gestion quantitative pour tous ces projets de développement. Enfin le niveau 5 dit « optimisé » sous entend que l’organisation est capable de s’améliorer en continue. Entête 2011 Pied de page
  • En effet, dès le début du projet de modèle CMM, deux manières d’exprimer l’évolution de la capacité de développement se sont opposées. La première consiste à considérer l’évolution par étape ou par niveaux, « Staged » (traduit en français par « Etagée »). La seconde dite « Continuous » (traduit en français par « Continue ») consiste à évaluer chaque domaine de processus. Le SEI souhaitait conserver sa vision historique autrement dit, la représentation étagée, mais était également désireuse de répondre aux recommandations du projet SPICE, que nous détaillerons plus tard, exigeant une représentation continue.   les deux représentations organisent de manière différente les 25 domaines de processus. En effet, la représentation étagée regroupe les domaines par niveau de maturité de 2 à 5 alors que la représentation continue regroupe les domaines par catégorie en distinguant quatre catégories : Support, Ingénierie, Management de Projet et Management de Processus. Voyons en détail les spécificités de chacune de ces représentations. Entête 2011 Pied de page
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  • la résistance au changement. il faut s’assurer d’une part du soutien sans concession de la direction, bien que souvent la démarche soit entreprise par la direction elle-même. Il est nécessaire d’autre part d’avoir l’adhésion et de la participation d’un maximum de collaborateurs au processus d’amélioration. En termes d’inconvénient, le principal que l’on peut évoquer est le manque de précision. Le niveau de maturité étant globale, il peut masquer des domaines de l’organisation moins performants que d’autres et masquer des lacunes dans certains domaines de processus. La relative complexité du modèle, qui nécessite une adaptation aux besoins et aux objectifs réels de l’organisation. En effet, le risque est de vouloir appliquer trop rapidement le modèle dans sa globalité à toute l’organisation et ainsi condamner définitivement toute tentative ultérieure. Il est primordial d’adapter sa démarche à la stratégie de l’entreprise, à sa culture, à ses moyens financiers et humains et à bien d’autres facteurs. Enfin, il ne faut pas perdre de vue que le CMM ne constitue pas une méthodologie, mais un modèle c'est-à-dire qu’il décrit ce qu’il faut réaliser, mais il ne dit pas explicitement comment le réaliser. Il ne faut donc pas croire que CMM soit une solution miracle qui résoudra tous vos problèmes. Chaque organisation se doit de définir les méthodes et outils à mettre en place de façon à satisfaire l’ensemble des domaines de processus du modèle. Entête 2011 Pied de page
  • Les organisations sont toutes différentes dans leurs objectifs stratégiques mais aussi dans les produits et services d’elles fournissent. Elles diffèrent également dans la façon dont elles mettent en application l’amélioration de leurs processus en se basant sur le CMMI. Enfin, la manière de mesurer le progrès et d’interpréter les résultats est propre à chaque organisation. L'amélioration de processus basée sur le CMMI peut être démontrée de plusieurs manières. Quelques organismes ont établi de nouveaux processus ou ont changé des processus existants après l’étude des bonnes pratiques du CMMI. D'autres ont élargi, au sein de leur organisation, la portée de leurs efforts d'amélioration par l'intégration de systèmes, de logiciels et de matériels. Les changements de processus ont parfois eu lieu avant l’application du CMMI, particulièrement pour les organisations qui ont été parmi les premières à atteindre un niveau de maturité élevé. Quelques organisations, notamment celles qui avaient mis en oeuvre le CMM, avaient déjà établi des processus conformes à ce qui est demandé par le CMMI. Toutes les améliorations ne sont bien entendu pas imputables à l’application du CMMI, mais leurs résultats montrent certainement l'importance des pratiques qui sont articulées dans le CMMI. Les approches analytiques diffèrent également. Certaines organisations font périodiquement des évaluations de leur niveau de maturité. D’autres se concentrent sur un projet ou sur un domaine de processus en particulier.
