Résultats de l'enquête
"Les clés de la dynamique
de croissance dans
l’agroalimentaire français"
Colloque HEC – 24 novembre...
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auprès…
De Dirigeants issus
d’un panel
d’entreprises
hétérogène en
termes de tailles et
activités…
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Des réponses basées sur:
15entretiens qualitatifs
103interviews quantitatives
Menés entre mai et octobre 2015
suivis par
Optimisme et
confiance malgré un
contexte difficile
Crise
qui perdure Croissance faible
Guerre des prix en
grande distribution
On pensait rencontrer des dirigeants
pessimiste...
Mais on a trouvé de l’énergie et des idées, de
l’enthousiasme – et de l’optimisme
« La crise a accéléré des situations qui étaient déjà presque perdues, elle a aussi favorisé la
remise en cause de certain...
Pour la croissance de
demain…
Quels sont les enjeux?
majeurs et moins consensuels
Quels sont les freins?
Et, pour conclure...
6 enjeux majeurs
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L’innovation produit1
+ Ent.50-499 sal.
L’évidence pour tous!
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Le capital humain (MT)
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La collaboration avec tous les
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Que mettez-vous en
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qu’envisagez-vous pour
concrétiser ces enjeux
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70% L’innovation produit1
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pour nous pour conquérir de nouveaux
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Réduire les coûts de production (93%) et
moderniser les outils (91%)
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OUI / NON
Augmenter le niveau d’investissement (47%/ 53%)
Augmenter la taille de l’entreprise (53...
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Un certain décalage entre la volonté et
les pratiques aujourd’hui
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gagner en compétitivité c'est réussir à faire en sorte que
l'ensemble des fo...
OUI
Faire en sorte que les salariés s’approprient le
projet d’entreprise (95%)
Développer une réflexion commune sur
l’inno...
NON
Proposer une participation au capital (73%)
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La limite!
Des salariés en place et des candidats
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minoritaires se traduisent-ils
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Mettre en place une stratégie
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gagner en compétitivité
3
41%
La premiumisation et la
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Dynamique de croissance de l'industrie agroalimentaire - enquête Reperes-24 novembre 2015

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Dans le cadre du colloque HEC agroalimentaire, Repères a interrogé 118 dirigeants français sur leur vision des enjeux de la filière agroalimentaire.
Parmi les résultats, on relève 3 leviers majeurs pour la croissance :
. la premiumisation et la différenciation,
. l'innovation,
. les investissements pour moderniser et gagner en compétitivité.

Publié dans : Alimentation
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Dynamique de croissance de l'industrie agroalimentaire - enquête Reperes-24 novembre 2015

  1. 1. Résultats de l'enquête "Les clés de la dynamique de croissance dans l’agroalimentaire français" Colloque HEC – 24 novembre 2015
  2. 2. Une enquête réalisée auprès… De Dirigeants issus d’un panel d’entreprises hétérogène en termes de tailles et activités… …de la start up à la multi-nationale
  3. 3. Des réponses basées sur: 15entretiens qualitatifs 103interviews quantitatives Menés entre mai et octobre 2015 suivis par
  4. 4. Optimisme et confiance malgré un contexte difficile
  5. 5. Crise qui perdure Croissance faible Guerre des prix en grande distribution On pensait rencontrer des dirigeants pessimistes et sous pression…
  6. 6. Mais on a trouvé de l’énergie et des idées, de l’enthousiasme – et de l’optimisme
  7. 7. « La crise a accéléré des situations qui étaient déjà presque perdues, elle a aussi favorisé la remise en cause de certains qui étaient en train de se perdre et a confronté un certain nombre de gens qui étaient dans la bonne voie et il n'y a qu'à voir aujourd'hui dans l'agroalimentaire les entreprises qui tournent et les développement qu'on a, c'est des gens qui ont un plan stratégique tous les ans, des valeurs auxquelles ils sont attachés, qui savent en tirer profit etc. » (ETI) « Toute crise est propice aux innovations… c’est la fin d’un cycle, le début d’un autre » (Start-up) Une crise synonyme d’opportunité
  8. 8. Pour la croissance de demain… Quels sont les enjeux? majeurs et moins consensuels Quels sont les freins? Et, pour conclure, quels sont les leviers?
  9. 9. 6 enjeux majeurs
  10. 10. 70% L’innovation produit1 + Ent.50-499 sal. L’évidence pour tous!
