el liderazgo

1. LIDERAZGO
Introducción
Hace ya varios años, uno de los autores asistía a un simposio académico y
presentaba un trabajo en el que aparecía una primera versión del modelo al que
haremos referencia en este trabajo práctico. El modelo trataba de especificar las
formas y grados de participación de los empleados de que puede disponer un
gerente de empresa y cómo éste puede diseñar una solución para su problema
basándose en el análisis de las circunstancias que le rodean. Para ciertas
situaciones se consideraba apropiada una toma de decisiones de tipo autocrático;
para otras, se preferían posturas de mayor participación, incluyendo la adopción
de decisiones colectivas. El tema central del trabajo era que las exigencias de
determinadas situaciones determinaban la efectividad (y, por consiguiente, la
pertinencia) de posturas autocráticas o de corte más democrático para resolver los
problemas de la empresa.
Como suele ocurrir en todas las reuniones académicas, se había designado a un
participante en el simposio para hacer una crítica del trabajo y poner de
manifiesto sus aciertos y sus puntos más débiles. Tal papel correspondió a un
eminente sociólogo que, tras una crítica metódica y constructiva, propuso a los
asistentes un modelo alternativo de participación. En su modelo recomendaba la
toma de decisiones colectiva y por consenso como la única solución para todas
las situaciones que pudieran presentarse en una organización.
El autor montó en cólera y comenzó a trabajar con todas sus fuerzas para refutar
aquella tesis. Pensaba incluir ejemplos como el del «quarter- back» del fútbol
americano que trataba de servirse de la toma de decisiones colectiva en pleno
partido y dejaba que transcurrieran los 30 segundos de que disponía para ordenar
la jugada que su equipo debía realizar. Sin embargo, la defensa de su modelo no
resultó necesaria una vez que el crítico añadió que su postura a favor de una toma
democrática de decisiones no se basaba en que produjera mejores resultados sino
en la creencia de que era moralmente justa...
Años después, el mismo autor estaba dirigiendo un coloquio académico sobre el
modelo en el departamento de psicología de una de las principales universidades
del país. Después de su presentación, un profesor de psicología clínica sugirió
que, en lugar de incitar a los líderes a actuar de forma coherente ante una
situación determinada, se debería estimular a la gente a respetar sus tendencias
naturales; se debería animar al dirigente autocrático a que siguiera siéndolo, y al
participativo a que continuara en su línea.
Ambas posiciones expuestas por los críticos son defendibles. Cada una de ellas
pone de relieve un grupo diferente de valores relacionados con la participación.
La primera contempla la participación como un asunto moral, incluso como un
imperativo moral. La participación es un objetivo que hay que alcanzar por

2. propio derecho, porque es algo bueno y justo. No necesita justificación desde el
punto de vista pragmático.
Todos nosotros deberíamos tener un cierto respeto por esta postura. Concedemos
gran valor a la democracia en el gobierno no por su eficacia sino porque legitima
el derecho del pueblo a influir en aquellas decisiones que deban incidir
decisivamente sobre los ciudadanos. Por idéntica razón nos oponemos al
totalitarismo existente en Hispanoamérica o al Sistema del apartheid en
Sudáfrica.
Muchos sociólogos se han referido a la expansión de los valores democráticos a
partir de las instituciones de carácter político hacia la familia, la enseñanza e
incluso el mundo empresarial centrado en la maximización de sus beneficios.
Hemos oído a muchos dirigentes empresariales expresar su convencimiento de
que «es bueno ser participativo y malo ser autocrático».
Nuestro segundo crítico destacaba un diferente grupo de valores, que definimos
como existenciales. No se debe buscar la participación sino la autenticidad. La
participación será buena o mala según la verdadera naturaleza del líder. «Sé fiel a
ti mismo» se aplica tanto a la intervención de los demás en la toma de decisiones
como a las diferentes facetas de las relaciones humanas.
Recomendamos la participación no porque sea buena o porque exprese el natural
respeto de la humanidad hacia sus miembros. En todos nuestros modelos, los
grados de participación se evaluarán de acuerdo con su contribución al objetivo
de la eficacia y no como fines en sí mismos. Nuestro trabajo refleja valores, pero
esos valores tienden a apoyar la eficiencia en las empresas y una toma racional de
decisiones. En determinadas circunstancias, la participación proporciona un
medio para lograr tan valiosos fines, pero nunca propugnamos que sea un fin en
sí misma ni que sea un mecanismo para lograr una auténtica expresión de la
personalidad.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La participación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una
imagen tal de manera de ser catalogados como un colaborador más, orientador,
generador de confianza; en ser aceptados por el grupo naturalmente, en ser
buenos comunicadores y transmitir seguridad.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para
que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo
debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una
organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno
organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para
significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.

