Este documento presenta un módulo sobre liderazgo y dirección. El objetivo es que los alumnos identifiquen y apliquen competencias de liderazgo como el desarrollo de equipos de alto desempeño, la negociación, la gestión de talento humano y la comunicación efectiva. Los temas incluyen liderazgo transformacional, técnicas de desarrollo de equipos, manejo de conflictos, toma de decisiones y organización gerencial.

1. MÓDULO:
LIDERAZGO Y
DIRECCIÓN
MANUAL DEL
PARTICIPANTE
Objetivo:
Que los alumnos identifiquen y apliquen competencias
requeridas para el manejo, integración y desarrollo de
su equipo de trabajo y el fortalecimiento de su
liderazgo.
Temas:
• Liderazgo transformacional.
• Técnicas para el desarrollo de equipos de alto
desempeño.
• Negociación y manejo de conflictos.
• Gestión del Talento Humano.
• Comunicación efectiva.
• Toma de decisiones, con base en Sistemas de
Información.
• Técnicas de Organización gerencial.
María Belén Rodríguez González
Facilitadora del diplomado, responsable de la compilación del manual.
belenrglez@hotmail.com
actualización, febrero de 2012
www. capasitio.com
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2. Tema 1. El líder transformacional
¿Qué es el liderazgo?
Pocos términos del CO inspiran menos acuerdo que la definición de liderazgo. Como dijo un experto:
“Hay casi tantas definiciones de liderazgo como el número de personas que han intentado definir el
concepto”.
Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso
de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de que el liderazgo debe ser no
coercitivo (en oposición al uso de autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los
seguidores) y si es o no diferente de la administración. Este último punto ha sido tema de debate
especialmente candente en los últimos años, debate en que la mayoría de los expertos argumentan que el
liderazgo y la administración son diferentes.
Por ejemplo, Abraham Zaleznik de la Harvard Business School dice que los líderes y los
administradores son clases muy diferentes de personas. Difieren en su motivación, historia personal y la
forma como piensan y actúan.
John Kotter señala que el liderazgo es diferente a la administración, pero por distintas razones. Él
propone que la administración trata del manejo de la complejidad. Una buena administración trae orden y
consistencia al formular planes formales, diseñar estructuras organizacionales rígidas y controlar los
resultados en comparación con lo planeado. En contraste, el liderazgo trata del manejo del cambio. Los
líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro; entonces alinean a la gente al
comunicarse esta visión y al inspirarla a vencer los obstáculos. Señala que necesitamos concentrarnos en
el desarrollo del liderazgo en las organizaciones, porque las personas que hoy están a cargo se hallan
demasiado ocupadas en mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto y de hacer lo que se hacía
ayer.
De manera que definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la
realización de metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el
desempeñar un puesto de administrador en una organización. Puesto que el cargo de administrador
confiere cierto grado de autoridad formalmente diseñada, una persona puede asumir un papel de liderazgo
a causa de la posición que ocupa en la organización. Pero no todos los líderes son administradores y
tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son líderes. El que una organización dé a sus
administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que puedan dirigir con eficacia.
Encontramos que el liderazgo no autorizado –esto es, la habilidad para influir que surge fuera de la
estructura formal de la organización– es tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras,
los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento
formal para dirigirlo.
Transición en las teorías de liderazgo
Es abundante la literatura sobre el liderazgo, y gran parte de ella confusa y contradictoria. Con el
fin de penetrar en este bosque, consideremos cuatro enfoques para explicar lo que constituye un líder
eficaz. El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los líderes
tenían en mayor medida que los no líderes.
El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en términos del comportamiento de una
persona. Se han descrito ambos enfoques como “arranques falsos”, con base en un concepto erróneo y
demasiado simplificado del liderazgo.
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3. El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teorías de
liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. Más recientemente, la
atención ha regresado a los rasgos de los líderes, pero desde una perspectiva diferente.
Los investigadores están tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se
refiere de manera implícita cuando caracterizan a alguna persona como líder. Esta línea de pensamiento
propone que el liderazgo es tanto una forma o estilo –la proyección de la apariencia de ser un líder– como
un fondo o sustancia.
Los enfoques más recientes sobre el liderazgo
Teoría de la atribución del liderazgo
La teoría de la atribución trata de personas que procuran comprender las relaciones causa–efecto.
Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teoría de
la atribución dice que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente formula respecto de
individuos. Al utilizar el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a
los líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes
habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia.
Uno de los temas más interesantes en la literatura sobre la teoría de la atribución del liderazgo es la
percepción de que se considera generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen
dudas cuando toman decisiones. Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagan como
líder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y era
consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba. La evidencia indica que se percibe a un líder
heroico como alguien que toma una causa difícil o impopular y, gracias a su determinación y tenacidad, tiene
éxito al final.
Teoría del liderazgo carismático
La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los
seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan
determinados comportamientos. En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismático se han
dirigido a la identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus
contrapartes no carismáticos.
La tabla 1 resume las características claves que parecen distinguir a los líderes carismáticos de los
no carismáticos. Recientemente se ha concentrado la atención en un intento por determinar cómo los
líderes carismáticos influyen en sus seguidores. El proceso comienza cuando el líder articula una visión
atractiva. Esta visión proporciona una sensación de continuidad a sus seguidores, al vincular el presente
con un mejor futuro para la organización. Luego, el líder comunica sus expectativas de alto desempeño y
expresa su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto incrementa la autoestima y
autoconfianza de sus seguidores. A continuación, el líder transmite por medio de palabras y acciones un
nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, brinda un ejemplo que los seguidores pueden imitar.
Por último, el líder carismático se autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional para mostrar
valor y convicciones acerca de la visión.
¿Qué podemos decir acerca del efecto que el líder carismático proyecta sobre sus seguidores? Un
cúmulo de investigación muestra una impresionante correlación entre el liderazgo carismático y un alto
desempeño y satisfacción entre sus seguidores. Las personas que trabajan para líderes carismáticos están
motivadas para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y, como les agrada su líder, expresan una
mayor satisfacción.
Tabla 1. Características clave de los líderes carismáticos
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4. 1. Autoconfianza. Tienen completa confianza en su criterio y capacidad.
2. Visión. Ésta es una meta ideal que propone un futuro mejor que el statu quo. Mientras mayor sea la disparidad
entre la meta idealizada y el statu quo, es más probable que los seguidores atribuyan una visión extraordinaria
al líder.
3. Habilidad para articular la visión. pueden aclarar y formular la visión de manera comprensible para otros. Esta
articulación demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y, en consecuencia, actúan como
fuerza motivadora.
4. Fuertes convicciones acerca de la visión. Se percibe a los líderes carismáticos como personas fuertemente
comprometidas y deseosas de asumir un alto riego personal, incurrir en costos elevados e involucrarse en el
autosacrificio para alcanzar su visión.
5. Comportamiento fuera de la común. Los que poseen carisma tienen comportamientos que se consideran
novedosos, no convencionales y contrarias a las normas. Cuando tienen éxito, tales comportamientos generan
sorpresa y admiración entre los seguidores.
6. Se perciben como agentes de cambio. Se identifica a los líderes carismáticos como agentes de cambio radical
más que como guardianes del statu quo.
7. Sensibilidad al ambiente. Estos líderes pueden efectuar evaluaciones realistas de las restricciones ambientales
y de los recursos necesarios para obtener el cambio.
Fuente: Basado en J.A. Conger y R.N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Cjarismatic Leadership”, en J.A. Conger y R.N. Kanungo,
Charismatic Leadership (San Francisco, Jassey-Bass, 1988), pág. 91.
Si el carisma es algo deseable, ¿pueden las personas aprender a ser líderes carismáticos? ¿O nacen
los líderes carismáticos con esas cualidades? Aunque una minoría piensa que el carisma no se puede
aprender, la mayoría de los expertos cree que sí se puede capacitar a los individuos para que tengan un
comportamiento carismático, y así puedan disfrutar de los beneficios que se derivan de ser considerado
como “líder carismático”.
En primer lugar, una persona necesita desarrollar el aura del carisma al mantener un punto de vista
optimista, utilizar la pasión como catalizador para generar el entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo,
no sólo con las palabras. En segundo lugar, un individuo atrae a otros al crear un vínculo que inspira a los
demás a seguirlo. Y, por último, el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar sus
emociones.
Sin embargo, tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismático para alcanzar altos niveles
de desempeño entre los empleados. El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de
los seguidores tiene un componente ideológico. Esto puede explicar por qué cuando surgen líderes
carismáticos, es más probable que sean en la política, religión, tiempos de guerra, o cuando una empresa
comercial está introduciendo un producto radicalmente nuevo, o cuando enfrenta una crisis que amenaza
su vida. Estas condiciones tienden a involucrar elementos ideológicos. El estilo apasionado, burdo, del
general “Stormy” Norman Schwarzkopf, su confianza absoluta en sus tropas y una visión de victoria total
sobre Irak, lo convirtieron en héroe del mundo libre después de la operación Tormenta del Desierto de
1991.