  11. 11. 50- 60% L’Export Le capital humain (MT) La compétitivité 4 3 2 + Ent. 50-499 sal. + Ent.5-150 M€
  12. 12. 40-50% L’innovation des outils (MT)5 La collaboration avec tous les intervenants de la chaine/de la filière 6
  13. 13. Que mettez-vous en place aujourd’hui ou qu’envisagez-vous pour concrétiser ces enjeux stratégiques majeurs
  14. 14. 70% L’innovation produit1 « L'innovation produit , c'est très important pour nous pour conquérir de nouveaux marchés et aller chercher de nouveaux clients que je n'ai pas et bien sûr la rentabilité » (PME) L’enjeu stratégique majeur Au service de la conquête
  15. 15. OUI Réduire les coûts de production (93%) et moderniser les outils (91%) 50-60% La compétitivité2 1/2 On améliore l’existant
  16. 16. 50-60% La compétitivité2 OUI / NON Augmenter le niveau d’investissement (47%/ 53%) Augmenter la taille de l’entreprise (53%/ 47%) Participer à des avancées technologiques (44%/ 56%) 2/ 2 Puis on investit…
  17. 17. 50-60% Le capital humain3 Un certain décalage entre la volonté et les pratiques aujourd’hui 1/6
  18. 18. « Revenir à un fondamental qui est l'homme .. gagner en compétitivité c'est réussir à faire en sorte que l'ensemble des forces vives de l'entreprise s'approprie le projet …» (PME) « Ce qui fait la différenciation d'une entreprise ce n'est pas son capital c'est la volonté des hommes … » (ETI) 50-60% Le capital humain3 2/6
  19. 19. OUI Faire en sorte que les salariés s’approprient le projet d’entreprise (95%) Développer une réflexion commune sur l’innovation (69%) Et intéresser les salariés au capital de l’entreprise (65%) 50-60% Le capital humain3 3/6
  20. 20. NON Proposer une participation au capital (73%) 50-60% Le capital humain3 4/6 La limite!
  21. 21. Des salariés en place et des candidats dont le niveau et la formation ne sont que partiellement au niveau des besoins de l’entreprise… 50-60% Le capital humain3 5/6 Le décalage!
  22. 22. Un programme de formation plutôt efficace (52%) , mais dont le budget n’est pas connu (69%) et peu utilisé (Moins de 6 jours par sal/an: 68%) 50-60% Le capital humain3 6/6
  23. 23. 50-60% L’Export4 « On arrive à passer les tempêtes plus facilement quand on est dans 65 pays, plutôt que dans un ou deux » (ETI) 1/3 Dans un climat franco- français parfois morose… Une répartition des risques et opportunités
  24. 24. 50-60% L’Export4 OUI Réalisation d’actions à l’export (96%) Présence d’une équipe dédiée à l’export (74%) 44%sur site en France, 29% sur zone à l’étranger 2/3
  25. 25. 50-60% L’Export4 Sans l’appui des organismes dédiés (69%) 3/3
  26. 26. « On a besoin des interprofessions parce que ça nous permet d’avoir les meilleurs produits possibles, des cahiers des charges, un garde fou, et quand on va à l’international, à plusieurs on est quand même plus forts » (ETI) 40-50% La collaboration avec tous les intervenants de la chaîne/de la filière6 1/4 avec vos pairs…
  27. 27. 40-50% La collaboration avec tous les intervenants de la chaîne/de la filière6 Vous êtes membres actifs au sein d’organismes professionnels et de filières représentatives (72%) OUI 2/4
  28. 28. 40-50% La collaboration avec tous les intervenants de la chaîne/de la filière6 Des démarches concertées… OUI OUI /NON Avec les fournisseurs et les clients (78%) Avec d’autres filières (50/50) 3/4
  29. 29. Des organismes d’aide jugés peu efficaces (54%) Une posture très opposée à une « culture d’assistanat » - perçue parfois comme un défaut du système existant On ne souhaite surtout pas plus d’intervention de l’Etat La dynamique de croissance doit être bâtie sur la qualité des projets et l’engagement Une perception contrastée des organismes d’Etat en charge des soutiens financiers et organisationnels Pour certains, ils « font bien leur boulot » D’autres voient une profusion et lourdeur peu en ligne avec le dynamisme et l’agilité requis pour la restructuration du paysage 40-50% La collaboration avec tous les intervenants de la chaine/de la filière6 4/4
