Aula 06 da disciplina Organização, Métodos e Sistemas ministrada pelo Professor Euller Barros na Universidade de Brasília - UnB.
Conteúdo baseado no livro Criando Organizações Eficazes de Henry Mintzberg:
Estrutura Organizacional
+ Mecanismos de Coordenação
- Ajustamento Mútuo
- Supervisão Direta
- Padronização dos Processos
- Padronização das Saídas
- Padronização das Habilidades
+ Partes das Organizações
- Núcleo Operacional
- Cúpula Estratégica
- Linha Intermediária
- Tecnoestrutura
- Assessoria de Apoio
2. REVISÃO – AULA 05
• Representações Gráficas
• Organograma
• Funcionograma
• Componentes da Estrutura Organizacional
• Responsabilidade x Autoridade
• Amplitude de Controle e Níveis
Hierárquicos
3. Organograma
“Representação gráfica e abreviada da estrutura da
organização” (CURY, 2012)
Professor Euller Barros
“A função do Organograma é mostrar as pessoas que foram
agrupadas para a eficiência operacional e mostrar os
relacionamentos verticais” (RUMMLER, 1992).
Fonte: CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012 3
4. Organograma
• Vantagens:
• Apresenta os órgãos componentes da empresa;
• Demonstra as relações de interdependência entre os órgãos;
• Apresenta os níveis administrativos que compões a organização ;
Professor Euller Barros
• Demonstra a via hierárquica.
• Desvantagens:
• Não demonstra os clientes e sua relação com a empresa
• Não apresenta os produtos/serviços fornecidos aos clientes
• Não mostra o fluxo de trabalho da empresa
• Não considera a estrutura informal existente na empresa
Fonte: CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012 4
5. Organograma – Regras Gerais
• O organograma deve representar a estrutura existente e atual da
organização;
Professor Euller Barros
• O tamanho dos “retângulos” deve ser proporcional à importância
hierárquica do órgão;
• Cada “caixa” deve conter o nome da área ou cargo e não nome da
pessoa que o ocupa;
• Se o organograma apresentado representar apenas parte da
organização, deve haver linhas abertas para demonstrar
continuidade
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6. Tipos de Organogramas
• Serão apresentados alguns tipos de organogramas
utilizados para representar as organizações:
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• Tradicional / Clássico
• Circular
• Em Barras
• Radial
6
7. Funcionograma
“Gráfico de Organização tendo como finalidade principal o
detalhamento das atividades/tarefas que compõem uma
função, da qual se originou um órgão no organograma.”
Professor Euller Barros
(CURY, 2012)
• Vantagens:
• Permite um conhecimento mais detalhado da organização e suas
atividades
• Fornece detalhes para análise das áreas e definição de sua missão
• Possibilita uma análise comparativa da amplitude de controle entre as
áreas
Fonte: CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012 7
8. Amplitude de Controle
“Amplitude de controle, também denominada amplitude
administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número
de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de
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maneira efetiva e adequada.”(OLIVEIRA, 2007)
• Não há fórmula exata pra se definir a amplitude de controle ideal
para cada nível hierárquico.
• A medida que uma pessoa “sobe” numa estrutura organizacional,
sua amplitude de controle deveria se tornar menor.
8
Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2007
9. Responsabilidade x Autoridade
“Responsabilidade é a atuação profissional de qualidade nos
trabalhos e busca de resultados, com ou sem a cobrança por parte de
terceiros.” (OLIVEIRA, 2007)
Professor Euller Barros
• A responsabilidade está focada nos FINS (Resultados)
• NÃO SE DELEGA RESPONSABILIDADE
• Compõe o sistema de responsabilidade da empresa:
• Departamentalização
• Linha e Assessoria
• Atribuições das unidades organizacionais
9
Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2007
10. Responsabilidade x Autoridade
“Autoridade é o direito estabelecido de se designar o que deve ser realizado
em sua área de responsabilidade na empresa.” (OLIVEIRA, 2007)
• A autoridade está focada nos MEIOS (Processos).
Professor Euller Barros
• Não se pode ser responsável (fim) pelo resultado de um processo no qual
você não possuí autoridade (meio).
• Compõe o sistema de autoridade da empresa:
• Delegação
• Centralização e Descentralização
• Níveis Hierárquicos
• Amplitude de Controle
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Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2007
11. AGENDA – AULA 06
• Configurações Organizacionais - Mintzberg
• Mecanismos de Coordenação
• Partes da Organização
• Modelos Organizacionais
12. Henry Mintzberg
• (1939) é um renomado acadêmico e
autor na área de administração.
• Ph.D. pela MIT Sloan School of
Management.
• Professor na McGill University -
Quebec, Canadá
• Mestre em Gerência no MIT.
• Obras sobre estratégia de Gerência e
de Negócios, com mais de 140 artigos
publicados e treze livros no seu
nome.
