Inovação, economia criativa e empreendedorismo

economia criativa
& inovação
recife, 14 nov. 2014

Hoje:
Painel de discussão: Inovação, economia criativa
e empreendedorismo.
Amanhã:
Descoberta e Criação: Elaborar um novo negócio a
partir de um desafio.
Depois de amanhã:
Modelo de Negócio: Desenvolvimento da ideia,
criação e apresentação do modelo.

camila jankavski
camila@cochilo.com.br
fabio calzavara
fabio.calzavara@mjv.com.br
&

contextoepercepções
Modelos, padrões, paradigmas, conceitos,
estereótipos, processos, estruturas, sistemas…

Educação familiar Publicidade
Políticas Religião
Educação formal Corporações
Leis Arte

europa,séc.XI
Domínio político da religião
Supressão da expressão individual
Alta distância de poder e concentração de riqueza

Londres,1910
Separação da propriedade e da gestão
Capital como bem mais importante
Leis trabalhistas e conflitos de agentes

brasil,cingapura,bósnia,austrália...hoje
Era do conhecimento
Velocidade e mobilidade nas informações
Conectividade digital

e os modelos atuais,
quem cria?

johannes VERMEER - MULHER DE AZUL LENDO UMA CARTA (1665)

Sensorial: percepção dos elementos básicos
Analógica: relação entre a obra e a experiência do indivíduo
Analítica: significados não visíveis na pintura
capacidadedepercepção

How art can help you analyze - Amy E. Herman

Estes contextos são representados por produtos, serviços,
novos modelos de negócio e por como solucionamos
problemas: é aí que a inovação se manifesta.

Para inovar temos alguns métodos, que buscam:
1. Foco nas pessoas para o entedimento do contexto
2. Criatividade para pensar nas soluções
3. Racionalidade para viabilizar as ideias propostas

Métodos e conceitos que abordaremos:
1. Economia Criativa
2. Design Thinking
3. Design de Serviços
4. Modelos de negócio e propostas de valor
5. Curva de valor e Estratégia do Oceano Azul
6. Desenvolvimento Ágil e Startups
7. Desenvolvimento Sustentável

capítulo III
economia criativa

john howkins “the creative economy”, 2001
“Processos que envolvam criação, produção e
distribuição de produtos e serviços, usando o
conhecimento, a criatividade e o capital intelectual
como principais recursos produtivos”

economia + criativa
criação e tangibilização do negócio

A ESSÊNCIA DO DESIGN É
RESOLVER PROBLEMAS COM
O FOCO NAS PESSOAS...

...com um pensamento
sistêmico.

Dimensões Ciclo de vida
Público-Alvo Processos de fabricação
Cenário de uso Embalagem
Materiais Valor agregado

por que investir em
design?
businessweek, fev. 2010 forbes, mar. 2012
sap & stanford: dschoolfinancial times, 2014

e como funciona o
design thinking?

análise
síntese
- imersão
- empatia
- iDEAÇão
- colaboração
- tangibilização
- experimentação
seleção
de ideias
decisão
entender criar testar implantar

capítulo V
design de serviços

Comunicação Cadeia de suprimento
Componentes materiaisPessoas envolvidas
Modelo de relacionamento Jornada de uso
Experiência Interações

novo contexto
- O varejo enfrenta desafios da digitalização
- Novos modelos de negócio ameaçam os antigos
- Consumidores adotam novas tecnologias e novos comportamentos

novo contexto
- Comunicação social móvel: Facebook, Twitter, Instagram…
- Serviços baseados em localização: Foursquare, Google Places…
- Conectores físicos: QR Code, iBeacon, RFID…
- Pagamento móvel: Square, Apple Pay, Google Wallet…

como o design de serviço
pode ajudar?

kate spade window shop
inspiração prova escolha compra entrega
loja
digital
casa `

bonobos guideshop
inspiração prova escolha compra entrega
loja
digital
casa `

O Design de Serviços ajuda a entender a relação holística que temos com o
cliente - não limita da ao produto que oferecemos ou a um ponto de contato.
Isso nos permite criar uma experiência exclusiva para a marca ou até
mesmo um novo modelo de negócio: tem-se aí um diferencial competitivo.

capítulo VI
modelos de negócio

trabalho em dinheiro?
como transformar

jeremy rifkin “the age of access”, 2000
jeremy rifkin “The Zero Marginal Cost Society”, 2014
Os produtos são transformados de bens em serviços: as
pessoas não precisam mais possui-los, apenas ter acesso
a eles, transformando a cultura da posse.
“The millennial generation [...] has begun to shift its
psychic priorities from material success to living a
meaningful existence”.