3. 2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se
empeñe en el logro de los objetivos.
John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el
liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las
estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un
grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en
realidad.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:
"voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se
trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se
empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto
de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo
tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto
de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar
su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro
padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros
líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,
reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes,
más inteligentes y más capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y
que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los
líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más
brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión,
toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de
sí mismos.
EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha
cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las
organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales
grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".

4. Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un
grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos
tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los
objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y
actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este
individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder
adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder
tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no
necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los
liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus
relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."
FACTORES CONDICIONANTES
El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los
rápidos cambios que se producen en la actualidad.
Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.
Estructura organizacional:
La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de
relación.
Estilo personal:
La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y
caracterológicos.
Requerimientos situacionales:
Identificación de los grupos laborales existentes:
- Integrados / Desintegrados
- Aislados
- Clanes / Pandillas
· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.
Normas, políticas y procedimientos claros:
- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos, Manuales
de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )

5. EL PROCESO DE LIDERAZGO
Las personas se pueden dividir en tres grupos:
1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su
propio interés real.
3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan
con dificultades para desempeñar el papel.
La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este
dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero
se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el
siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola
una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo
estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero
también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación
es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la
personalidad con los factores situacionales de carácter social.
El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el
sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en
este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los
fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta
comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad
perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar
el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.
Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse
sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe
motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la
administración o la coordinación de los actos ajenos.
El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y
pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y
comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos
grupos.
El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e
idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento
humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El
administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento
humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del
proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio
eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su
equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación

6. exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:
-El individuo
-El grupo
El individuo que sufre la influencia del grupo
Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su
grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.
Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la
sociedad, y sobre todo en la empresa.
EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO
Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n)
en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces
posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el
que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe
la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e
implementando el motor estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben
adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos
tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento
apropiado.
Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el
momento apropiado de la trayectoria de la compañía.
1) Líderes audaces
Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía.
Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen
inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.
No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son
eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la
institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere
estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas
audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir
las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.
Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y
reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo
en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o
causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos
mencionar a Bill Gates de Microsoft.
2) Líderes cautelosos
Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de
una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es
evolutivo en lugar de revolucionario.
Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para

7. la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para
garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de
los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces.
Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más
silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y
convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de
una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son
líderes. Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el
valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser
reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.
3) Cirujanos
Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar
su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya
existencia amenaza a toda la organización.
Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del
colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler
Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles y
eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz.
Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su
larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el
convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que
no se le permitió tomar en la Ford.
Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de
la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.
4) Funerarios
Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se
hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la
defunción de la institución.
Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado
cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia,
son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar
la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos
de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En
el interín, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los
sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar
una línea de productos o
retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera
cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que
se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.
CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES
Dedicación

8. Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y
la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya
importancia nunca esta de más enfatizar.
Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el
balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo
primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar
constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de
pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva
en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una
mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes
estratégicos.
Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las
utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí
mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su
futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una visión para la
compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer un
equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.
Pasión
Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de
anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes
audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que
es único.
El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados
a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y
vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a
los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen
expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente
comprometidos con hacerlas realidad.
Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también
líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los
difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas
todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los
segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la organización en su
conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad de
hacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus
últimos momentos.
Credibilidad
Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es
esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la
realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser
capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser
capaz de admitir errores o defectos.
Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que la
gente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas
desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen

9. necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de
comunicación en equipo es una de las características que define a los líderes
estratégicos de todos los tipos.
Aptitudes extraordinarias
El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser
capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se
desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios
de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de
manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al
líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta
injusta.
Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso
La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro,
comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la
institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y
describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en
proyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito,
ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y
explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia
totales.
Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la
puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la
responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada
actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para
lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas.
Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a corto
y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.
Flexibilidad y disposición para dejar el poder
El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la
empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por
consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben
evolucionar con el transcurso del tiempo.
Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande
para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese
rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.
Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado
La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa
por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder
no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de
identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan

10. estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las
personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El
motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes
del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente
"recibir el pedido y echar a correr".
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente.
Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos
necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control
sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes
recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente
sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.
La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la
formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal
clave durante el período requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de
la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico.
Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación,
ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durante
demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho
tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y
omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran
los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como
mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se
puede usar o abusar de las mismas a voluntad.
Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten
desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude
como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el
"hombre de negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a planificar su
retiro o dedicarse a una nueva profesión.
Características de los diferentes tipos de equipos/líderes
Los miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable que
sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas a
arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Están
motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchas
veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, es
probable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad
pierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tienden
a aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante este
hecho y listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a ser
bastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó el momento de
que el líder audaz debe marcharse.
En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura,
beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable, más
previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en condiciones de
continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. El desafío es
que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reducción de personal,
o sea, cuando el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección del equipo.
El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará

11. estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en tela
de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.
El papel que desempeña el motor estratégico
No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe
adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del
equipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo que el líder considera
que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser reinstruidos o removidos. El
líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos que
buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos
recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incómodos con la
exigencia de ser "austeros y ahorrativos".
Tenacidad y coraje
Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus
visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados Unidos harían
aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego tomó las medidas
para que esto fuera una realidad.
Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad
de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más próximos a la
actitud ejemplificada por Kennedy.
Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "insípidos",
"organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian discursos sobre las
virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En cambio,
defienden su estilo con acciones coherentes, porque están convencidos de que eso
es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el
largo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por
modas o slogans pasajeros.
Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a las
críticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fábricas,
liquidar líneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdad
acerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas.
La credibilidad es de fundamental importancia.
ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNO
Los líderes pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y motivar
al mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir el
momento propicio. Empresas con buenos productos y servicios han fracasado
porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos.
La habilidad para escoger el momento propicio y un sentido de cuánto tiempo es
necesario aferrarse a una idea o proyecto forman parte del logro de los resultados
deseados.
Los líderes estratégicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuar
cambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los
líderes audaces que tienen la pasión para ofrecer al mundo un nuevo producto o
servicio deben comprender que el mismo no tendrá una aceptación inmediata. A
los clientes se les debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que

12. existía.
El problema para los líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio y
prepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientras
dejan que la competencia se posicione, provocan su propia defunción.
Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para
salvar a la compañía y reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan
hacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de toda
la compañía.
Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la
institución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea
posible.
En resumen, los líderes estratégicos deben:
Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.
§ Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor
posición competitiva según sus características.
§ Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan
estratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y
permita a cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor provecho
para la organización.
§ Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se
adecuen a la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la
organización.
§ Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para el
cambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visión.
§ Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo
marcharse.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Recorreremos los principales enfoques. Nos ha resultado útil clarificar los aportes
de las distintas escuelas de management respecto de la cuestión del liderazgo en:
Enfoques sustancialistas
¿Cuál es el secreto de los líderes?
Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente
arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un
trabajo de largos años.
Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos
universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son
muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos.
De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de la
investigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a
ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad.
Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o
"inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y
desarrollo personal o gerencial al respecto.

13. Enfoques comportamentales
¿Cómo se comportan las personas con liderazgo?
Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los
rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.
Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:
Ø La teoría X e Y de Mc Gregor
La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo.
Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable,
del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de
una realidad tan compleja como la del liderazgo.
Ø Los sistemas gerenciales de Likert
Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor
forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo".
Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran
los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.
Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales,
que testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación,
Comunicación, entre otros. Su principal limitación es que resulta útil sólo en los
casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo.
En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido.
Ø El Grid Gerencial de Blake y Mouton
Este matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base al
entrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y la
preocupación por la producción.
Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una
posibilidades de intersección entre las dos variables.
El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente.
Sería difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido
y motivado.
Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma
unidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un
único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.
Enfoques situacionales
¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?
· Fred Fielder
Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líder
ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego
actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.
· Hersey y Blanchard
Los autores reconocen que las variables que intervienen en una situación son
muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos
igualmente importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés
(motivación y seguridad respecto a la tarea).
Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3,
D4), a saber:
Ä D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran

14. alto interés.
Ä D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja
motivación.
Ä D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no
plenamente seguros de sí mismos.
Ä D4:"Estrellas": expertos comprometidos.
Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea
funcionan como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el
tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente
en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y también
movimientos de involución.
El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o
con la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar
dos habilidades fundamentales:
- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situación
determinada.
- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación
diagnosticada.
El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la
persona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea:
o "Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.
o "Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la
vez.
o "Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés,
sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.
o "Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.
El modelo ha sido y sigue siendo útil.
Enfoques personalistas
¿En qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de
los líderes?
Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores
que más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.
v Warren Bennis
Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todos
los casos los líderes:
- Persiguen un sueño o propósito claro.
- Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores se
identifiquen y comprometan con él.
- Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.
- Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben
aprovecharlas.
v Covey
Para Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han conquistado

15. los espacios privados. Representa a la personalidad como un árbol, en el que la
copa es lo público y las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientemente
arraigado no habrá frutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de las
victorias públicas que se hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo
interior del líder consigo mismo.
v Los aportes de los nuevos carismáticos
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos
gerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de las
recompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y
confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes.
Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en
un libro pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera personalidad,
queda cuestionado su liderazgo.
Enfoques prospectivos
¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?
Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:
Ø Charles Handy, en el siglo XXI:
- El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquía
organizacional.
- El liderazgo se comparte y rota.
- En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.
- Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buena
comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso
de la calidad de vida propia y ajena.
Ø Peter Senge, en el siglo XXI:
Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia del
pasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto cambiante.
Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo permanente para alcanzar
"visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propósitos
comunes.
Ø Edgar Schein, en el siglo XXI:
Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a
lo único permanente en las organizaciones:
1) La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.
2) La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de
cultura.
3) El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder
sustentador de cultura.
4) El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de
cambio.
Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes características
personales:
- Percepción del mundo.

16. - Motivación a cambiar y aprender.
- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.
- Disposición para compartir el control de procesos con otros.
MODELO ORIGINAL DE VROOM-YETTON
En 1973, este profesor de la Escuela Australiana de Dirección para Graduados,
junto con uno de sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Vroom-
Yetton. El modelo se hallaba dentro de la línea de los de Fielder, Hersey-
Blanchard y House, puesto que se ocupaba de forma explícita de las diferencias
situacionales. Pero difería significativamente de cada uno de los tres planteos
porque formulaba su interés por el grado y la forma de participación en la toma
de decisiones. No pretendía ocuparse de todo el liderazgo ni de lo que hacen los
líderes. Por el contrario, se centraba sólo en aquellos aspectos que influyen en
que los líderes compartan su poder, y en la participación y la influencia de
quienes trabajan con ellos.
En segundo lugar, difería en el significado del término "situación". Para Fielder,
la situación es algo que tiene que ser compatible con las cualidades del líder; para
Hersey-Blanchard, es el nivel de madurez de los subordinados que dirigen; para
House es el trabajo asignado a los subordinados. Para Vroom y Yetton, la
situación es un problema de decisión al que se enfrenta el líder.
Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de características
que deben influir en la elección que el líder haga sobre el estilo de liderazgo a
aplicar al mismo.
El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cinco
procesos de decisión, que van desde AI (el más autocrático) hasta GII (el más
participativo). Esto se logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete
"atributos del problema". Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma
de decisiones, el líder evalúa la importancia de su decisión inmediata basándose
en los siete factores siguientes:
1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisión
La expresión de calidad de decisión se refiere a los aspectos técnicos de la
decisión. Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que
la empresa pretende alcanzar y con la información potencialmente disponible.
Una solución de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes
probabilidades de lograrlo.
Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a
la importancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante,
otras cualidades se convierten a su vez en críticas para una decisión eficaz.
La segunda función es más directa. Si las demás cosas permanecen constantes,
aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la decisión tenga,
a su vez, considerable importancia, permiten procesos más participativos.
2. Atributo B: Información del líder respecto al problema
Si un problema o decisión incluye un requisito de calidad, se necesita