13. Cerâmicas S.A.
• A senhora Marisa fabricava cerâmica no porão de sua casa. Isso
envolvia um certo número de tarefas distintas, como: amontoar
a argila; dar-lhe forma de vaso; modelar com uma ferramenta
enquanto úmida; preparar e depois aplicar o esmalte e; por
fim, cozer os vasos no forno. A coordenação de todas essas
tarefas não apresentava problemas, pois ela própria as
executava.
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995 (Com adaptações).
14. Cerâmicas S.A.
O problema era ser ambiciosa e fazer vasos lindos cujos pedidos
excediam sua capacidade de produção. Por essa razão, ela
contratou a senhorita Paula, interessada em aprender como fazer
vasos. Isto exigia que dona Marisa fizesse a divisão do seu
trabalho. Nesse ínterim, as lojas de artesanato continuavam
pedindo as cerâmicas, motivo pelo qual dona Marisa decidiu que
a senhorita Paula deveria amontoar a argila e preparar o
esmalte, enquanto ela faria o restante. Foi, então, necessária a
coordenação das tarefas, na verdade, um pequeno problema na
micro empresa de duas pessoas, onde elas simplesmente
comunicavam-se informalmente.
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995 (Com adaptações).
15. Cerâmicas S.A.
A comunicação funcionou bem, tanto assim que logo dona
Marisa ficou novamente afogada em pedidos. Novos
empregados foram necessários, ocasião que, prevendo o dia no
qual eles mesmos deveriam modelar os vasos, dona Marisa
decidiu admiti-los diretamente da escola de cerâmica do lugar.
Isso porque considerou o tempo que foi preciso para treinar a
senhorita Paula, enquanto os três novos empregados já de início
sabiam exatamente o que fazer e misturar corretamente.
Mesmo com cinco pessoas a coordenação não apresentava
problemas.
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
16. Cerâmicas S.A.
Entretanto, quando mais dois novos empregados foram contratados os
problemas de coordenação surgiram. Um dia Paula tropeçou em um
balde de esmalte, quebrando cinco vasos e, em outro, dona Marisa,
abrindo o forno, descobriu que os suportes para plantas tinham sido
esmaltados na cor fúcsia por engano. Neste ponto, ela compreendeu
que sete pessoas em uma pequena fábrica de cerâmica não
coordenam suas tarefas por meio do mecanismo simples de
comunicação informal. O que tornou as coisas ainda piores foi o fato
de dona Marisa, chamando para si própria de presidente de Cerâmicas
Ltda., ser forçada a gastar mais e mais tempo com os clientes. Na
verdade, nesses dias ela estava mais para ser vista com vestido chique
do que usando jeans. Por isso, ela nomeou a Paula gerente de oficina,
com o tempo ocupado integralmente para supervisionar e coordenar o
trabalho dos cinco operários da cerâmica.
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
17. Cerâmicas S.A.
A empresa continuou crescendo, e maiores mudanças tiveram lugar
quando foi contratado um analista de tempos e movimentos. Ele
recomendou mudanças, segundo as quais cada pessoa executava uma
só tarefa dentro de uma das linhas de produtos (de
vasos, cinzeiros, suportes para plantas e animais de cerâmica). Dessa
maneira, a primeira fazia um bloco, a segunda lhe dava forma, a
terceira modelava e assim por diante. Com isso, a produção
compunha quatro linhas de montagem, nas quais cada indivíduo
obedecia a um conjunto de instruções padronizadas previamente
preparadas para assegurar a coordenação de todos trabalhos. É claro
que a Cerâmicas Ltda. não mais vendeu para compradores de
artesanatos, e dona Marisa passou a aceitar pedidos somente por
atacado, muitos dos quais vinham de cadeias de lojas de
departamentos.
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
18. Cerâmicas S.A.
A ambição de dona Marisa não tinha limites e, por isso, quando
apareceu a oportunidade de diversificar, ela não a deixou escapar. No
começo foram telhas de barro, depois acessório para banheiros e
finalmente tijolos prensados.
Subsequentemente, a empresa foi separada em três divisões:
produtos de consumo; produtos de construção; e produtos industriais.
Do seu escritório no quinquagésimo quinto andar da Torre da
Cerâmica ela coordenava as atividades das divisões pelo
acompanhamento de seus desempenhos em cada trimestre do ano, e
pessoalmente atuava quando os números dos lucros e taxas de
crescimento caíam abaixo do que tinha sido previsto. Foi quando em
um dia, sentada em sua mesa examinando esses orçamentos, que
dona Marisa, fitando os arranha-céus dos arredores, decidiu mudar o
nome de sua empresa para “Cerâmicas S.A”.