A proposta de valor é o que se entrega ao consumidor,
o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um
segmento de clientes.

mosaico
kopenhagen airbnb
disney walmart

mosaico
kopenhagen
airbnb
disney walmart
kopenhagen
presentes

mosaico
kopenhagen
airbnb
disney walmart
hospitalidade
kopenhagen
presentes

mosaico
kopenhagen
airbnb
disney walmart
hospitalidade
kopenhagen
presentes
exeriência

mosaico
kopenhagen
airbnb
disney walmart
hospitalidade
preço
kopenhagen
presentes
exeriência

como criar uma
proposta de valor?

anáilsede
consistência
Análise Interna
Competências: capacidades + recursos
Análise Operacional
Pensamento sistêmico: ciclo de vida do
produto e partes interessadas

Análise Externa
Oportunidades de mercado
Novas tecnologias
Questões regulatórias
Decisões políticas
anáilsede
consistência
Análise Interna

Análise Externa
Oportunidades de mercado
Novas tecnologias
Questões regulatórias
Decisões políticas
Análise Dinâmica
Antecipar movimentos de mercado
Crescer e construir o futuro
Tendências de comportamento
Análises preditivas
anáilsede
consistência
Análise Interna

Anos 80, Ostheim: uma pequena
cervejaria luta para sobreviver em
um mercado competitivo.
Sonho: criar uma bebida natural -
como a cerveja - mas voltada às
crianças: saborosa e saudável.

1989: usando a tecnologia possuída,
convertem açúcar em ácido glucônico.
É criada uma bebida de ingredientes
naturais e sem aditivos químicos.

1994-98: Um novo mercado é criado: com
a produção em massa, o produto chega
a academias, lojas de orgânicos, praias,
clubes, baladas, cafés e bares.

ferramenta business model canvas

OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model generation”, 2010
O canvas é um modelo visual que indica como o
negócio gera, entrega e captura valores - apresentado
em 9 blocos distintos.
Um linguagem única, para descrever, visualizar e
possibilitar rápidas mudanças no modelo de negócio.

Proposta de Valor
Público-alvo
Relacionamento
com o cliente
Fontes de
receitaCanais de
distribuiçãoRecursos
Custos
Parcerias
Atividades

Proposta de Valor
Público-alvo
Relacionamento
com o cliente
Fontes de
receitaCanais de
distribuiçãoRecursos
Custos
Parcerias
Atividades
modelo de negócio bionade
Crianças/família
Pessoas com hábitos
saudáveis
Early adopters
Através de terceirosBebida 100% natural,
saudável e saborosa.
Fabricação de bebidas
Processo de fermentação
Cultivo dos ingreditentes
Distribuidor
Revendedor
Envasador
Matéria-prima
Estrutura fabril
Transporte
Recursos humanos
Fábrica
Funcionários
Plantação
Academias
Lojas de healthy foods
Comercialização
de bebida

case harvard business school
análise externa

Expansão do capitalismo e da indústria
Entendimento dos desafios e busca pelas melhores práticas
Estabelecimento de um padrão: 1908 surge a Harvard Graduate School of Business Administration

ferramenta análise pestel
empresa
&
negócio social
político
legal econômico
ambiental
tecnológico

ferramenta análise pestel
empresa
&
negócio social
político
legal econômico
ambiental
tecnológico
Quais são as condições
legais em vigor e como
podem afetar a empresa?
Que preocupações
ambientais dizem
respeito ao negócio?
Que avanços tecnológicos
podem influenciar
a organização?
Quais são as principais mudanças
em demografia, sociologia e
comportamentos e gostos?
Quais as tendências principais
apresentadas nas economias
locais e global?
Como os posicionamentos
políticos podem afetar a
organização?
Fiscal
Alfândega
Contratual
Empregatício
Lei do consumidor
Descarte & reciclagem
Subsídios energéticos
Regulamentação urbana
Impacto ambiental
Ciclo de vida dos produtos P&D
Novas patentes
Ciclos de obsolescência
Tendências de mercado
Prâmide etária
Mobilidade social
Educação
Hábitos e costumes
Estilos de vida
Saúde
Taxa de crescimento
Empregabilidade
Juros, crédito e inflação
Ciclos econômicos
Confiança do consumidor
Tributação
Direcionamento governamental
Influências políticas
Política econômica
Burocracia

case banco médici
análise externa

case siemens
análise dinâmica

Pictures of the Future: publicação de
pesquisa e inovação que molda os
negócios da companhia.
Em 10 anos a empresa diversificou
suas atividades, abrindo mão do
segmento de telefonia e investindo
em serviços financeiros e healthcare.