Por último, el líder carismático puede tener una “cara oculta” cuando exagera su dedicación a sí
mismo, cuando hace que sus necesidades personales sean primordiales o cuando usa su gran capacidad
para la comunicación con el propósito de manipular o confundir a los demás. Los líderes carismáticos
también podrían estar tan enfrascados en alcanzar una visión que no se detengan a considerar las costosas
implicaciones de sus metas. Las visiones fracasarán cuándo:
La visión refleja las necesidades internas de los líderes, en lugar de las de los mercados o
constituyentes.
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5. Los recursos que se necesitan para alcanzar la visión se calculan muy equivocadamente.
Se presenta una evaluación irreal o una percepción distorsionada del mercado o de los constituyentes.
La incapacidad para reconocer los cambios del entorno impide los cambios de dirección de la visión.
El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional
La última corriente de investigación que abordaremos es el reciente interés en la diferenciación de
los líderes transformacionales en comparación con los líderes transaccionales. Como se verá, puesto que
los líderes transformacionales también son carismáticos, existe cierta superposición o traslape entre este
tema y nuestro análisis anterior del liderazgo carismático.
La mayoría de las teorías sobre el liderazgo han tenido que ver con los líderes transaccionales. Esta
clase de líderes guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas al aclarar los
requerimientos del papel que desempeñan y la tarea a desarrollar. Pero hay otro tipo de líder que inspira a
sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organización, y que es capaz de
proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre su seguidores. Éstos son los líderes
transformacionales como Leslie Wexner, de la cadena de tiendas al menudeo The Limited, y Jack Welch,
de General Electric. Ellos prestan atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus
seguidores individuales; cambian la percepción de los temas que tienen los seguidores ayudándoles a enfocar
viejos problemas en nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a
que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo. La tabla 2 identifica y define
brevemente las cuatro características que diferencian a estos dos tipos de líderes.
Tabla 2 Características de líderes transaccionales y transformacionales.
Líder transaccional
Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzo, promete
recompensas a cambio de un buen desempeño, reconoce los logros.
Administración por excepción (activo): Controla y busca desviaciones de las reglas y normas, toma
acciones correctivas.
Administración por excepción (pasivo):Interviene sólo si no se satisfacen las normas.
Laissez-faire: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
Líder transformacional
Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respecto y confianza.
Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos, expresa los
propósitos importantes de manera sencilla.
Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de problemas.
Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada empleada de manera individual, capacita,
aconseja.
Fuente: B.M. Bass, “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Visión”, por el profesor Bernard Bass
et al, en Organitational Dinamics (invierno de 1990), pág. 22.Derechos registrados en 1989 por la American Managerment
Associatión, New York. Todos los derechos reservados.
Sin embargo, no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como
enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El liderazgo transformacional se
construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeño de los
subordinados que trascienden lo que ocurriría sólo con un enfoque transaccional. Aún más, el liderazgo
transformacional es algo más que carisma. “El líder puramente carismático puede desear que sus
seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene el carismático, y no ir más allá; el líder
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6. transformacional tratará de imbuir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de
vista establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que él estableció”.
Un líder transformador empieza por crear una visión de lo que debería ser idealmente su
organización, departamento o grupo de trabajo. La visión guía al administrador en la búsqueda del mejor
camino para lograr los resultados deseados, como la calidad, el desempeño y la productividad. Los líderes
transformadores tratan de motivar a los trabajadores dirigiendo su enfoque hacia ideales más elevados.
Este comportamiento contrasta con el de los líderes transaccionistas, es decir, los que dirigen su enfoque
hacia cumplir con las reglas existentes de la organización, que canjean las recompensas por estar de acuerdo
con los deseos del líder e incluso abdican de su responsabilidad de líderes.
Un líder transformador ayuda a sus subalternos a ver la necesidad de revitalizar su organización.
Compromete a los subalternos en la planificación y la creación de esta nueva visión y motiva a sus
subalternos para funcionar mejor de lo esperado en tres sentidos. En primer lugar, aumenta su conciencia
sobre la importancia de ciertos resultados, como el aumento de productividad o eficiencia. En segundo,
demuestra la importancia de que los trabajadores se concentren en los beneficios que su equipo de trabajo
puede producir, en lugar de que lo hagan en sus intereses personales. En tercero, eleva el niel de
necesidades de los trabajadores, de tal suerte que concedan más valor a los retos, la responsabilidad y el
crecimiento.
El superliderazgo
El superlíder va un paso más allá que el líder transformador. Ayuda a sus seguidores a descubrir,
aprovechar y aumentar sus habilidades al máximo. A semejanza del líder transformador, el superlíder
otorga facultades a sus seguidores para que contribuyan plenamente en las organizaciones. Pero además,
trata de convertir a sus subalternos en líderes de sí mismos, capaces de aceptar la responsabilidad
fundamental para motivar y dirigir su comportamiento personal.
Un líder se convierte en un superlíder mediante los siguientes pasos:
1. Se convierte en líder de sí mismo. Como líder de sí mismo, puede usar toda una serie de estrategias
enfocadas hacia el comportamiento y hacia el conocimiento, las cuales incluyen establecer metas
personales, ponerlas en práctica, premiarse o castigarse él solo y asegurarse de que las actividades
producen una sensación de competencia, sentido y control de uno mismo.
2. Actúa como modelo de liderazgo de uno mismo porque exhibe comportamientos de líder de uno
mismo y propicia que otros los ensayen y los reproduzcan.
3. Propicia que los empleados definan metas establecidas por ellos mismos.
4. Crea patrones de ideas positivas, observando, evaluando y mejorando constantemente las
suposiciones, las creencias, las imágenes mentales y las ideas en general.
5. Premia los comportamientos de liderazgo de uno mismo y regaña, en forma constructiva, cuando se
presentan otros comportamientos. Los premios incluyen recompensas naturales que se derivan de la
tarea, como un sentimiento de competencia y mayor responsabilidad, así como premios
administrados por uno mismo, como el reconocimiento, las alabanzas y las congratulaciones de uno
mismo.
6. Usa el equipo de trabajo para fomentar el liderazgo de uno mismo.
7. Crea una cultura de liderazgo de uno mismo.
El liderazgo de sí mismo de los empleados, en combinación con los sistemas de liderazgo de uno
mismo dentro de la organización, como un cultura de apoyo, el uso de equipos y el diseño del trabajo, dan
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7. por resultado un compromiso mayor de parte de los empleados, así como una mayor motivación,
capacidad, desempeño e innovación.
El superliderazgo guarda una promesa importante para identificar formas nuevas a fin de que las
personas puedan trabajar juntas en las organizaciones. No obstante todavía son pocas las investigaciones
como para confirmar o desautorizar su validez.
El líder y el cambio organizacional
Dentro del cambio cultural, al igual que en cualquier otro tipo de transformación, la función de los
líderes es muy importante. Sin embargo, este rol debe ser asociativo, es decir, “involucrar y hacer de
todos este proceso, dejando de lado el exceso de autoritarismo y en el entendido de que esto va a ser en
beneficio de la organización en su totalidad. Pero para que esto ocurra, quienes estén al frente en esta
tarea de liderazgo deberán compartir información, tener capacidad de escuchar, otorgar confianza y poder
de decisión”.
Además, el líder cunado logra obtener una aportación importante por parte de los empleados, requiere
una vez llegado a esta fase, luchar por la permanencia de tal situación, ya que muchas veces cambios que se
cree están bien implementados se vienen abajo. Por esta razón, se recomienda que participe en monitorear
los avances, los problemas, procesos y sistemas.
Líder y empowerment
El proceso de facultamiento o empoderamiento de los empleados, conocido como empowerment,
rompe con el modo de pensar jerárquico vertical que por tradición han sostenido una buena parte de las
empresas mexicanas. Dicho concepto revolucionario, no pretende posicionarse como la mejor alternativa
de operación, pero sí, por el contrario, convertirse en una herramienta fundamental orientada hacia la
mejora en los procesos organizativos.
Autores como Ken Blanchard (Empowerment 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los
empleados funcione; Ed. Norma) señala que, “el tradicional modelo del gerente que controla y los
empleados controlados, ya no sirve. Para crear un ambiente de trabajo facultado es preciso pasar de una
mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los empleados
tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismos”.
Apunta tres claves esenciales para lograrlo que son: compartir información, crear autonomía por
medio de fronteras y reemplazar la jerarquía por medio de quipos autodirigidos.
En el primer caso, estamos hablando de que “la llave para facultar a las personas y organizaciones,
permite a los empleados entender la situación en términos claros y es la manera de crear la confianza en
toda la empresa”. La segunda clave se basa en la información compartida, la cual “aclara la visión con
retroinformación de todos, ayuda a traducir la visión en papeles y metas, define valores y reglas que
sustentan las acciones deseadas y desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas”.
Mientras que con el tercer factor, “los equipos facultados pueden hacer más que individuos decisores”,
para lo que todos tienen que entrenarse en destrezas de equipos y compromiso.
De esta forma, el empowerment tiende a aplicar aquellos valores universales que más importan a los
directivos y trabajadores, tales como trato mutuo, integridad y honestidad, reconocimiento de logros,
disciplina, delegación y facultamiento, mapas (paradigmas), liderazgo, toma de decisiones, excelencia
mundial, etc.