  • Les organisations sont toutes différentes dans leurs objectifs stratégiques mais aussi dans les produits et services d’elles fournissent. Elles diffèrent également dans la façon dont elles mettent en application l’amélioration de leurs processus en se basant sur le CMMI. Enfin, la manière de mesurer le progrès et d’interpréter les résultats est propre à chaque organisation. L'amélioration de processus basée sur le CMMI peut être démontrée de plusieurs manières. Quelques organismes ont établi de nouveaux processus ou ont changé des processus existants après l’étude des bonnes pratiques du CMMI. D'autres ont élargi, au sein de leur organisation, la portée de leurs efforts d'amélioration par l'intégration de systèmes, de logiciels et de matériels. Les changements de processus ont parfois eu lieu avant l’application du CMMI, particulièrement pour les organisations qui ont été parmi les premières à atteindre un niveau de maturité élevé. Quelques organisations, notamment celles qui avaient mis en oeuvre le CMM, avaient déjà établi des processus conformes à ce qui est demandé par le CMMI. Toutes les améliorations ne sont bien entendu pas imputables à l’application du CMMI, mais leurs résultats montrent certainement l'importance des pratiques qui sont articulées dans le CMMI. Les approches analytiques diffèrent également. Certaines organisations font périodiquement des évaluations de leur niveau de maturité. D’autres se concentrent sur un projet ou sur un domaine de processus en particulier.
  • Les organisations sont toutes différentes dans leurs objectifs stratégiques mais aussi dans les produits et services d’elles fournissent. Elles diffèrent également dans la façon dont elles mettent en application l’amélioration de leurs processus en se basant sur le CMMI. Enfin, la manière de mesurer le progrès et d’interpréter les résultats est propre à chaque organisation. L'amélioration de processus basée sur le CMMI peut être démontrée de plusieurs manières. Quelques organismes ont établi de nouveaux processus ou ont changé des processus existants après l’étude des bonnes pratiques du CMMI. D'autres ont élargi, au sein de leur organisation, la portée de leurs efforts d'amélioration par l'intégration de systèmes, de logiciels et de matériels. Les changements de processus ont parfois eu lieu avant l’application du CMMI, particulièrement pour les organisations qui ont été parmi les premières à atteindre un niveau de maturité élevé. Quelques organisations, notamment celles qui avaient mis en oeuvre le CMM, avaient déjà établi des processus conformes à ce qui est demandé par le CMMI. Toutes les améliorations ne sont bien entendu pas imputables à l’application du CMMI, mais leurs résultats montrent certainement l'importance des pratiques qui sont articulées dans le CMMI. Les approches analytiques diffèrent également. Certaines organisations font périodiquement des évaluations de leur niveau de maturité. D’autres se concentrent sur un projet ou sur un domaine de processus en particulier.
  • Les organisations sont toutes différentes dans leurs objectifs stratégiques mais aussi dans les produits et services d’elles fournissent. Elles diffèrent également dans la façon dont elles mettent en application l’amélioration de leurs processus en se basant sur le CMMI. Enfin, la manière de mesurer le progrès et d’interpréter les résultats est propre à chaque organisation. L'amélioration de processus basée sur le CMMI peut être démontrée de plusieurs manières. Quelques organismes ont établi de nouveaux processus ou ont changé des processus existants après l’étude des bonnes pratiques du CMMI. D'autres ont élargi, au sein de leur organisation, la portée de leurs efforts d'amélioration par l'intégration de systèmes, de logiciels et de matériels. Les changements de processus ont parfois eu lieu avant l’application du CMMI, particulièrement pour les organisations qui ont été parmi les premières à atteindre un niveau de maturité élevé. Quelques organisations, notamment celles qui avaient mis en oeuvre le CMM, avaient déjà établi des processus conformes à ce qui est demandé par le CMMI. Toutes les améliorations ne sont bien entendu pas imputables à l’application du CMMI, mais leurs résultats montrent certainement l'importance des pratiques qui sont articulées dans le CMMI. Les approches analytiques diffèrent également. Certaines organisations font périodiquement des évaluations de leur niveau de maturité. D’autres se concentrent sur un projet ou sur un domaine de processus en particulier.
  • Les organisations sont toutes différentes dans leurs objectifs stratégiques mais aussi dans les produits et services d’elles fournissent. Elles diffèrent également dans la façon dont elles mettent en application l’amélioration de leurs processus en se basant sur le CMMI. Enfin, la manière de mesurer le progrès et d’interpréter les résultats est propre à chaque organisation. L'amélioration de processus basée sur le CMMI peut être démontrée de plusieurs manières. Quelques organismes ont établi de nouveaux processus ou ont changé des processus existants après l’étude des bonnes pratiques du CMMI. D'autres ont élargi, au sein de leur organisation, la portée de leurs efforts d'amélioration par l'intégration de systèmes, de logiciels et de matériels. Les changements de processus ont parfois eu lieu avant l’application du CMMI, particulièrement pour les organisations qui ont été parmi les premières à atteindre un niveau de maturité élevé. Quelques organisations, notamment celles qui avaient mis en oeuvre le CMM, avaient déjà établi des processus conformes à ce qui est demandé par le CMMI. Toutes les améliorations ne sont bien entendu pas imputables à l’application du CMMI, mais leurs résultats montrent certainement l'importance des pratiques qui sont articulées dans le CMMI. Les approches analytiques diffèrent également. Certaines organisations font périodiquement des évaluations de leur niveau de maturité. D’autres se concentrent sur un projet ou sur un domaine de processus en particulier.