cenários siderurgia
análise dinâmica
predomínioaço
crescimentorecessão
materiaisalternativos
- Perda de mercado
- Práticas protecionistas
- Redução das margens
- Busca por redução custos/eficiência
- Megafusões/downstream
- Aplicações alternativas do aço
- Pressão por novas tecnologias de produção
- Aumento das pressões ambientais
- Oportunidade de crescimento por receita
- Necessidade de investimentos (expansão)
- Surgimento de novas empresas
- Foco em produtividade
- Oportunidade de verticalização
- Uso reservas de alto teor
- Oprtunidades de novos negócios
- Redução das margens
- Processo de integração na cadeia produtiva
- Falências
- Uso reservas de alto teor
- Pressão para redução de custos
- Práticas protecionistas
- Redução nas margens
- Redução de produção/cartelização

case grupo segurador BB MAPFRE
análise dinâmica

capítulo ViI
a criação de valor
como estratégia

como entender e medir uma
proposta de valor?

ferramenta curva de valor
PREÇO VARIEDADE
DE PRODUTOS
QUALIDADE
PRODUTO
MARCA E
DIVULGAÇÃO
HIGIENE E
LIMPEZA
SERVIÇO
BAIXO
ALTO
PIPOCA DO
VALDIR

ferramenta curva de valor
PREÇO VARIEDADE
DE PRODUTOS
QUALIDADE
PRODUTO
MARCA E
DIVULGAÇÃO
HIGIENE E
LIMPEZA
SERVIÇO
BAIXO
ALTO
PIPOCA DO
VALDIR
OUTROS
PIPOQUEIROS

A Body Shop criou espaço no mercado ao enxergar a
indústria de cosméticos sob um novo prisma: ir dos
aspectos emocionais para os funcionais.
Ao retirar as funcionalidades emocionais, a redução de
custos foi significativa - permitindo à empresa investir
em ingredientes naturais e fórmulas saudáveis.

PREÇO EMBALAGEM
E PUBLICIDADE
CIÊNCIA E TEC.
COSMÉTICA
IMAGEM DE
GLAMOUR
COMPONENTES
NATURAIS
REPRESENTAÇÃO DE
VIDA SAUDÁVEL
BAIXO
ALTO
INDÚSTRIA COSMÉTICA
THE BODY SHOP

86% dos lançamentos: extensões ou incrementos
62% da receita - 39% dos lucros
w. chan kim & reneé mauborgne “blue ocean strategy”, 2004
w. chan kim & reneé mauborgne “creating market space”, 1999
a falsa estratégia
14% dos lançamentos: novos mercados
38% da receita - 61% dos lucros

A Estratégia do Oceano Azul visa a criação de novos mercados,
longe da competição estabelecida (Oceanos Vermelhos).
Os novos mercados surgem a partir de uma proposta de valor coerente
para os clientes e ao mesmo tempo coerente para a empresa.
A empresa deve avaliar o trade-off entre a criação de valor percebido
e custo, perseguindo a diferenciação ao menor custo possível.

“Ouça as necessidades dos seus
clientes, que lhe dirão o que
você precisa fazer para lançar
novos produtos”

Pesquisas de opinião com clientes:
1. Processo custoso
2. Consumidores falham em precisar suas necessidades
3. “Solução mentirosa”
4. Como fazer para acompanhar mudanças comportamentais e de mercado?

capítulo VIII
desenvolvimento ágil

desenvolvimentoágilemti
1. Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
2. Software em funcionamento mais que documentação abrangente
3. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
4. Responder a mudanças mais que seguir um plano

desenvolvimentoágilparaempreendedores
1. Foco no ser humano
2. Ponderar planejamento excessivo para garantir presença no mercado: MVP
3. Feedback constante e cocriação: resposta do mercado
4. Validação e aprendizado constantes: lean startup

Novas formas de gestão, de relacionamento com os clientes e de
visão empreendedora criaram um novo modelo de empresas:
1. Possuem modelo de negócio escalável e replicável
2. Novos mercados: pesquisa e desenvolvimento
3. Baixo investimento e perspectiva de crescimento rápido (risco)
4. Perfil ágil, flexível e pivotam seus negócios sempre que necessário

capítulo final
Implementando negócios:
DesenvolvimentoSustentável

bhopal,1984
Vazamento do gás MIC da planta da Union Carbide
Entre 3.787 e 19.000 mortos
558.125 sequelados