17. información que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este
atributo se centra en el grado de información de que dispone el líder para resolver
el problema o tomar la decisión sin ayuda de sus subordinados. Vroom y Yetton
dan al término "información" el significado de datos técnicos relevantes sobre las
consecuencias externas de las alternativas, y no el de información sobre qué
solución "gustará" más a los subordinados. En general, el modelo prescribe una
opción más participativa por parte del líder cuando éste carezca de información.
3. Atributo C: Grado de estructuración del problema
Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión
conoce los tres componentes siguientes del problema:
- Su estado actual.
- Su estado deseado.
- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.
Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar la decisión tengan menor
experiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien el
estado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico sobre el mismo.
Son los problemas no estructurados los que requieren una dirección participativa,
procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de este atributo de un
problema de Vroom-Yetton es similar: recomendar procesos más orientados
hacia el grupo para problemas peor formulados o comprendidos.
4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados
para una puesta en práctica efectiva
La eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de su
aceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por parte
de los subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este atributo tiene
mucho en común con el atributo A en el sentido de que regula los efectos de otros
factores. Pero se diferencia de él en la necesidad de aceptación y apoyo para
conseguir poner en práctica la decisión.
Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la
aceptación. En primer lugar, el papel que deben desempeñar los subordinados en
la ejecución de la decisión. Si no van a tener ninguna participación en ésta, la
necesidad de su aceptación es mínima. Estas situaciones se califican de
"problemas extraños".
En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisión, el papel que
desempeñen puede exigir tan sólo una serie de pasos rutinarios y preestablecidos
que demanden muy poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisan
del cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptación ni de
compromiso alguno por su parte.
Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y de
copaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un requisito
de aceptación como una señal de que se requieren procesos más participativos de
toma de decisiones.
5. Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los

18. subordinados
Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir
aceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que hay
determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocráticas
sean aceptadas de inmediato por los subordinados.
Según la teoría de French y Raven (1959), tres de las bases de poder que darán
lugar a la aceptación de las decisiones del líder son:
1) El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas del
juego". Ellos señalan que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos sobre
quienes se trata de influir aceptan como algo legítimo dicho intento para influir
sobre ellos. Si los subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión o
que el líder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee poder
legítimo.
2) El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los profesionales.
En las empresas, es más probable que se acepten y se apoyen las decisiones de
aquellos líderes y directivos considerados como personas informadas y
conocedoras de su trabajo y se exprese abierta oposición a las decisiones de
líderes considerados como ignorantes y desinformados. Para ser eficaz, la pericia,
debe existir "de cara al público". Lo que cuenta para que una decisión sea
aceptada no es tanto estar en posesión de conocimientos, sino el hecho de que los
demás lo crean así.
3) El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos positivos hacia
el líder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la
admiración. La palabra "carisma" se utiliza para calificar a una de las más
importantes manifestaciones del poder de atracción. Los dirigentes de las
empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignación de trabajos, los salarios
y las posibilidades de ascenso de sus subordinados. ¿Les proporciona esto algún
poder? La respuesta es " ¡sí... pero...! ". La influencia que se deriva de controlar
premios y sanciones, si no va acompañada por cualquiera de las otras bases del
poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del
dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque "tienen que" hacerlo y
no porque "quieran hacerlo". Los premios y sanciones son muy útiles para
conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y
observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas más intangibles, como el
compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo plano,
muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción. Las probabilidades de
aceptación de una decisión autocrática tomada por un líder dependen no sólo del
poder del líder, sino también de la decisión concreta que haya tomado. Hay
decisiones que son más fáciles de "vender" que otras. La cantidad que se necesita
de cada uno de los tres poderes se debe establecer en relación con las necesidades
de cada decisión concreta. En el modelo se recomienda una mayor participación
cuando el líder carece del poder necesario para "vender su propia decisión".
6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los
subordinados
Hace casi cincuenta años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del líder de
empresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir que
sus compañeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo

19. propuesto por él, sino de lograr un objetivo común, fruto de los deseos y de las
actividades del grupo". La existencia de objetivos comunes facilita el camino
hacia la toma conjunta de decisiones.
En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempeña un papel
similar: en el contexto de una decisión determinada, el hecho de compartir
objetivos es señal de mayores beneficios potenciales si se utilizan métodos más
participativos.
7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados
La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de
conflicto o desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se puede
plantear tanto respecto a medios como a fines.
Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular sobre
las consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la toma
participativa de decisiones. El conflicto entre personas...
1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.
2) Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.
3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.
4) Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de solucionar
sus diferencias.
Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La
tercera y la cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La existencia
de conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas más participativas,
animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre sí para
resolver problemas.
En el modelo, el conflicto desempeña un papel de mucha menos importancia que
el de cualquiera de los otros atributos. Su papel es básicamente el de "afrontar el
conflicto" en lugar de "evitar el conflicto" y procede claramente de la cuarta
proposición anteriormente expresada. La presencia de conflictos o diferencias
debe indicar que se necesita una solución más participativa, en la que se puedan
resolver las diferencias antes de tomar la decisión.
TREPAR POR UN "ÁRBOL DE DECISIONES"
Cada uno de los siete atributos de un problema viene representado por una
pregunta con dos respuestas: sí - no. Las respuestas sirven de base para
seleccionar los procesos de decisión (desde AI hasta GII).
Gran parte del trabajo del modelo se lleva a cabo mediante siete reglas. Éstas son
de dos tipos: las tres primeras son reglas de calidad, por cuanto tratan de proteger
la calidad de la decisión y las cuatro siguientes son reglas de aceptación, que
desempeñan una función similar en cuanto a la aceptación de la decisión.
En la parte superior del árbol de decisión se colocan las preguntas relacionadas
con cada uno de los atributos del problema. Se entra al árbol por la parte
izquierda, donde dice "Plantee el problema" y se formula la primera pregunta:
¿Existe un requisito de calidad en el problema? La respuesta sí o no, nos marca el
camino que lleva a otro cuadrado que representa otra pregunta cuya letra aparece
encima de dicho cuadrado. El proceso continua hasta llegar a un "nudo terminal"

20. ( un final del árbol) y a uno o más de los procesos alternativos de decisión. En ese
punto, se habrán aplicado las siete normas y se habrán eliminado aquellos
procesos de decisión que puedan afectar negativamente tanto a la calidad como a
la aceptación de la decisión. Lo que queda es lo que se denomina "conjunto
factible".
Para ciertos tipos de problemas sólo queda una alternativa en el conjunto factible.
Para la mayoría delos problemas siempre hay dos o más alternativas factibles.
Vroom y Yetton proponen dos métodos alternativos de selección dentro del
conjunto factible, cada uno de ellos basado en una consecuencia diferente de la
participación.
El modelo A, llamado también "modelo eficiente en el tiempo", se basa en la
premisa de que los métodos más participativos son más lentos y precisan que
cada una de las personas que intervienen en la decisión les dediquen más tiempo.
Este modelo recomienda para cada problema la alternativa más autocrática de las
que forman parte del conjunto factible. Es un modelo a corto plazo y se centra en
la eficacia de una decisión inmediata y requiere un tiempo mínimo para alcanzar
dicho objetivo.
El modelo B, denominado "modelo de inversión del tiempo", se basa en que la
participación tiene consecuencias creativas. Selecciona la alternativa más
participativa dentro del conjunto factible.
En el modelo Vroom-Yetton, los modelos A y B representan posturas extremas.
El modelo A da importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo, en tanto
que el modelo B no concede importancia alguna al tiempo y la centra toda en el
desarrollo.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1. Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que
pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.
3. Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.

21. 4. Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos
y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los
líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5. Edad del liderazgo de la información.
Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la
información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta
más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6. Liderazgo en la "Nueva Edad".
Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha
necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación
debe seguir enfocada en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo
que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que
desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
CONCLUSIÓN
Aclarado el proceso del liderazgo, cabe agregar que, como surge de todo lo
dicho, si se pretende motivar a los participantes de una organización, para lograr
no sólo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino también que
quienes participan encuentren en la acción beneficios para la consecución de sus
objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integración entre las metas
del grupo humano y la meta de la organización.
Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente
habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lideres del grupo

22. humano en general.