  30. 30. Des enjeux moins consensuels
  31. 31. 20- 40% La diversification (MT) Réduire la dépendance à la GMS Développer le digital dans l’entreprise 7 9 8 Mettre en place une stratégie premium-low cost 10
  32. 32. Comment ces enjeux plus minoritaires se traduisent-ils concrètement dans votre secteur d’activité
  33. 33. OUI Mise en place d’un process pour identifier les opportunités vers d’autres secteurs et métiers (67%) Identification concrète d’axes de diversification (pour 70% ayant mis en place un process) 20-40% MT La diversification7
  34. 34. 20-40% Réduire la dépendance à la GMS9 Développement de circuits alternatifs (82%) Développement à l’export (62%) OUI « C'est la réalisation d'un magasin d'usine.. innover sur les réseaux de distribution... c'est une boutique en ligne que je suis en train de créer … ça me permet de réfléchir à d'autres réseaux de distribution, d'autres moyens de toucher le consommateur… » (PME) « Il faut impérativement qu'on baisse dans les 5 ans qui viennent à 60% de GMS » (ETI)
  35. 35. 10-25% Mettre en place une stratégie premium/low cost 10 OUI NON Au premium 96% Au low cost (75%) « En France on n’est pas dans le luxe et on essaie d’éviter de l’être .. plutôt premium mais pas luxe.. le luxe devient quelque chose d’inabordable » (ETI) 1/2
  36. 36. 10-25% Mettre en place une stratégie premium/low cost 10 Une premiumisation qui peut s’appuyer sur le savoir-faire français « On a une excellence agricole et alimentaire, on a d'autres choses à apporter qu'être moins cher » (ETI) « … il y a une histoire de l'agro-alimentaire très longue en France depuis des décennies voire des siècles il y a tout un terreau de gens qui sont formés, expérimentés » (Fonds d'investissement) « Il y a un tissu il y a énormément de PME de ETI et de groupes agro- alimentaires en France, ces gens-là essaiment et font de l'innovation » 2/2
  37. 37. Par rapport à cette dynamique de croissance, quels freins soulevez-vous?
  38. 38. 50% Le coût de l’emploi et la rigidité des règles du travail 34% Les règles trop rigides et instables face à la concurrence étrangère 24% Le poids/la complexité de la fiscalité en France + Direction Gle + Ent. De moins de 50 salariés + Ent. De moins de 150 M€ de CA La règlementation
  39. 39. 44% Le poids de la GMS – La concentration des centrales d’achat 31% La poursuite / l’accélération de la guerre des prix + Ent. De plus de 500 salariés + Ent. De plus de 150 M€ de CA 20% La volatilité des matières premières 17% La difficulté à conserver, développer, recruter les bons talents
  40. 40. Vos leviers pour la croissance de demain
  41. 41. 5 leviers majeurs pour générer une dynamique de croissance
  42. 42. 21% Axer le développement sur l‘Export 5 26% Rééquilibrer les relations avec la Grande Distribution 4 On baisse la pression!
  43. 43. 40% Miser sur l’innovation2 38% Investir pour moderniser et gagner en compétitivité 3 41% La premiumisation et la différenciation 1 On sort par le haut, on ajoute de la valeur..
  44. 44. 20 rue Bouvier • 75011 Paris Tél. : 33 (0)1 44 29 60 00 • Fax : 33 (0)1 44 29 60 01 Email : reperes@reperes.net • www.reperes.net SAS au capital de 50 000 euros - RCS Paris B 319 308 409 Membre de Syntec Études Marketing et Opinion contacts Etudes de marché, sociales et d’opinion & Access panel pour les études de marché, études sociales et d’opinion. Cette marque prouve la conformité aux normes ISO 20252 et ISO 26362. Elle garantit que le respect de la déontologie et des bonnes pratiques professionnelles (méthodologie, recueil, contrôle et analyse de l’information, restitution des résultats) sont contrôlés régulièrement par AFNOR Certification – 11 rue Francis de Pressensé – 93571 La Plaine Saint Denis cedex – www.afnor.org Merci de votre attention Catherine SCHUTZ - DGA Etudes quantitatives c.schutz@reperes.net 01 44 29 60 04 Markus GERLACH - Directeur de Clientèle Etudes qualitatives m.gerlach@reperes.net 01 70 37 60 89

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