O ciclo não depende e não pode se limitar apenas à empresa...
...chegando a três pilares: econômico, social e ambiental.
estado
fornecedores
sociedade
clientes
acionistas/
gestores
funcionários
meio
ambiente

Contexto
Cultura: arte, música, artesanato, design…
Evento do Carnaval
Mercado de sobrevivência
Agentes e elementos envolvidos
Mães solteiras, inválidos
Lixo: jornal, madeira, papelão, canos, couro,
espuma, arame…

Projeto
Capacitação de artesão para confecção e venda de
fantasias e acessórios (bolsas, colares, chaveiros…)
Métodos e resultados
- Pensamento sistêmico para integração do contexto
- Workshops para capacitação da cadeia produtiva
- Controle total de produção, venda e disseminação do
conhecimento
- Modelo de negócio sustentável e independente

Contexto
- Economia de aglomeração e transporte público
- Gestão governamental em um cenário complexo: transporte,
terreno, construção civil e comércio.

O modelo de negócio
A MTR explora - além das linhas metroviárias - prédios
comerciais, escritórios e residências nas adjacências das
estações ou na própria estação.
O metrô é parte de um modelo de negócio vertical integrado.

Resultados
- Fontes de receita e custos são diluídos entre as
diversas operações
- Retorno sobre as tarifas é de 185%
- Lucro líquido de $2 bi em 2012

UMa NECESSIDADE, um local e um serviço

2O12 2O13 2O14
4 cabines
novo
Unidade
paulista
Unidade
centro
Unidade
itaim
2o cabines 17 cabines

O que faremos nos próximos dias?
designde
serviço
curvade
valor
capturade
valor
modelos
denegócio
propostade
valor
economia
criativa
design
thinking
estratégia
des.ágil
sustentabi-
lidade
startup

economia criativa
& inovação
recife, 16 nov. 2014

seleção de ideias:
valor viabilidadex

construindo um
modelo de negócio

OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model canvas”, 2010
O canvas é um modelo visual que indica como o
negócio gera, entrega e captura valores - apresentado
em 9 blocos distintos.
Um linguagem única, para descrever, visualizar e
possibilitar rápidas mudanças no modelo de negócio.

proposta de valor
- Qual o valor que nós entregamos para o cliente?
- Quais as necessidades dos clientes que estamos satisfazendo?
- Que pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo para os clientes?
no canvas

PREÇO VARIEDADE
DE PRODUTOS
QUALIDADE
PRODUTO
MARCA E
DIVULGAÇÃO
HIGIENE E
LIMPEZA
SERVIÇO
BAIXO
ALTO
PIPOCA DO
VALDIR
OUTROS
PIPOQUEIROS
dicas
- Onde encontramos diferenciação no mercado?
- O que podemos criar como competências únicas?

público-alvo
- Para quem estamos criando valor?
- Quem são nossos clientes mais importantes?
no canvas

dicas
- Personificar o cliente
- Estamos trabalhando para um nicho de mercado ou massificação?

relacionamento com o cliente
- Que tipo de relação nossos clientes esperam de nós?
- Qual a erperiência proporcionada: relacionamento personalizado,
atendimento guiado, auto-serviço...?
no canvas

canais de distribuição
- Através de quais canais nossos clientes querem ser alcançados? Como é que vamos alcançá-
los agora?
- Quais canais funcionam melhor? Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente?
- Quais têm o melhor custo-benefício?
no canvas

dicas
- Pensar nos canais como responsáveis pela entrega da experiência como um todo:
produto, serviço, relacionamento e comunicação.
divulgação degustação decisão compra pós-venda
presencial
e-mail
web `
aplicativo
mídias sociais

fontes de receita
- Como sustentamos nosso negócio? Como a proposta de valor é recompensada?
- Quem financia nossa oferta? Clientes, parceiros, governo?
- Que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?
- Pelo que eles pagam e como eles preferem pagar?
no canvas

atividades
- Que atividades precisamos realizar para entregar a proposta de valor?
- Quais são os processos operacionais, o dia-a-dia do negócio?
- Como mantemos os recursos da empresa, canais de distribuição, relacionamento com o
cliente, fluxos de receita, gestão financeira?
no canvas