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8. De acuerdo con un artículo aparecido en internet, sobre las tendencias de las empresas
latinoamericanas, sus efectos y retos (netra.tmx.com.ni/), éstas empresas adoptarán nuevas formas
organizativas, y se observarán en ellas cambios como:
• La división de trabajo en pequeñas tareas comenzará a desaparecer. Grupos de trabajadores serán
responsables por los procesos clave de las empresas desde el comienzo hasta el final. Los trabajos se
irán convirtiendo cada día más en multidimensionales, y los trabajadores serán facultados a asumir
mayores responsabilidades y a tomar decisiones.
• Los empleados tomarán más responsabilidad por el cambio de sus conductas y de su aprendizaje. La
distinción entre empleados y gerentes en términos de autoridad, status y rol será cada día menos
diferenciada y el liderazgo por equipos será mucho más común.
Tabla 3. Liderazgo en los cuatro niveles de empowerment
Definición
Posee una visión clara de los procesos que se necesitan en su empresa
Diálogo
Está abierto al diálogo y provee las condiciones necesarias para que la información
se aproveche de la mejor manera
Empowermet
Toma el rol de valor agregado, de contribuir en forma adicional y no dependiente
Participación
Es un miembro más y permite que sus colaboradores surjan a dar ideas.
Fuente Blanchard Ken, Op. Cit.
Mitos y realidades sobre el liderazgo
El liderazgo no es: El liderazgo es:
1. Magia o misterio 1. Habilidad humana y gerencial
2. Propiedad de personas eminentes 2. Algo obtenido por personas comunes
3. Producto de habilidades y conocimientos
3. Fruto de cualidades especiales innatas
aprendidos
4. Una panacea para la solución de todos los 4. Una manera de comunicación y articulación de
problemas una misión y de futuros alternativos
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9. 5. Empleo de poder existente en las personas
5. Empleo de poder personal para garantizar
para garantizar la obtención de propósitos
seguidores o propósitos personales
comunes
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10. Tema 2. Técnicas para el desarrollo de equipos de alto desempeño.
Sub tema: Medición y mejora del clima organizacional como
herramienta para desarrollar al equipo de trabajo.
Qué es el clima organizacional. El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades
medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él
Porqué medir el clima organizacional. Aunque diseñar, aplicar y analizar los resultados de una
encuesta de clima organizacional no es un proyecto sencillo, y debe ser manejado por expertos
en el tema para que tenga validez y utilidad, nos aventuramos en este escrito a presentar un
modelo muy general y sencillo que puede servir de base para tal emprendimiento.
Para el buen funcionamiento de una empresa, todos están de acuerdo que es fundamental el
Recurso Humano. Pero poco aporta un empleado frustrado, o que tenga resentimiento contra su jefe
o la empresa.
Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de la empresa en cuanto a
aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de ánimo, y factores
similares que pueden influir en el desempeño de su personal. Resulta imperativo para el
departamento de Recursos Humanos a la hora de determinar si sus políticas y estrategias son
realmente efectivas.
El estudio: El estudio consiste básicamente de una (o varias) encuesta(s), que son distribuidas entre
los empleados de la empresa o departamento que se desea consultar. La encuesta puede ser
aplicada en forma tradicional (en hojas de papel, para ser rellenadas a mano), o en línea (vía Web o
correo electrónico). Esta segunda forma resulta generalmente más económica y conveniente,
aunque según algunos investigadores puede resultar en respuestas más negativas.
Cualquiera sea la forma mediante la cual se aplique, un elemento debe permanecer constante
para el éxito del estudio: la confidencialidad. Si no se le garantiza al empleado que sus
respuestas serán confidenciales, y que estas no pueden ser asociadas con su identidad – en
otras palabras, que sus supervisores no puedan conocer sus respuestas específicas, sino los
resultados globales - difícilmente podremos confiar en que exprese su verdadera opinión, por
temor a algún tipo de consecuencia.
Como en cualquier estudio de esta naturaleza, es razonable pensar que no todos aquellos
invitados a participar lo harán. Aún cuando se manifieste la importancia del estudio para la
empresa, y las posibles consecuencias favorables que se deriven de éste, muchos (en
ocasiones la mayoría) no querrán colaborar. Es recomendable en estos casos ofrecer algún tipo de
incentivo para promover la participación (Ej.: una rifa).
Qué medir. Todo estudio del clima organizacional debe consultar a los miembros de la
organización (o del departamento, división, etc.) todos, o al menos la mayoría de, los siguientes
aspectos:
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11. Objetivos: ¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su
departamento, y cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia, etc. Comunicación:
¿consideran los empleados que reciben la información necesaria y útil por parte de sus
supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar
efectivamente su trabajo?
Grupo de trabajo: ¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo?
Condiciones de trabajo: ¿sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se
espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo
a cabo?
Oportunidades de carrera: ¿sienten los empleados que la organización ofrece
oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye temas
como adiestramiento.
Competencia supervisoria: ¿confían los empleados en el conocimiento y las habilidades de
sus supervisores?
Compensación y reconocimiento: ¿qué tan contentos están los empleados con la forma de
compensar y reconocer su trabajo?
El instrumento. La encuesta debe contar con al menos tres secciones:
1. Introducción e instrucciones: se debe indicar el por qué del estudio, y cuales son los
objetivos perseguidos por el mismo. Debe igualmente informarse al respondiente cómo
llenarla y devolverla (si fuera necesario). En esta sección se deben indicar también los
términos de confidencialidad.
2. Datos del participante: sin llegar a solicitar datos específicos como el nombre o
documento de identidad, es necesario conocer los datos básicos de los respondientes,
tales como edad, sexo y departamento en el que trabaja. Esto con el objetivo de
identificar opiniones particulares de ciertos grupos y de asegurarse que la participación le de
validez al estudio. El clima laboral no es necesariamente uniforme en todas las áreas y
localidades de una empresa.
3. Cuerpo de la encuesta: aquí se desarrollan las preguntas diseñadas para medir el clima.
Cómo preguntar. Las preguntas suelen ser cerradas, para facilitar el llenado y agilizar la
tabulación de los resultados. Se suele utilizar la selección simple, con varios niveles de
respuesta. Ejemplos:
- Indique si está de acuerdo con las siguientes frases (muy de acuerdo, de acuerdo, ni de
acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo).
- Marque con una x su nivel de satisfacción (muy satisfecho, satisfecho, poco satisfecho,
nada satisfecho)
- Del 1 al 10, donde 10 es muy de acuerdo y 1 en total desacuerdo, evalúe cada una de las
siguientes oraciones.
Es conveniente, para evitar las respuestas por agotamiento, intercalar preguntas en la cual la escala
de respuestas funcione al revés. Es decir, no todas las respuestas “muy de acuerdo” deben ser
positivas para el clima; intercale algunas planteadas negativamente, de manera que contestar “muy
de acuerdo” sea negativo para el clima.
Cabe destacar que si bien el tipo de preguntas descritas son las más comunes, no son la única
forma de medir el clima organizacional. Es factible también (aunque más engorroso) utilizar
preguntas abiertas como “¿Qué opina de su remuneración?”, así como entrevistas personales o
focus groups.
Cuando realizarla. No existe un momento justo para realizar un estudio de clima organizacional –
cualquier momento puede ser bueno. Es recomendable sin embargo:
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12. Repetirla habitualmente, en la misma época o mes del año: esto permite ver la evolución del
clima año a año. Hacerlo en la misma época garantiza que los resultados de
diferentes años sean comparables entre sí.
Evite realizarlas en momentos que interfiera con otras circunstancias que puedan alterar el
resultado: como evaluación de desempeño, aumento salarial, etc.
Evite realizarla después de crisis o eventos problemáticos: como reestructuraciones,
fusiones, etc. La idea es medir los problemas y descontentos del día a día, y no esperar a
situaciones especiales para hacerlo.
Las posibles preguntas.
GENERALES
Considera usted que la organización es un buen lugar para trabajar?
Recomendaría a algún familiar o amigo trabajar en la organización?
Comparado con el año pasado, su calidad laboral ha mejorado
OBJETIVOS
Conozco y entiendo la visión y misión de la organización
Conozco los objetivos de desempeño de mi grupo o departamento
Entiendo como el trabajo que desarrollo se relaciona con los objetivos de la organización
Estoy satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de mi organización
COMUNICACION
Recibo y/o tengo acceso a tiempo a la información sobre aquello que me afecta
Mi supervisor inmediato me mantiene bien informado
El medio (revista, boletín, cartelera) es una buena fuente de información
Conozco a dónde debo acudir cuando tengo un problema relacionado con el trabajo Los
empleados de mi departamento son fáciles de contactar
Los empleados de otros departamentos son fáciles de contactar
Generalmente soy alentado a compartir mi conocimiento/experiencias con los demás
GRUPO DE TRABAJO
Las reuniones de mi equipo resultan de utilidad para realizar mi trabajo
Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito
En mi equipo, yo participo en la toma de decisiones
En mi equipo, trabajamos juntos para resolver los problemas de la organización
En mi equipo, los miembros restantes aprecian mis contribuciones
En mi equipo, puedo expresar mi punto de vista, aún cuando contradiga al de los demás
miembros
CONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS
Cuento con todas las herramientas, equipos y material necesarios para llevar a cabo mi
trabajo
Las herramientas y equipos que utilizo (computador, teléfono, etc.) son mantenidos en
forma adecuada
Cuento con espacio suficiente y cómodo para hacer mi trabajo en forma adecuada El
ambiente físico de trabajo es adecuado (limpieza, olores, ruido, iluminación, etc.) He
sido víctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.)