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  • Eugenio Mauri: CMM & SPiCE

    1. 1. SPICE et CMM UE4 - Qualité des SI Professeur Yves ChaumetteEugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 1
    2. 2. Plan- Introduction- Le model CMM • Historique • Apports • Principales caractéristiques- La norme SPICE • Historique • Apports • Principales caractéristiques- Comparaison des 2 modèles- Conclusion Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 2
    3. 3. Introduction• La nécessite de mettre en place des cadres normalisés destiné à permettre des processus en vue de leur amélioration, ainsi que des niveaux d’évaluation de ces processus. Deux approches pour définir ces modèles de management des processus :• Lapproche par "Processus Répartis" : certains processus sont jugés plus critiques que dautres et seront améliorés en premier le CMM illustre cette approche• L’approche par "Pratiques Génériques" : chaque processus sera amélioré en fonction des choix de lorganisation la norme SPICE se place dans cette approche Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 3
    4. 4. Quest-ce que CMM?• CMM ou Capability Maturity Model est Conçu en dans les années 80, à partir des meilleures pratiques de conception des logiciels par le SEI (Software Engineering Institute). Cest donc un recueil de bonnes pratiques de développement de logiciels.• Lutilisation de CMM garantit, si tant est quelle est faite sérieusement, à lorganisme une augmentation notable de la Qualité de sa prestation. Cette Qualité est mesurable puisque chacun des domaines de processus et de processus fait lobjet dindicateurs. Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 4
    5. 5. La présentation étagéeEugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 5
    6. 6. La mise en œuvre de CMMla représentation étagée consiste à considérer l’évolution par étape ou parniveaux. la représentation étagée passe par cinq niveaux de maturité.Chacun des niveaux est associé à la maîtrise, par toute l’organisation, d’unensemble de domaines de processus.Les niveaux de maturité vont du niveau 1 au niveau 5 avec un niveau 1correspondant à l’état initial de l’organisation et un niveau 5 à celui d’uneorganisation optimisée. Pour qu’une organisation monte d’un niveau il estnécessaire que l’ensemble des domaines de processus associés au niveaude maturité soit maîtrisé.Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 6
    7. 7. La représentation étagéeLa représentation étagée exprime l’évolution des pratiques dedéveloppement en fonction d’une vue organisationnelle.L’organisation se définit comme un périmètre pouvant correspondre à unesociété toute entière ou bien seulement à une division. Dans le contexte duCMM, l’organisation représente le périmètre à l’intérieur duquel on déploieune action d’amélioration de processus.Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 7
    8. 8. Les 5 niveaux de maturité de la représentation étagée• Le Niveau 1 dit « Initial » : Le processus de développement est considéré comme non défini ou du moins non contrôlé. La réussite des projets est dépendante du savoir-faire de quelques personnes clés de l’organisation et leur savoir-faire n’est pas formalisé et peu partagé par les équipes du projet. Le niveau 1 se caractérise notamment par :• - des estimations variables• - des délais qui structurent les projets• - un savoir faire fluctuant car dépendant de peu de personnes• - une absence d’enseignement des erreurs commises Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 8
    9. 9. Les 5 niveaux de maturité de la représentation étagée• Le niveau 2 « Géré » : Les principaux processus de gestion de projet sont définis. Ils sont connus et appliquées par les équipes des projets. Le développement est planifié correctement et les produits correspondent aux exigences initiales. De plus, les estimations budgétaires sont considérées comme plus fiables. Le niveau 2 se caractérise notamment par :• - des estimations plus fiables• - des prévisions et des actions correctives• - un succès du projet possible• - une absence de compromis sur la qualité Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 9
    10. 10. Les 5 niveaux de maturité de la représentation étagéeLe Niveau 3 dit « Défini » : Les processus définis au niveau 2 sur les projets sont généralisés à toute l’organisation et affinés. Tout processus projet est une instanciation du processus standard de l’organisation. Le niveau 3 se caractérise notamment par :• - une capacité équivalente dans les projets• - une capitalisation systématique• - des enseignements tirés• - une culture et une compréhension communes Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 10
    11. 11. Les 5 niveaux de maturité de la représentation étagéeLe Niveau 4 dit « Maîtrisé » : Les mesures sont mises en œuvre systématiquement sur chaque processus. Les données sont consolidées et exploitées. Il se caractérise notamment par :• - des métriques et indicateurs mis en place et exploités• - des retours d’expérience possible• - une évaluation des impacts liés aux évolutions du processus Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 11
