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Administración de Proyectos: Herramientas y Procesos Clave
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- 10. Proceso de Admon. de Proyectos PRINCE = Projects in Controlled Environments Resolución de conflictos Cerrar Revisión final Liderazgo (facilitación, integración, innovación) Administrar del cambio Modificar Motivación Controlar Controlar Trabajo en equipo Programar Negociación Iniciar Planear Comunicación Preparar Definir Habiliades PRINCE2 Metodología General
- 11. Habilidades y Ciclo de la Admon. de Proyectos
- 13. Habilidades para la Admon. de Proyectos Habilidades técnicas Habilidades cuantitativas Habilidades para resolver problemas Habilidades interpersonales Habilidades de negocios Habilidades técnicas Habilidades cuantitativas Habilidades para resolver problemas Habilidades interpersonales Habilidades de negocios 1985 2000
- 14. Tiempo del Administrador de Proyectos Planeación y re-planeación con el equipo Integración Administración 1985 2000 Time Spent
- 16. El Ciclo del Proyecto (“Realidad”) Concepción Planeación Implementación Cierre (Phase-Out)
- 22. Desgloce de Actividades (WBS) Proyecto Total Grupos de trabajo Actividades
- 24. Proceso y Herramientas de Planeación de Proyectos
- 25. Proceso de Planeación de Proyectos Contexto, obj. y espec. Proceso de Planeación del Proyecto Desgloce de Actividades (WBS) Sub-planes Funcionales Presupuesto Programación Plan (detallado)
- 27. Ejemplo de la Ruta Crítica A B C D 1 3 B, C D 2 2 A C 2 4 A B 3 1 A Recursos requeridos Duración de actividad Actividad que precede Código de actividad
- 28. Ejemplo de la Ruta Crítica 1 A 4 B 2 C 3 D 0 1 A 1 4 B 1 2 C 5 3 D Duración Título EPS Duración Título 0 0 1 A 1 1 4 B 1 3 2 C 5 5 3 D EPS LPS Duración Título
- 29. Ejemplo de la Ruta Crítica Ruta Crítica Diagrama de Gantt 0 0 1 0 A 1 1 4 0 B 1 3 2 2 C 5 5 3 0 D EPS LPS Duración Holganza Título 0 0 1 0 A 1 1 4 0 B 1 3 2 2 C 5 5 3 0 D 0 1 2 3 4 5 6 7 8 A C B D
- 32. Histograma de Recursos 2 A 4 B 6 C 5 D 1 E 2 F 1 G 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 B ( 4 ) A ( 2 ) D ( 3 ) F ( 2 ) G ( 3 ) E ( 3 ) C ( 2 ) 12 4 10 6 8 2 0
- 33. Balanceo de Recursos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 B ( 4a ) A ( 2 ) D ( 3 ) F ( 2 ) G ( 3 ) E ( 3 ) C ( 2a ) 4 10 6 8 2 0 B ( 4b ) C ( 2b ) C ( 2b ) 2 A 4 B 6 C 5 D 1 E 2 F 1 G
- 34. MS Project (Vista del Diagrama de Grantt) Actividad Duración Fecha de inicio Predecesores Recursos
- 35. Cáñez-Schmid & Associates Consulting and Training Specialists Cel. 04455 5406 8864 [email_address] Gracias por su Atención
Notes de l'éditeur
- Las 3 dimensiones de un proyecto son: tiempo, cost y desempeño/tecnología Costo incluye al RH Balance entre las 3 dimensiones Si quieres un mejor desempeño posiblemente requiera más tiempo para el desarrollo y por consiguiente será más costoso No tengo más tiempo pero necesito mejor desemepño…necesitas más personal y por lo tanto va a ser más costoso
- PRINCE2 Metodología desarrolada en el Reino Unido por una organización de gerentes de proyectos. Requerimientos para proyectos gubernamentales La característica principal de esta metodología es que es basada en el caso de negocio (justificación de inversiones)
- Por ejemplo en los 70’s 80’s había un gran número de proyectos muy técnicos NASA, submarinos….y se necesitaban gerentes de proyecto con un alto conocimiento técnico…en Ing. Tecnica se concentraban los gerentes de proyectos. Finales del siglo 20 los proyectos son más complicados en la integración de funciones, la gente se especializa más y se necesitan más integradores de tecnologías…entender como interactuan los procesos La difusión de la admon de proyectos a otras área como calidad, optimización de procesos, etc.
- 1985 los proyectos eran más específicos – técnico y pasaban más tiempo planeando con el equipo ya que el admistrador de proyectos era el experto técnico 2000 los proyectos son más complejos y se enfocan más a la integración de fases o actidades de una proyecto. Ahora los gerentes funcionales son los expertos y el administrador de proyectos pasa más tiempo integrando la información y actividades de los expertos (gerentes funcionales)
- La realidad de la admon de proyectos es que no hay fases no son tan estrictamente definidas sino que hay un traslape entre las diferentes fases. Incialmente se planean las fases sin embargo hay que considerar que al llegar a la siguiente fase las condiciones, recursos o requerimientos pueden cambiar y hay que hacer ajustes a la fase anterior para continuar. Lo importante es siempre documentar las alteraciones al plan inicial y estar conciente del impacto o implicaciones en los objetivos del proyectos (ej. tomará más tiempo, será más costoso)!
- Presupuesto – recursos para la transferenica de la producción (tiempo RH, gastos de viaje)– Monitoreo – por fases – obj vs. Desempeño – impacto de variabilidad Reportes – reporte del impacto de la variabilidad Fase 1- 99% aceptados –80% aceptaciones Toma decisiones – junta con el proveedor (DG) – training para el proveedores Meta / objetivos – extender fase 1 otro mes
- EPS – lo más pronto que se puede empezar la actividad LPS – lo más tarde que se puede empezar la actividad