En mi departamento, he presenciado que algún compañero(a) ha sido víctima de acoso o
maltrato (por sexo, raza, edad, etc.)
Mi ambiente de trabajo está libre de hostilidad
Soy tratado(a) con respeto (por mis compañeros, supervisores, alta gerencia).
Cuento con una descripción de mi cargo por escrito y actualizada
Cuento con la documentación actualizada de los procesos de trabajo (procedimientos)
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13. Generalmente cuento con tiempo para reflexionar y aprender del trabajo que he realizado
OPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL
Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo
Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la organización La
organización prepara adecuadamente a sus empleados para que sean promovidos Los
programas de orientación para nuevos empleados son efectivos
Conozco los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización
Los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización son
efectivos
Quisiera tener mas/mejores oportunidades de obtener nuevos conocimientos y
habilidades
Mi supervisor(a) me alienta a participar en programas de adiestramiento
COMPETENCIA SUPERVISORIA
Tengo confianza en las habilidades de (mi supervisor, el gerente del departamento, el
presidente, etc.) para hacer su trabajo
Conozco claramente lo que mi supervisor(a) espera de mi
Recibo feedback adecuado por parte de mi supervisor(a) sobre la calidad de trabajo que
realizo
Cada (año, semestre, trimestre) recibo una evaluación de mi desempeño
Es fácil acceder a mi supervisor(a) cuando lo(la) necesito
Mi supervisor(a) es justo(a) en el trato con todos sus supervisados
Mi supervisor(a) tiene interés activo en mi trabajo
Mi supervisor(a) conoce mis fortalezas
COMPENSACION Y RECONOCIMIENTO
Recibo una compensación salarial acorde con mis habilidades y experiencia
Estoy satisfecho(a) con los beneficios de la empresa (seguro, retiro, vacaciones, etc.)
Recibo mi pago a tiempo
Recibo mi pago en forma precisa
Si tengo problemas con mi pago, resultan fáciles de resolver
Los empleados de la organización que tienen un desempeño sobresaliente son
reconocidos
Mi trabajo es evaluado en forma justa
Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa
Los empleados son promovidos en forma justa
Análisis e interpretación. Una vez recogidas las encuestas, el paso final es tabular las
respuestas y analizar los resultados. Afortunadamente existen numerosas herramientas informáticas
(hojas de cálculo, bases de datos, paquetes de análisis estadístico) que permiten obtener en poco
tiempo los resultados en forma de tablas y gráficos de fácil interpretación.
Los paquetes estadísticos más sofisticados permiten realizar cálculos más sofisticados, así
como cruces de información que permitan diagnosticar con mayor precisión los problemas.
En general, el análisis de los resultados busca identificar brechas entre la situación actual y el deber
ser. Así, si ante la pregunta “Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo”,
el 90% de los encuestados responde en forma negativa, es evidente que existe un problema a
resolver en el área de adiestramiento.
¿Como sería un Clima Organizacional óptimo?
Diferentes investigaciones y consultores organizacionales ofrecen una amplia gama de
- 13

14. respuestas a esta pregunta. De todos modos a pesar de las diferencias entre las distintas
lenguas y conceptos, hay algunas superposiciones en las visiones actuales sobre que constituye
un clima óptimo. En la investigación sobre comportamiento organizacional, un clima óptimo del
equipo de trabajo es a menudo descrito en términos de altos niveles de participación del
empleado, hacer foco en el desarrollo de competencias y apoyo del Management.
Las investigaciones sobre salud organizacional han dirigido esta pregunta hacia modelos de
desarrollo casuístico (p.ej. utilizando ecuaciones estructurales y niveles múltiples de técnicas
analíticas) sobre como los factores del clima organizacional operan e interactúan en equipos de alta
exigencia. Este acercamiento ha encontrado las dimensiones del clima operan como un sistema
dinámico basados en cuatro procesos que parten desde el Management:
a) Empatía (p.ej. liderazgo de apoyo)
b) claridad (p.ej. compartir y entender claramente los objetivos a seguir)
c) proceso de compromiso (p.ej. integrar a las personas en el proceso de toma de decisiones,
relaciones interpersonales, alineación con los objetivos) y
d) aprendizaje (p.ej. apreciación, devolución y procesos de desarrollo)
La investigación en salud organizacional ha descubierto que los equipos de trabajo en donde
estos cuatro elementos funcionan óptimamente exhiben el menor riesgo de comportamientos
perjudiciales por parte del empleado (incluyendo demandas por daño psicológico).
Otras estrategias:
- Algunos estudios han revelado que se pueden emplear las siguientes pautas para la
mejora del clima organizacional:
- Mejorar el clima a través del “desarrollo organizacional”, mejorando los procesos de
gestión de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la claridad, poner en marcha
canales de comunicación específicos,...)
- Mejorar el clima a través del desarrollo personal a través de formación específica
(siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un curso de “reuniones
eficaces” a los directivos y de “escucha activa” a los empleados).
- Desarrollando las habilidades directivas de los Jefes, supervisores, etc. y para ello deben
seguirse las siguientes pautas.
- Que se entregue a cada asistente una evaluación 360º sobre sus estilos directivos y el
clima que genera en su equipo.
- Que tras el programa inicial se establezcan planes de acción concretos para cada
participante, con objetivos y plazos.
- Que a la realización del programa le sucedan (durante seis meses) varias sesiones de
coaching, y que exista una evaluación final de estilos y clima similar a la inicial.
Sub tema: Negociación y manejo de conflictos.
Una definición de conflicto
No han faltado definiciones de lo que es el conflicto. Pero a pesar de los significados divergentes que ha
adquirido el término, varios temas comunes subyacen en la mayoría de las definiciones. Las partes
involucradas deben percibir el conflicto; el hecho de que exista o no un conflicto es un tema de
percepción. Si nadie está consciente del conflicto, entonces hay consenso general de que no existe
conflicto. Puntos comunes adicionales en las definiciones son la oposición o incompatibilidad y alguna
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15. forma de interacción. Estos factores fijan las condiciones que determinan el punto inicial del proceso del
conflicto.
Podemos definir el conflicto, entonces, como un proceso que comienza cuando una parte percibe que
otra parte la ha afectado en forma negativa, o está por afectarla en forma negativa, en algo que la primera
parte estima.
Esta definición es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna actividad continua en
que se atraviesa una interacción para convertirse en un conflicto entre las partes. Abarca la amplia gama
de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones –incompatibilidad de metas,
deferencias sobre la interpretación de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del
comportamiento y cosas semejantes–. Por último, nuestra definición es lo suficientemente flexible como
para abarcar toda la gama de niveles de conflicto, desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de
desacuerdo.
Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto
Es completamente apropiado decir que ha habido “conflicto” sobre el papel que el conflicto representa en
los grupos y en las organizaciones. Una escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el
conflicto, porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto le llamamos nosotros el punto de
vista tradicional. Otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones humanas, argumenta que el
conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que ser
malo, sino que, más bien, tiene el potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeño del
grupo. El tercero y más reciente punto de vista propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza
positiva en un grupo, sino que platea de manera explícita que cierto conflicto es absolutamente necesario
para que un grupo se desempeñe con eficacia. A esta tercera escuela la llamamos el enfoque
interaccionista. Veamos más de cerca cada uno de estos puntos de vista.
El punto de vista tradicional
El enfoque primitivo del conflicto suponía que todo conflicto era malo. Se veía al conflicto en forma
negativa y se utilizaba como sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar
su connotación negativa. Por definición, el conflicto era dañino y debía evitarse.
El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que prevalecían respecto del
comportamiento de grupos en los años 30 y 40 se veía al conflicto como un resultado disfuncional de una
pobre comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores
para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.
El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar
el comportamiento de las personas que crean conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto,
simplemente necesitamos dirigir nuestra atención a las causas del conflicto y corregir este mal
funcionamiento a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización. Aunque los estudios de
investigación proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la
reducción de conflictos da como resultado un alto desempeño de grupo, muchos de nosotros todavía
evaluamos las situaciones de conflicto utilizando esta norma ya obsoleta. Lo mismo hacen muchos
consejos de administración.
El consejo de administración de Sunbeam-Oster siguió este enfoque tradicional cuando despidieron
al presidente del consejo de administración de la compañía, Paul Kazarian, en 1993. Tres años antes,
Kazarian se hizo cargo de la compañía cuando ésta se encontraba en bancarrota. Vendió los negocios que
provocaban pérdidas, reestructuró las operaciones restantes de electrodomésticos y convirtió una
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16. situación de pérdidas por $40 millones en 1990 en otra de utilidades por $47 millones en 1991. Unos días
antes de que se le despidiera, la compañía reportó un incremento del 40% en sus utilidades trimestrales.
Pero el así llamado crimen de Kazarian consistió en que se hizo de muchos enemigos en la empresa. Se
enfrentó agresivamente con administradores, empleados y proveedores. La gente se quejaba de que su
estilo era violento. Sin embargo, Kazarian defendía sus acciones como necesarias: “Uno no cambia una
empresa en bancarrota sin tener que provocar algunas olas. Yo no estaba allí para ser un administrador
amable. Yo estaba allí para aumentar el valor de la inversión de los accionistas”.