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
19. AGENDA – AULA 06
• Configurações Organizacionais - Mintzberg
• Mecanismos de Coordenação
• Partes da Organização
• Modelos Organizacionais
20. Os 5 Mecanismos de Coordenação
• Cinco mecanismos de coordenação podem abranger
as maneiras fundamentais pelas quais as
organizações coordenam suas tarefas:
Professor Euller Barros
• Ajustamento Mútuo
• Supervisão Direta
• Padronização:
• Padronização dos Processos de Trabalho
• Padronização das Saídas
• Padronização das Habilidades
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 20
21. Ajustamento Mútuo
G GERENTE
Professor Euller Barros
ANALISTA A
OPERADOR O O
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 21
22. Ajustamento Mútuo
• Mecanismo inicial de coordenação.
• Utilizado quando há um reduzido número de
Professor Euller Barros
funcionários envolvidos na atividade.
• Pode ser utilizado quando o processo é novo ou
desconhecido.
• Também é utilizado em atividades altamente
especializadas.
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 22
23. Supervisão Direta
G
Professor Euller Barros
A
O O
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 23
24. Supervisão Direta
• Há a clara definição da cadeia do comando. O
“supervisor” passa a ser responsável por coordenar nos
operadores.
Professor Euller Barros
• Atividades complexas a ponto de não ser possível a
coordenação.
• Pode ser utilizado em conjunto com a padronização.
• Exemplos:
• Linha de montagem
• Gerências Administrativas
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 24
25. Padronização dos Processos
G
Professor Euller Barros
A
O O
HABILIDADES PROCESSO DE
SAÍDAS
TRABALHO
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 25
26. Padronização dos Processos
• Foco nos meios. Detalhamento do fluxo da atividade.
• Ferramentas:
Professor Euller Barros
• Fluxograma do Processo
• Manuais
• Exemplos:
• Produção em larga escala. Indústria e manufatura.
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 26
27. Padronização das Saídas
G
Professor Euller Barros
A
O O
HABILIDADES PROCESSO DE
SAÍDAS
TRABALHO
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 27
28. Padronização das Saídas
• Saídas = Resultados do trabalho, desempenho
• Foco nos fins e não nos meios
Professor Euller Barros
• Exemplos:
• Diretorias e Gerências
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 28
29. Padronização das Habilidades
G
Professor Euller Barros
A
O O
HABILIDADES PROCESSO DE
SAÍDAS
TRABALHO
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 29
30. Padronização das Habilidades
• Funções mais complexas onde não é possível
padronizar o processo de trabalho ou apenas as
saídas.
Professor Euller Barros
• Exemplos:
• Hospitais
• Universidades
• Maquinário especializado
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 30
31. AGENDA – AULA 06
• Configurações Organizacionais - Mintzberg
• Mecanismos de Coordenação
• Partes da Organização
• Modelos Organizacionais
32. A Organização em 5 Partes
Cúpula
Estratégica
Professor Euller Barros
Linha
Intermediária
Núcleo
Operacional
32
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
33. Núcleo Operacional
Núcleo Operacional
• Envolve operadores que executam o trabalho básico
diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à
Professor Euller Barros
prestação dos serviços.
• Função: Execução (Atividade Fim)
• Exemplos: Operadores de Máquinas, Montadores, Vendedores
33
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
34. Cúpula
Cúpula Estratégica Estratégica
• Assegura que a organização cumpra sua missão de modo
eficaz e também que atenda às necessidades dos que a
Professor Euller Barros
controlam.
• Função: Estratégia (Objetivos, Missão/Visão, Planos)
• Exemplos: Presidente, Conselho de Administração, Diretoria
34
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
35. Linha Intermediária Linha
Inter
mediá
ria
• Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela
Professor Euller Barros
cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade
formal.
• Função: Coordenação
• Exemplos: Gerentes de Fábrica, Coordenadores de áreas,
supervisores, gerentes regionais
35
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
36. Tecnoestrutura
• Na Tecnoestrutura encontramos os analistas que prestam
serviços à organização atuando sobre as tarefas dos outros.
Professor Euller Barros
Estes analistas estão fora do fluxo de trabalho operacional e da
linha de autoridade formal.
• Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas
de padronização da organização.
• Função: Padronização
• Exemplos: Qualidade, Programação da Produção, Apoio Técnico
36
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
37. Assessoria de Apoio
• Unidades especializadas com o fim de dar apoio para a
organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.
Professor Euller Barros
• Função: Suporte
• Exemplos: Assessoria Jurídica, Relações Públicas, Pesquisa e
Desenvolvimento, Folha de Pagamento.
37
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
38. Componentes da Estrutura
Organizacional
Núcleo Envolve operadores que executam o trabalho básico
Operacional diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à
prestação dos serviços.
Cúpula Assegura que a organização cumpra sua missão de modo
eficaz e também que atenda às necessidades dos que a
Professor Euller Barros
Estratégica
controlam.
Linha Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela
Intermediária cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade
formal.
Tecnoestrutura Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as
formas de padronização da organização.
Assessoria de Apoio Dá apoio à organização sem se envolver no trabalho
operacional.
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Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
39. Próxima Aula
• Análise das Organizações Mintzberg
(Continuação)
Professor Euller Barros
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