- Cenários de uso e storyboards nos ajudam a criar os processos do negócio e
entender como a proposta de valor se torna perceptível ao cliente.
dica

recursos
- Quais os principais recursos nossas Proposições de Valor, Canais de Distribuição,
Relacionamento com Clientes e Fluxos de Receita exigem?
- Recusros humanos, ativos fixos (estrutura, equipamentos), investimentos pretendidos?
- Como a estrutura de custo impacta nos ativos da empresa?
no canvas

parcerias
- Quais são os nossos principais parceiros e fornecedores?
- Que recursos estamos adquirindo dos parceiros?
- Quais atividades serão realizadas por terceiros?
no canvas

custos
- Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?
- Quais recursos e atividades praticadas são mais caros?
no canvas

dicas
- Os custos acontecem em momentos diferentes do ciclo de vida da empresa:
investimentos pré-operacionais, custos fixos, custos variáveis e fluxo de caixa.
Investimentos pré-
operacionais
Custos fixos e
variáveis
Fluxo de caixa

os próximos passos:
um plano de negócio

Vivemos na correria dos tempos modernos, com uma rotina de
trabalho extensa e desgastante.
Temos pouco tempo para atividades pessoais, lazer e até mesmo
para dormir.Nossas noites de sono são cada vez mais curtas.
Somos cobrados por produtividade, qualidade e criatividade, mas
para isso necessitamos de uma mente descançada.
O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR?
coraçãoCochilo melhora o funcionamento do gerenciamento de
hormônios e cicatrizações. Fonte: Dra. Sara Mednik, cientista do Salk Institute
Um local adequado e privado para darmos uma pausa
e tirarmos um cochilo revigorante!
SOLUÇÃO :
26 minutos de repouso
54%.
, aumentam a produtividade em até um terço
e a capacidade de atenção em Fonte: Nasa
ZZ
São cabines individuais para um cochilo aconchegante e
revitalizante, com toda a privacidade. A cama foi projetada de
propicia um relaxamento mais rápido.
As cabines dispõem de controles de ar condicionado, música
relaxante e iluminação. Oferecemos um serviço de
despertador e sistema de higienização. O cochilo ideal dura
em torno de 30 minutos, podendo esse tempo ser extendido.
ZZ
DEIXE! PEGUE!
cochile!
ENTRE!
desperte!
controle!
JORNADA DO USUÁRIOZZ
ZZ
Destinado à empresas que procuram dar uma melhor
condição de trabalho aos seus funcionários.
Hoje é comprovado que um pequeno período de
relaxamento no decorrer do expediente aumenta
consideravelmente a produtividade.
A empresa contratante disponibilizará dentro de suas
dependências um espaço, locará as cabines com os
serviços inclusos , concedendo um período de cochilo
com privacidade para seus funcionários.
Será implantada em espaços em áreas comuns de
edifícios comerciais em regiões com grande aglomerado de
prédios comercias.
Além das cabines para cochilar, as lojas COCHILO, contam
com com uma cabine-copa, com uma máquina de café
(self service) , água e cookies . Há também cabines
sanitários para locais que não tenham estrutura sanitária
apropriada.
EMPRESA LOJA
ZZ

visão geral do
negócio
> plano de ações

o que é essencial para nosso negócio
começar a rodar?

1. Lembrar do contexto em que vivemos e quais oportunidades ele
nos traz
2. proposta de valor: o que diferencia nosso negócio?
3. criaremos um novo mercado ou competiremos em um já
existente?
4. pensar nos detalhes: no serviço, no atendimento, nos canais...
5. Empreender é um aprendizado constante: precisamos começar
e não ter medo de mudar
6. sustentabilidade do negócio: nossa produção gera valor e
precisa gerar uma oferta

w. chan kim & reneé mauborgne “creating market space”, 1999
w. chan kim & reneé mauborgne “blue ocean strategy”, 2004
Michael TREACY & fred WIERSEMA “Customer Intimacy and Other Value Disciplines”, 1993
james COLLINS & jerry PORRAS “Building Your Company’s Vision”, 1996
stefan thomke “customers as innovators”, 2002
john howkins “the creative economy”, 2001
jeremy rifkin “The Zero Marginal Cost Society”, 2014
jeremy rifkin “the age of access”, 2000
OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model generation”, 2010
tom kelley “the ten faces of innovation”, 2006
marc stickdorn “this is service design thinking”, 2012
Steven johnson “where good ideas come from”, 2010
tim brown “change by design”, 2009
thomas lockwood “design thinking”, 2013
livros
artigos
www.psfk.com
www.springwise.com
www.fastcompany.com
www.bbc.com/future
www.siemens.com/innovation/en/home/pictures-of-the-future.html
sites

até logo!
camila jankavski
camila@cochilo.com.br
fabio calzavara
fabio.calzavara@mjv.com.br

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