El punto de vista de relaciones humanas.
La posición de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un hecho natural en
todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto, la escuela de relaciones humanas
abogaba por la aceptación del conflicto. Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar, e incluso
hay ocasiones en que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de un grupo. El punto de vista de
relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde fines de los años 40 hasta mediados de los 70.
El punto de vista interaccionista
Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista
interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible, tranquilo y
cooperador está propenso a volverse estático, apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de
cambio y de innovación. Por tanto, la contribución principal del punto de vista interacionista consiste en
alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto –lo suficiente para
mantener al grupo viable, con autocrítica y creador–.
Dado el punto de vista interaccionista –que es el que adoptaremos en este capítulo –es evidente que
es inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno o completamente malo. El
que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. Más específicamente, es necesario
diferenciar entre el conflicto funcional y el disfuncional.
El conflicto funcional en comparación con el disfuncional
El punto de vista interacionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Más bien, algunos
conflictos apoyan las metas de grupo y mejorar su desempeño; éstas son formas funcionales,
constructivas de conflicto. Además, existen conflictos que disminuyen el desempeño de grupo: éstas son
las formas disfuncionales o destructivas del conflicto.
Por supuesto, una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra es poder
afirmar si un conflicto es funcional o disfuncional. La demarcación entre funcional y disfuncional no está
clara ni es precisa. No se puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las
condiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo hacia las
metas de un grupo puede en este momento ser altamente disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo
en otras circunstancias.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño de grupo. Puesto
que los grupos existen para alcanzar una o varias metas, lo que determina su funcionalidad es el impacto
que el conflicto tiene sobre el grupo, en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual. Desde
luego, rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y su impacto
sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos perciban un conflicto puede tener una
influencia importante en su efecto sobre el grupo. Sin embargo, éste no es necesariamente el caso, y
cuando no es así, nuestro enfoque estará en el grupo. De manera que es irrelevante el que un miembro
individual del grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. Por
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17. ejemplo, un miembro del grupo puede percibir una acción como disfuncional, en tanto que el resultado es
insatisfactorio para él en lo personal. Sin embargo, para nuestro análisis, esa acción sería funcional si
permite avanzar hacia los objetivos del grupo. Así que, mientras muchas personas en Sunbeam-Oster
pensaron que los conflictos creados por Oaul Kazarian eran disfuncionales, él estaba convencido de que
eran funcionales porque mejoraron el desempeño de la empresa.
El proceso de un conflicto
Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas; la oposición o incompatibilidad
potencial, conocimiento y personalización, intenciones, comportamiento y resultados. El proceso se
ilustra en la figura 1.
Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial
El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las
oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen directamente al conflicto, pero
una de estas condiciones es necesaria cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han
condensado estas condiciones (que también pueden verse como causas o fuentes de un conflicto) en tres
categorías generales: comunicación, estructura y variables personales.
Figura 1. El proceso del conflicto
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V
Oposición o
Conocimiento y
Incompatibilidad Intenciones Comportamiento Resultados
personalización
potencial
Intenciones para el Mejor
manejo de conflicto desempeño
Conflicto Conflicto abierto
Condiciones anteriores Competencia de grupo
percibido
Colaboración Comportamiento
Comunicación Arreglo con de una parte
Estructura concesiones Reacción de la Menor
Variables personales Conflicto Evasión otra parte desempeño
sentido Complaciente de grupo
Comunicación. Susana había trabajado en el área de compras de Bristol Myers Squibb durante tres
años. Disfrutaba de su trabajo en gran parte porque su jefe Trim McGuire era un gran tipo. Luego
ascendieron a Tim hace seis meses y Chuck Benson ocupó su lugar. Susana dice que su trabajo es ahora
mucho más frustrante. “Tim y yo trabajábamos en la misma frecuencia. No es así con Chuck. Él me dice
algo y yo lo hago. Luego él me dice que lo hice mal. Creo que él quiere decir una cosa, pero dice otra.
Esto ha sucedido desde el día que llegó. No creo que pase un día sin que me grite por alguna cosa. Usted
sabe, hay algunas personas con las que uno encuentra fácil establecer la comunicación. Bueno, ¡Chuck no
es uno de ellos!”.
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18. Los comentarios de Susana muestran que la comunicación puede ser una fuente de conflicto.
Representa aquellas fuerzas opositoras que surgen de dificultades semánticas, malos entendidos y “ruido”
en los canales de comunicación.
Una revisión de la investigación sugiere que las dificultades semánticas, el intercambio insuficiente
de información y el ruido en el canal de comunicación son barreras de ésta, y establecen condiciones
potenciales previas al conflicto. Para ser más específicos, la evidencia muestra que las dificultades
semánticas surgen como resultado de las diferencias en la capacitación, percepción selectiva e
información inadecuada respecto de otras personas. La investigación ha demostrado además un resultado
sorprendente. El potencial para el conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicación.
Parece ser que un incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto, a partir del cual es
posible sobrecomunicarse, con un aumento resultante en el potencial para el conflicto. De manera que se
pueden establecer las bases para el conflicto con demasiada información, y también cuando es
insuficiente. Además, el canal seleccionado para la comunicación puede contribuir a estimular la
oposición.
Estructura. Charlotte y Teri trabajan en Pórtland Furniture Mart, un gran vendedor al menudeo de
muebles con descuento. Charlotte es vendedora de piso; Teri es la gerente de crédito de la compañía. Las
dos mujeres se han conocido durante años y tienen mucho en común: viven a dos cuadras de distancia una
de la otra y sus hijas mayores asisten a la misma escuela de educación media, y éstas son grandes amigas.
En realidad, si Charlotte y Teri tuvieran diferentes puestos podrían ser ellas mismas sus mejores amigas.
Pero estas dos mujeres constantemente están en combate entre sí. El trabajo de Charlotte es vender
muebles, y lo hace muy bien pero la mayoría de sus ventas son a crédito. Y el trabajo de Teri es verificar
que la compañía reduzca al mínimo pérdidas por créditos incobrables. De manera que tiene que negar de
tiempo en tiempo alguna solicitud de crédito de un cliente con el que Charlotte acaba de concretar una
venta. No es nada personal entre Charlotte y Teri; las exigencias de sus puestos simplemente las
enfrentan.
Los conflictos entre Charlotte y Teri tienen una naturaleza estructural. En este contexto utilizamos
el término estructura para incluir variables como tamaño, el grado de especialización asignado a las
actividades de los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad miembro-meta, estilos de
liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los diversos grupos.
Mientras mayor sea la ambigüedad para definir con precisión dónde descansa la responsabilidad de las
acciones, mayor es el potencial para el brote del conflicto. Tales ambigüedades jurisdiccionales
incrementan la lucha entre grupos para obtener el control de recurso y del territorio. Cuando los grupos
dentro de una organización tienen fines diferentes, algunos de los cuales –como ventas y crédito en
Pórtland Furnitur Mart– son inherentemente opuestos, hay una mayor oportunidad para el surgimiento de
conflictos.
Hay ciertas indicaciones de que un estilo cerrado de liderazgo –observación estricta y continua
con un control general del comportamiento de otras personas– incrementa el potencial del conflicto, pero
la evidencia no es especialmente contundente. Demasiada confianza en la participación también puede
estimularlo. La investigación tiene a confirmar que la participación estimula el surgimiento de
diferencias. Asimismo, se encuentra que los sistemas de recompensas crean conflictos cuando un
miembro gana a expensas de otro. Por último, si un grupo depende de otro (en contraste con la situación
en que los dos son mutuamente independientes), o si la interdependencia permite que un grupo gane a
expensas del otro, se estimulan las fuerzas de oposición.
Variables personales ¿Ha conocido usted a alguien que le fue antipático a primera vista? Usted
estaba en desacuerdo con la mayoría de las opiniones que expresaba. Hasta características insignificantes
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19. –el sonido de su voz, una sonrisa forzada, su personalidad– le molestaban. Todos hemos conocido
personas como ésas. Cuando uno tiene que trabajar con tales individuos, con frecuencia existe el potencial
para el conflicto.
Hay evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad –por ejemplo, individuos muy
autoritarios y dogmáticos y que muestran una baja estima– pueden llevar al conflicto potencial. Lo más
importante, y probablemente la variable que más se pasa por alto en el estudio del conflicto social, es la
diferencia en los sistemas de valores. Por ejemplo, las diferencias en valores son la mejor explicación de
puntos tan diversos como los prejuicios, los desacuerdos sobre la contribución de individuo al grupo y las
recompensas que merece y la evaluación de si este libro en particular vale la pena. El hecho de que a Juan
le disgusten los afroestadounidenses, y que Dana cree que la posición de Juan indica su ignorancia; el
hecho de que un empleado cree que debe ganar $35 000 al año, pero su jefe cree que debería ganar sólo
$30 000; y que Ana crea que la lectura de este libro es interesante, mientras Jennifer lo ve como basura,
son todos ellos juicios de valor. Y las diferencias en los sistemas de valores son fuentes importantes en la
creación de potencial para el conflicto.