    12. 12. Les 5 niveaux de maturité de la représentation étagéeLe Niveau 5 dit « Optimisé » : les processus sont totalement maîtrisés, les mesures sont exploitées. Cela permet d’anticiper les évolutions (technologiques et de processus). Les processus sont optimisés en permanence.• Le niveau 5 se caractérise notamment par :• - une amélioration continue du processus• - une performance individuelle et collective suivie• - une gestion des changements Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 12
    13. 13. Les objectifs génériquesLes objectifs génériques et spécifiques décrits dans chacun des niveaux de CMMsappliquent au niveau de maturité visé par lentreprise. Lorsque lorganisationadresse un niveau supérieur, elle doit non seulement intégrer les nouveauxobjectifs génériques (ainsi que les pratiques associées) mais continuer à mettre enœuvre les objectifs du niveau inférieur, à la manière des poupées russes. Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 13
    14. 14. Les avantages de la représentation étagée La représentation étagée a le principal avantage d’être symbolisée par une valeur unique du niveau de maturité globale de l’organisation. Ce niveau de maturité globale a un impact fort sur les collaborateurs et les dirigeants. Il peut être communiqué facilement ou servir à renforcer l’image d’une entreprise. Bon nombre d’entreprises se fixe par exemple comme objectif d’atteindre le niveau 3 dit « défini », considéré souvent comme le niveau suffisant par les organisations. En termes d’inconvénient, le principal que l’on peut évoquer est le manque de précision. Le niveau de maturité étant globale, il peut masquer des domaines de l’organisation moins performants que d’autres et masquer des lacunes dans certains domaines de processus.Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 14
    15. 15. Les risques et bénéfices du CMM • La résistance au changement relative. il faut s’assurer d’une part du soutien de la direction, Il est nécessaire d’autre part d’avoir l’adhésion et de la participation d’un maximum de collaborateurs au processus d’amélioration. • La relative complexité du modèle, qui nécessite une adaptation aux besoins et aux objectifs réels de l’organisation. • Enfin, il ne faut pas perdre de vue que le CMM ne constitue pas une méthodologie, mais un modèle cest-à-dire qu’il décrit ce qu’il faut réaliser, mais il ne dit pas explicitement comment le réaliser. • En termes d’inconvénient, le principal que l’on peut évoquer est le manque de précision. Le niveau de maturité étant globale, il peut masquer des domaines de l’organisation moins performants que d’autres et masquer des lacunes dans certains domaines de processus. 15Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    16. 16. SPICE / ISO IEC 15504 • Projet initialement crée par l’ISO (International Organization for Standardization) en 1993 pour définir une norme internationale dévaluation des processus logiciels. • Basé sur la convergence de CMM et des normes ISO, SPICE est un model de management à Pratiques Génériques.2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    17. 17. SPICE / ISO IEC 15504 • Revu pour définir les critères d’évaluation des processus et les modèles des pratiques, le projet SPICE est aujourd’hui arrivé à son terme. • La norme ISO correspondante est la norme ISO IEC (International Electrotechnical Consortium) 15504. • SPICE = Software Process Improvement and Capability dEtermination2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    18. 18. SPICE : Buts • Déterminer le niveau de maturité et damélioration des pratiques du développement • Optimiser le processus de développement des logiciels • Garantir la prédictibilité des livrables et des délais2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    19. 19. SPICE: Apports / Avancées • norme internationale (ISO / IEC 15504) • forte convergence ISO 9000 et 9001 • focus sur les processus • cotation/aptitude des processus • cadre amelioration continue2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    20. 20. SPICE: Structure • processus organisés en cinq catégories (relations client fournisseur, ingénierie, support, gestion, organisation) • la maturité de chaque processus évaluée sur six niveaux (0. incomplet, 1. effectué, 2. géré, 3. établi, 4. prévisible, 5. optimisé) • identification des produits du travail (livrables) • prise en compte des pratiques de base et des pratiques de gestion2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    21. 21. SPICE: Organisation des Processus par catégories et sous processus CUS: Client Fournisseur CUS.1: Acquisition CUS.1.1: Acquisition et Préparation CUS.1.2: Préparer et négocier le contrat ... CUS.2: Fourniture CUS.3: Elicitation des exigence ... ENG: ingégnerie SUP: support PRO: management de projet ORG: organisation2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    22. 