Etapa II: Conocimiento y personalización
Si las condiciones que se citan en la etapa I afectan en forma negativa algo que es de estimación para
una parte, entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se hacen realidad en la segunda
etapa. Los antecedentes sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes se ven afectadas y
están conscientes del conflicto.
Como ya observamos en nuestra definición de conflicto, se necesita la percepción del mismo. Por
tanto, una o más de las partes deben estar conscientes de la existencia de las condiciones anteriores. Sin
embargo. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se le personalice. En otras palabras, “
A puede estar consciente de que B y A están en serio desacuerdo... pero eso no significa que A esté tenso
o ansioso y puede no tener ningún efecto sobre el aprecio que A tiene por B”. Es a nivel de sentimientos,
cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión
frustración y hostilidad.
Recuerde dos cosas. En primer lugar, la etapa II es importante porque es donde tienden a definirse
los temas del conflicto. Éste es el punto en el proceso en que las partes deciden en qué consiste el
conflicto. A su vez, esta “ adquisición de sentido” es crucial porque la forma en que se define un conflicto
se inicia con un largo camino hacia el establecimiento de resultados que pudieran arreglarlo. Por ejemplo,
si yo defino nuestro desacuerdo sobre sueldos como una situación de suma cero –esto es, si usted recibe el
aumento de sueldo que desea, habrá exactamente esa misma cantidad menos para mí– estaré mucho
menos dispuesto a transigir que si enmarco el conflicto como una situación potencial ganar-ganar (es
decir, el dinero en el renglón de sueldos podría incrementarse a fin de que ambos pudiéramos obtener el
aumento que deseamos). Debido a esto es importante la definición de un conflicto, porque suele delimitar
el conjunto de soluciones posibles.
Nuestro segundo punto es que las emociones tienen un papel importante al modelar las percepciones.
Por ejemplo, se ha encontrado que las emociones negativas producen una sobresimplificación de los
asuntos, de reducción en la confianza e interpretaciones negativas del comportamiento de la otra persona.
En contraste, se ha encontrado que los sentimientos positivos amplían la tendencia para las relaciones
potenciales entre los elementos de un problema, tener un punto de vista más amplio de la situación y
desarrollar soluciones más innovadoras.
Etapa III: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento
explícito. Estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada.
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20. ¿Por qué se separan las intenciones como una etapa distinta? Uno tiene que formular conjeturas
sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cómo responder a su comportamiento. Muchos de
los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra.
Además, suele haber una relación resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, de manera que el
comportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una persona.
La figura 2 representa el esfuerzo de un autor para identificar las intenciones primarias del manejo de
conflictos. Al utilizar dos dimensiones –cooperativismo (grado en el cual una persona trata de satisfacer
las preocupaciones de la otra) y la asertividad (el grado en el cual una persona trata de satisfacer su
propias conveniencias)– se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos.
Figura 2. Dimensiones de las intenciones del manejo del conflicto
Asertivo
Competidor Colaborador
Asertividad
No asertivo
Arreglo con
concesiones
Evasor Complaciente
No cooperativo Cooperativo
Cooperación
Fuente: K. Thomas, “Conflict and negatiation Processes in Organizations”, en M.D. Dunnette y L.M.
Hough (editores), Handbook of industial and Organizational Psychology, 2ª edición, volumen 3 (Palo
Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), pág. 668. Con autorización.
Competitiva. Una persona está compitiendo cuando busca satisfacer sus intereses personales,
sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el conflicto. Son
ejemplos la intención de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de
convencer a otra persona de que la conclusión de uno es correcta y la de ella está equivocada y el procurar
que otra persona acepte la culpa de un problema.
Colaboradora. Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente la preocupación de
todas las partes tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. En la
colaboración, la intención de las partes es resolver el problema mediante la aclaración de las diferencias,
en lugar de integrar diversos puntos de vista. Son ejemplos los intentos de encontrar una solución ganar-
ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la búsqueda de una conclusión
que incorpore los elementos de percepción válidos para ambas partes.
Evasiva. Una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse o suprimirlo. Son
ejemplos de evasión tratar simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con las que
uno está en desacuerdo.
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21. Complaciente. Cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa persona puede estar
dispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de los suyos. En otras palabras, a fin de
mantener la relación una parte está dispuesta a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intención. Son
ejemplos la disposición de sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra persona,
apoyar la opinión de otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle
otras subsecuentes.
Arreglo con concesiones. Cuando cada parte del conflicto procura ceder algo, tiene lugar una
participación, lo que lleva a un resultado intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o
perdedor claro. Más bien, existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solución que
proporcione una satisfacción incompleta para ambas partes. Por tanto, la característica distintiva del
arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo. Son ejemplos la disposición de aceptar un
aumento de $1 por hora en lugar de $2, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista específico y
aceptar parte de la culpa por alguna falta.
Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes en una situación de conflicto.
Definen el propósito de cada parte. Sin embargo, las intenciones de la gente no son fijas. Durante un
conflicto pueden cambiar por una reconceptualización o a causa de una reacción emocional al
comportamiento de la otra parte. Sin embargo, la investigación indica que las personas tienen una
disposición subyacente para manejar los conflictos en determinada forma. Para ser más precisos, los
individuos tienen preferencias para el manejo de conflictos entre las cinco intenciones que se acaban de
describir; se tiene la tendencia a confiar de manera consistente en estas preferencias; y se pueden predecir
con bastante éxito las intenciones de una persona por una combinación de sus características intelectuales
y de personalidad. Así que puede ser más apropiado considerar que las cinco intenciones para el manejo
del conflicto son relativamente fijas, en lugar de visualizarlas como un conjunto de opciones entre las que
los individuos eligen para ajustarse a una situación dada. Es decir, al enfrentar una situación de conflicto,
algunas personas desean ganarlo a toda costa, otras desean encontrar una solución óptima, algunas desean
huir, otras desean ser condescendientes y otras más desean dividir la diferencia.
Etapa IV: Comportamiento
Cuando la mayoría de la gente piensa en las situaciones de conflicto, tiende a centrarse en la etapa
IV ¿Por qué? Porque éste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de
comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto.
Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la implantación de
las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estímulo que los separa de las intenciones.
Es útil pensar en que la etapa IV es un proceso dinámico de interacciones. Por ejemplo, usted me
plantea una exigencia, y yo respondo discutiéndola; usted me amenaza, y yo le devuelvo la amenaza; y así
sucesivamente. La figura 3 proporciona una forma para visualizar el comportamiento de conflicto. Todos
los conflictos existen en alguna parte a lo largo de este continuum. En la parte inferior de éste tenemos
conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles, indirectas y muy controladas.
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22. Una ilustración pudiera ser un estudiante que Figura 3. Continuum de la intensidad del
cuestiona en clase un punto que el maestro acaba conflicto
de explicar. La intensidad del conflicto se agrava Conflicto Esfuerzos abiertos para
al ascender a lo largo del continuum hasta que se aniquilador destruir a la otra parte
vuelve muy destructiva. Evidentemente, las
Ataques físicos
huelgas, motines y guerras pertenecen a este agresivos
límite superior. Uno debe suponer que la mayor
parte de los conflictos que alcanzan los límites
Amenazas y ultimátum
superiores del continuum, casi siempre son
disfuncionales. Los conflictos funcionales deben Ataques verbales
asertivos
estar confinados al límite inferior del continuum.
Cuestionamiento
Si un conflicto es disfuncional, ¿qué abierto o desafío de otros
opciones existen si el conflicto es demasiado Sin
Desacuerdos menores
conflicto
bajo y necesita ser incrementado? Esto nos lleva o malos entendidos
a las técnicas de administración del conflicto.
La tabla 1 enlista las principales técnicas de
solución y estímulo que permiten que los
Fuente: Basado EN S.P. Robbins, Monaging
administradores controlen los niveles del Organizational Conflict: A nontraditional Approach
conflicto. Observe que varias de las técnicas de (Englewood Cliffs, NJ: Prentica Hall, 1974), págs. 93-97, y F.
Glasí, “Then Process of Conflict Escalation and ther Roles of
solución se describieron anteriormente como Tirad Parties”, en G.B.J. Bomers y R. Peterson (editors),
intenciones para el manejo del conflicto. Desde Conflict Management and industrial Relations (Boston:
Kluwer-Nijhoff, 1982), págs. 119-140.
luego, esto no debe sorprendernos.
En condiciones ideales, las intenciones de una persona deben traducirse en comportamientos
que sean una consecuencia lógica.
Etapa V: Resultados
La interacción acción–reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como lo demuestra
nuestro modelo (véase la figura 1), estos resultados pueden ser funcionales, siempre que del conflicto
resulte un mejoramiento en el desempeño del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el desempeño de
grupo.
Resultados funcionales. Es difícil contemplar una situación en que una agresión abierta o violenta
pudiera ser funcional. Pero hay casos en que es posible ver cómo los niveles bajos o moderados de
conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. Puesto que la gene frecuentemente encuentra difícil
pensar en casos en que el conflicto puede ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y luego
veamos la evidencia proveniente de la investigación.
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad e
innovación, alienta el interés y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a través del
cual se pueden discutir los problemas y liberar la tensión y fomenta un ambiente de autoevaluación y
cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones al permitir
que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones importantes, especialmente aquellos desusados o
que son sostenidos por una minoría. El conflicto es un antídoto para el pensamiento de grupo. No permite
que el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos débiles, una consideración
inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. El conflicto desafía al statu quo, y, por tanto,
fomenta la generación de nuevas ideas, promueve la revaluación de metas y actividades del grupo e
incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
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23. Tabla 1. Técnicas para la administración del conflicto
Técnicas para la resolución del conflicto
Solución del Reunión cara a cara de las partes en conflicto, con el propósito de
problema identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión franca.
Metas superordinales Creación de una meta compartida que no se puede lograr sin la
cooperación de cada una de las partes en conflicto.
Ampliación de Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto –digamos
recursos dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina–, la ampliación
del recurso puede crear una solución ganar–ganar.
Evasión Retiro o supresión del conflicto.
Allanamiento Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes
entre las partes en conflicto.
Arreglo con Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor.
concesiones
Mando autoritario La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto
y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.
Modificación de la Uso de técnicas de cambios del comportamiento, como capacitación
variable humana en relaciones humanas para modificar las actitudes y
comportamientos que ocasionan el conflicto.
Modificación de las Cambio de la estructura formal de la organización y los patrones de
variables interacción de las partes en conflicto por medio del rediseño de
estructurales puestos, transferencias, creación de puestos de coordinación y otras
medidas similares.
Técnicas para la estimulación del conflicto
Comunicación Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los
niveles del conflicto.
Incorporación de Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores,
personas externas actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los
miembros actuales.
Reestructuración de Reacomodo de los grupos de trabajo, modificación de las reglas y
la organización reglamentos, aumento de la interdependencia y promoción de
cambios estructurales similares para destruir el statu quo.
Nombramiento de Nombrar a un crítico para que argumente en forma deliberada contra
abogado del diablo las posiciones mayoritarias del grupo.
Fuente: Con base en S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach
(Englewood Cliffs, NI: Prentice Hall, 1974) págs. 59-89.
El corolario de este resultado también parece ser cierto: la carencia de conflicto da como resultado
un ambiente pasivo con un reforzamiento del statu quo. No sólo resultan decisiones mejores e
innovadoras de situaciones en que existe algo de conflicto, sino que la evidencia indica que el conflicto
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24. puede estar relacionado positivamente con la productividad. Se demostró que entre los grupos
establecidos, el desempeño tendía a mejorar más cuando había conflicto entre los miembros que cuando
había un acuerdo bastante justo. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban las
decisiones que habían tomado miembros individuales de ese grupo, el mejoramiento por medio entre los
grupos de alto conflicto era 73% mayor que el de aquellos grupos caracterizados por condiciones de poco
conflicto.
Lo anterior también nos lleva a anticipar que el incremento en la diversidad cultural de la fuerza
laboral debe proporcionar beneficios a las organizaciones. Y eso es lo que indica la evidencia.
Heterogenidad entre miembros de grupos y organizaciones puede aumentar la creatividad, impulsar la
calidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros. Por ejemplo, los
investigadores compararon los grupos de toma de decisiones integrado sólo por individuos anglosajones
con grupos que también tenían miembros de grupos étnicos asiáticos, hispánicos y negros. Los grupos de
diversidad étnica generaban ideas más eficaces y más factibles, y las ideas extraordinarias generadas
tendían a ser de mejor calidad que las ideas extraordinarias originadas por los grupos integrados sólo por
anglosajones.
El conflicto puede ser constructivo hasta en equipos deportivos y sindicatos. Los estudios sobre
equipos deportivos indican que los niveles moderados de conflicto contribuyen a la eficacia del equipo y
proporcionan estímulo adicional para un alto rendimiento. Un estudio realizado en secciones sindicales
encontró que el conflicto entre los miembros de la sección estaba relacionado positivamente con el poder
del sindicato y con la lealtad y participación de los miembros en los asuntos sindicales. Estos resultados
pueden sugerir que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza en lugar de debilidad, de acuerdo con el
punto de vista tradicional.
Resultados disfuncionales. Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas del
conflicto sobre el desempeño de un grupo u organización. Un resumen razonable indicaría lo siguiente:
una oposición no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los lazos comunes y, con
el tiempo, lleva a la destrucción del grupo. Y, por supuesto, hay bastante literatura que documenta el
hecho de que los conflictos –las variedades disfuncionales– pueden reducir la efectividad del grupo. Entre
las consecuencias más indeseables están el retraso en la comunicación, la reducción en la cohesión del
grupo y la subordinación de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros.
Llevado al extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.
Este análisis nos ha devuelto nuevamente al tema de lo que es funcional y lo que es disfuncional. La
investigación de los conflictos todavía no ha identificado con claridad las situaciones en que es más
probable que el conflicto sea constructivo que destructivo. Sin embargo, crecientes evidencias indican que
el tipo de actividad del grupo es un factor significativo que determina su funcionalidad. Mientras menos
rutinarias sean las tarea del grupo, mayor es la probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo.
Los grupos que necesitan enfrentar problemas que exigen métodos nuevos y novedosos –como en
investigación, publicidad y otras actividades profesionales–, se beneficiarán más del conflicto que los
grupos que desarrollan actividades muy rutinarias, por ejemplo, las de los equipos de trabajo en una línea
de ensamble de automóviles.
La creación del conflicto funcional. Hemos mencionado brevemente la estimulación del
conflicto como parte de la etapa IV del proceso de conflicto. Puesto que el tema de los estímulos al
conflicto es relativamente nuevo y algo controversial, el lector podría preguntarse: si los administradores
aceptan el punto de visa interaccionista del conflicto, ¿qué pueden hacer para alentar el conflicto
funcional en sus organizaciones?
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25. Parece que existe consenso de que la creación de un conflicto funcional es una tarea difícil,
especialmente en las grandes corporaciones. Como dijo un consultor: “Una alta proporción de las
personas que llegan a la cima, evaden los conflictos, no les gusta escuchar lo negativo, no les gusta decir
ni pensar cosas negativas. A menudo suben por la escalera jerárquica en parte porque no irritan a las gente
en su camino hacia arriba”. Otro sugiere que por lo menos siete de cada 10 personas en los negocios
estadounidenses guardan silencio cuando sus opiniones son contrarias a las de sus superiores y permiten
que los jefes comentan errores aunque ellos mismos saben lo que es mejor.
Dicha cultura anticonflictiva puede haber sido tolerable en el pasado, pero no en la actual economía
global de una competencia feroz. Aquellas organizaciones que no estimulan y apoyan la disensión pueden
no sobrevivir en los años 90. Veamos algunas acciones que están programando las organizaciones para
estimular a su gente a desafiar el sistema y a que desarrollen ideas frescas.
Hewlett-Packard recompensa a las personas que discrepan, al darles reconocimiento a la gente que
va contra la corriente o a las personas que siguen con las ideas en que creen, aun cuando esas ideas sean
rechazadas por la administración. Herman Miller, Inc., fabricante de muebles para oficina, tiene un
sistema formal en el que los empleados evalúan y critican a sus jefes. IBM también tiene un sistema
formal que estimula la disensión. Los empleados pueden cuestionar a sus jefes sin ser sancionados. Si no
se puede resolver el desacuerdo, el sistema habilita a una tercera persona para proporcionar consejos.
La negociación como técnica para manejar conflictos.
La negociación es un proceso que permite analizar y compatibilizar las diferentes razones,
intereses y actuaciones de su participación en la resolución de situaciones complejas, y lograr
acuerdos duraderos que sean respetados en el tiempo como parte de una cooperación
beneficiosa.
El proceso de la negociación
1. Características:
La información está asimétricamente distribuida. Las partes no tienen generalmente el mismo
conocimiento, ni las mismas percepciones acerca del objetivo de la negociación.
Los actores en la negociación son complejos. Buena parte de la negociación es interna, esto
consume en ocasiones gran parte de energía y puede debilitar su posición. El desacuerdo
interno lo aprovecha la contraparte para fortalecerse.
Los aspectos a negociar son complejos. Los objetos de negociación deben ser analizados por partes,
no hay razón para esperar que la negociación termine en una sola sesión.
Incertidumbre estructural. La incertidumbre proviene de dos fuentes. Primero, se desconoce
cuales son todas las opciones –tanto propias como de la contraparte-, puesto que ello depende de
lo que proponga el contrario. Segundo, aún cuando se haya escogido una opción en
particular existe incertidumbre acerca de su resultado en la práctica.
2. Etapas del proceso de negociación.
El primer paso: vinculación. La primera etapa es “la negociación de la agenda” en esta fase se
trata de alinear las energías de los actores para enfrentar la situación partiendo de un
problema común; entendido éste como obstáculo entre lo real y lo deseable que demanda la
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26. concertación. Los actores involucrados deben analizar las consecuencias positivas y negativas, los
afectados y los beneficiarios del problema, como también los factores causantes del mismo y la
posibilidad de actuar sobre ellos.
En este paso es crucial crear un ambiente propicio para la negociación (selección de actores
pertinentes, lugar adecuado, momento oportuno, y crear un clima de confianza mutua).
El segundo paso: definición. En esta etapa se define el objeto de la negociación y las reglas del
juego para regular el patrón de comportamiento durante el resto de la negociación. Para ello se
procede a diagnosticar que quieren y que pueden ceder las partes respecto al problema objeto
y los estándares de negociación para formular con realismo alternativas de acuerdos y formas de
satisfacer estos acuerdos.