22. SPICE: Processus, Pratiques de base, Composants et Bonnes pratiques CUS: Client Fournisseur CUS.1: Acquisition CUS.1.1: Acquisition et Préparation BP1: Identifier les bésoins BP2: Définir les exigences ... ... CUS.1.2: Préparer et négocier le contrat ... CUS.2: Fourniture CUS.3: Elicitation des exigence ...2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    23. 23. SPICE: Notation des processus • chaque processus fait partie dune catégorie • on lui attribue un niveau de capacité • on lui attribue neuf attributs de capacité • chaque attribut est noté sur une échelle à quatre niveaux (non réalisé 0-15%, partiellement réalisé 15-50%, largement réalisé 50-85%, pleinement réalisé 85-100%) • chaque processus fait donc lobjet dune évaluation sur ses meilleures pratiques des neuf niveaux2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    24. 24. SPICE: Evaluation et Amélioration Processus2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    25. 25. SPICE: Evaluation et Amélioration • La synthèse de lévaluation reprend laptitude des modules développés (niveau, attributs, processus), ce qui permet didentifier les forces et les faiblesses des processus évalués. • Plusieurs outils logiciel disponibles (ex: SPICE 2-1-2) mais pas OpenSource • Il reste à définir et mettre en oeuvre des actions correctives à lissue de lévaluation du niveau de maturité pour progresser vers des niveaux supérieurs.2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    26. 26. COMPARAISON DES DEUX MODELES • En faveur de l’approche par processus répartis illustrée par le CMM: • Mesure simple et communicable à l’extérieur • Voie d’amélioration prédéfinie • Démarche de qualité totale onéreuse2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    27. 27. COMPARAISON DES DEUX MODELES • Approche Spice permet une approche plus souple : • Aux buts de l’organisation • Aux budgets • Le modèle d’évaluation intégré permet de créer un plan d’amélioration précis2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    28. 28. SPICE: Evaluation et Amélioration • La synthèse de lévaluation reprend laptitude des modules développés (niveau, attributs, processus), ce qui permet didentifier les forces et les faiblesses des processus évalués. • Plusieurs outils logiciel disponibles (ex: SPICE 2-1-2) mais pas OpenSource • Il reste à définir et mettre en oeuvre des actions correctives à lissue de lévaluation du niveau de maturité pour progresser vers des niveaux supérieurs.2011 Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette
    29. 29. Bibliographie - RéférencesAlphonse Carlier : Management de la qualité pour la maîtrise du SISupport de court : Qualité, Les normeshttp:/www.shishiosamaz.com Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité des SI – Y. Chaumette 29
    30. 30. Annexe - Libellé du domainesSigles Process Areas Domaines de processusCAR Causal Analysis and Resolution Analyse causale et résolutionCM Configuration Management Gestion de configurationDAR Decision Analysis and Resolution Analyse et prise de décisionIPM for Integrated Project Management for Gestion de projet intégrée dans unIPPD IPPD (Integrated Product and Process contexte IPPD Development)ISM Integrated Supplier Management Gestion de fournisseur intégréeIT Integrated Teaming Equipe intégréeMA Measurement and Analysis Mesure et analyseOEI Organizational Environment for Environnement organisationnel en vue de Integration lintégration Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité 30 des SI – Y. Chaumette
    31. 31. Annexe - Libellé du domainesSigles Process Areas Domaines de processusOID Organizational Innovation and Innovation et déploiement Deployement organisationnelsOPD Organizational Process Definition Définition du processus organisationnelOPF Organizational Process Focus Focalisation sur le processus organisationnelOPP Organizational Process Performance du processus Performance organisationnelOT Organizational Training Formation organisationnellePI Product Integration Intégration ProduitPMC Project Monitoring and Control Suivi et contrôle de projetPP Project Planning Planification de projetPPQA Process and Product Quality Assurance Assurance qualité processus et produit Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité 31 des SI – Y. Chaumette
    32. 32. Annexe - Libellé du domainesSigles Process Areas Domaines de processusQPM Quantitative Project Management Gestion de projet quantitativeRD Requirement Development Développement des exigencesREQM Requirements Management Gestion des exigencesRSKM Risk Management Gestion du risqueSAM Supplier Agreement Management Gestion des ententes avec les fournisseursTS Technical Solution Solution techniqueVAL Validation ValidationVER Vérification Vérification Eugenio MAURI, Antoine PITOISET, Sina SHARIFE Master 2 SIC – JB2011 – UE4 Qualité 32 des SI – Y. Chaumette

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