El tercer paso: acuerdos alternativos. En la tercera etapa se construye el paquete de
acuerdos alternativos. En ella las partes resuelven gradualmente las diferencias en relación con las
cláusulas de un posible acuerdo, además en esta etapa se plantean enfoques estratégicos de
acción conjunta.
En esta etapa de la negociación, sin embargo, aún no se pretende alcanzar el compromiso
adecuado; solamente se está haciendo espacio para negociar un acuerdo global.
El cuarto paso: compromiso. La cuarta y última etapa es la de terminación y ratificación. Aquí los
negociadores redactan el acuerdo y ratifican los compromisos. Se trata en este paso de
convenir compromisos, seleccionando por consenso la opción que satisfaga mejor a ambas
partes en relación a los valores, intereses y objetivos comunes respecto al objeto de
negociación.
Los principales productos de las negociaciones son acuerdos compromisos que modulan las
relaciones entre las personas o gremios. En todo caso lo ideal no es ganarle al contrario, sino
establecer las bases para una relación mutuamente beneficiosa en la solución de un problema
común. En este sentido, el balance entre beneficios y costos percibidos por las partes
negociadoras representa el primero y más obvio aspecto a considerar en el análisis de los
acuerdos.
3. Pensamiento prevalente en cada fase del proceso.
Para realizar el proceso de negociación y específicamente, la generación estratégica de alternativas
de acuerdo y acción conjunta resulta de utilidad la metodología llamada “Diagrama circular”
propuesta por Roger Fisher y William Ury (1985), que proporciona una forma sencilla de
generar ideas moviéndose entre lo específico y lo general, aplicando el tipo de pensamiento mas
acorde con las características de cada paso del proceso de negociación.
Sub tema. Gestión del Talento Humano en instituciones de salud.
Introducción.
Alguien dijo que si quieres mejorar la calidad de un servicio, primero debes mejorar a las
personas que otorgarán ese servicio, de modo que el manejo eficiente de las personas y
aprovechamiento óptimo de su potencial y talento para que den lo mejor de sí mismos a los
usuarios, es una tema central cuando hablamos de administrar instituciones de salud. En este
capítulo se presenta una reflexión sobre las condiciones actuales que impactan en la Gestión del
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27. Talento Humano (GTH) en las instituciones de salud. Por el carácter general de la obra, se
presenta sólo un esquema procesal de las actividades que la conforman, así como una
descripción precisa de los criterios, requisitos y recomendaciones de cada actividad,
considerando que cada actividad es a su vez un subproceso, con la finalidad de que el gerente
hospitalario cuente con un documento guía sobre las generalidades y criterios básicos para
administrar talento humano en su hospital y tenga un punto de partida para abundar en los
temas de su interés.
Nuevos retos en el desarrollo y mantenimiento de talento humano.
Manejar personas en la actualidad, se ha convertido en uno de los principales retos que los gerentes
deben asumir, ya que casi todas las empresas se encuentran en un proceso de recomposición, que
hace imperativo que la organización y las personas conjuguen sus objetivos y esfuerzos para
beneficio de ambos y de la sociedad.
Tal es la innovación en los paradigmas del área de gerencia de personas, que lo que antes
conocíamos como la administración de recursos humanos (ARH), ahora se le dan distintos
nombres, ya que no se puede hablar de las personas como solo un “recurso” que puede
manejarse con los principios generales de administración, porque las personas son parte fundamental
de la empresa, y representan la clave competitiva que puede llevar a la organización al
éxito o al fracaso. “La personas no son recursos, tienen recursos (conocimientos,
capacidad, experiencia) lo cual fundamenta la idea de que quien maneja recursos humanos
hoy día en realidad administra talentos, competencias y valores. En otras palabras no son las
instituciones las que tienen personas, sino las personas las que hacen instituciones” (1)
La característica principal de las relaciones laborales actuales, es que existe una relación simbiótica
ineludible entre la organización y las personas, las personas dependen de las organizaciones para
alcanzar su objetivos de vida y la organizaciones requieren de personas competentes que se
comprometan con sus objetivos de productividad, rentabilidad y competitividad, ésta relación implica
dejar el viejo conflicto “patrón-trabajador”, en el que se juegan relaciones destructivas en donde
ambos pierden. Si la organización quiere alcanzar sus objetivos debe canalizar los esfuerzos de las
personas para que ellas también alcancen sus objetivos personales, mediante una sinergia de
esfuerzos y negociación continua. Y esto solo se logra cuando el personal es considerado
como socios que proveen de conocimientos, habilidades y capacidades que la empresa debe
aprovechar, optimizar y potenciar, esa es justo la función de la gestión del talento humano.
Uno de los desafíos que enfrentan las instituciones moderna es la carencia de personal
calificado, si bien en algunos países existe sobre-oferta de mano de obra, generalmente ésta no
reúne las condiciones de competitividad que las empresas requieren, por lo que en muchas
ocasiones, las empresas deben formar y desarrollar las destrezas, habilidades y actitudes que
necesita de las personas; con el consabido riesgo de que una vez formados, busquen otros trabajos
con mejores condiciones, por ello las empresas se enfrentan al doble desafío de encontrar
personal competente, y conservarlo. Ante esta situación es que se hace imperativo contar con un
modelo de gestión del talento humano que le permita a la empresa encontrar a las mejores personas
para trabajar para ella, reclutarlas, desarrollar y aprovechar todo su talento, y conservarlas en la
empresa, satisfechos de su empleo y participante en el desarrollo de la empresa.
Condiciones del Talento Humano en Salud.
Si las empresas en general presentan desafíos en la búsqueda y mantenimiento de talento
humano competente, en hospitales se agudiza la situación debido a las particularidades de la
gerencia hospitalaria y de los profesionales de la salud. Los retos en este punto se derivan de
algunas condiciones globales, algunos de ellos derivados de la transformación en las
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28. condiciones demográficas, epidemiológicas y laborales.
Los principales desafíos mundiales del nuevo siglo en salud, sonampliar la cobertura y
mejorar la calidad, y estas son dos variables que dependen absolutamente de que exista
talento humano con dos condiciones; suficiente y competente. Solo con profesionales de
todas las disciplinas de la salud, suficientes para cubrir las demandas en todas las regiones del
mundo, se logrará brindar cobertura y equidad; y, solo cuando estos profesionales además sean
competentes y comprometidos, se logrará mejorar la calidad de la atención. Por consiguiente, la
gestión del Recurso Humano constituye uno de los principales instrumentos con que cuenta el
sistema público y privado de la salud, para cubrir la demanda con eficiencia, equidad y calidad.
Pero la realidad es que no existe en el mundo recurso humano para salud para atender las
demandas, ni en cantidad, ni en calidad. Este problema ocupa una parte importante en la
agendas de los organismos internacionales dedicados a la salud y las relaciones de trabajo,
tanto, que la Organización Mundial de la Salud (OMS) y Organización Panamericana de la
Salud (OPS) firmaron en 2001 una Resolución para el fortalecimiento de la Gestión de Recursos
Humanos en el Sector de la Salud en donde se insta a los Estados miembros a que otorguen mayor
prioridad a las políticas de desarrollo de gestión de recursos humanos en salud, creando grupos
sectoriales e intersectoriales para la formulación de propuestas en la materia. Así mismo como parte
de esta iniciativa en 2006 se publica un documento que invita a todo el sector a participar en el
desarrollo de recursos humanos para enfrentar los desafíos globales, que son los siguientes.
Deficiencia de cuatro millones de personal calificado para atender las demandas de atención
a la salud en todo el mundo, incluyendo médicos, enfermeras, educadores en salud, y
gerentes.
En particular la escasez de enfermeras especializadas es alarmante, por ejemplo, en los
próximos 7 años, Canadá no podrá cubrir las 60 mil plazas que necesita, lo cual implicará
para países como el nuestro, migración de recursos que a la larga provocarán la escasez del
recurso también aquí.
Desajustes en la proporción de los equipos de salud, hay más médicos que enfermeras y
generalmente un caso requiere de un médico y varias enfermeras.
Mala distribución del recurso, ya que generalmente el personal calificado se concentra en las
zonas urbanas, en donde a veces se sobresatura el mercado laboral, y en las zonas rurales
hay escasez.
Pérdida paulatina de la vocación de servicio y sentido humanista en el personal de salud, lo
que se traduce en mala calidad en los servicios.
Deficiente integración entre el sector educativo como formador inicial de recursos humanos y
el sector que contrata y termina la formación, es decir los hospitales, lo cual deriva en
programas educativos incongruentes con las necesidades del sector. (2 y 3).
De acuerdo con estas condiciones se plantea que en los próximos diez años los países de las
Américas, concentren sus esfuerzos en:
1. Fortalecimiento del liderazgo de la salud pública.
2. Aumento en la inversión en recursos humanos.
3. Coordinación en integración entre todos los ámbitos. (gubernamental,
empresarial, educativo, social)
4. Asegurar la continuidad de conductas e intervenciones.
5. Mejorar la producción de información para tomar mejores decisiones.
En este marco, la gerencia hospitalaria debe de integrar en sus propósitos su contribución para
lograr estos objetivos.
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