L’organisation scientifique du travail, l’OST
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Avec les progrès enregistrés dans l’industrie, les entreprises évoluent prog...
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Cette recherche de qualité totale est symbolisée par le principe des « 5 zéros » :
Zéro défaut : le processus de fabricati...
problèmes de maintenance, soit pour pouvoir s’adapter aux évolutions des modes de
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Source : http://.geronim.free.fr

L’École des Relations Humaines, l’ERH [som]
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mieux elle y réussira, plus elle bénéficiera en retour de leur collaboration active. Ces besoins
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La Direction par Objectif, la DPO [som]
La Direction par objectifs (DPO), comme son nom l'indique, consiste pour la direct...
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  1. 1. L’organisation scientifique du travail, l’OST  La démarche de F.W.Taylor Les principes fondamentaux de l’Organisation Scientifique du Travail Les limites de l’organisation scientifique du travail Les nouveaux principes d’organisation du travail L’École des Relations Humaines Les insuffisances de l’École des Relations Humaines La Direction par Objectif, la DPO La D.P.P.O (Direction Participative Par Objectifs) UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 1
  2. 2. L’organisation scientifique du travail, l’OST Avec les progrès enregistrés dans l’industrie, les entreprises évoluent progressivement au cours du 19ème siècle d’un mode de production artisanal à un mode de production industriel dans lequel il apparaît de plus en plus difficile à un ouvrier de maîtriser l’ensemble des opérations liées à la production d’un bien ou d’un service.  La démarche de F.W.Taylor [som] F.W.Taylor, ingénieur américain (1856-1915) s’intéresse de près à cette nouvelle organisation du travail qui est en train d’émerger à la fin du 19 ème siècle et constate que les ouvriers dans les usines ne travaillent pas d’une manière efficace et productive. Il engage donc une démarche fondée sur l’observation d’ouvrier dans une usine afin de définir une « démarche scientifique » permettant d’améliorer la productivité du facteur travail. Les principes fondamentaux de l’Organisation Scientifique du Travail [som] F.W. Taylor définit le cadre de l’Organisation Scientifique du Travail qui s’appuie sur les principes suivants : Une séparation au sein de la fonction de production entre les fonctions de conception et d’organisation du travail et la fonction opérationnelles proprement dite : en ce sens, le mode de production est organisé en amont par des services spécialisés qui ont pour mission d’organiser de manière scientifique le mode de production qui sera adopté par l’entreprise. En aval, il ne restera plus aux services opérationnels qu’à appliquer les recommandations faites par le bureau des méthodes (l’ouvrier devient alors un simple exécutant). Une organisation du mode de production fondée sur un modèle répétitif de tâches élémentaires simples : le travail étant décomposé selon des tâches faciles et rapides à exécuter, l’ouvrier est limité dans son travail à la réalisation d’un nombre minimum de tâches spécialisées. Une organisation de la production fondée sur la succession des tâches élémentaires : d’un point de vue organisationnel, l’entreprise organise sa production dans l’espace de manière à faciliter l’exécution de ces tâches élémentaires (le poste de travail doit être ergonomique afin de faciliter le travail de l’ouvrier). Une rémunération des salariés fondée sur le critère de la productivité, c’est-à-dire que le respect des normes de production définies par le bureau des méthodes doit être un élément valorisant de la rémunération du travailleur Les principes d’organisation du travail définis par J.W.Taylor trouvent une application concrète dans le cadre d’une forme d’organisation du travail définie par Henri Ford. Les limites de l’organisation scientifique du travail [som] Ces limites sont de natures diverses. Limites sociales : la motivation des salariés reposant sur le simple critère du salaire est remise en cause du fait de la parcellisation des tâches qui rend le travail peu gratifiant et démotivant. Le taux d’absentéisme augmente donc régulièrement au fur et à mesure que la recherche de nouveaux gains de productivité se traduit par une augmentation des cadences de production. Limites technologiques : l’organisation du travail à la chaîne se traduit par une forte rigidité des processus productifs qui sont alors difficilement adaptables dans un contexte ou la consommation de masse laisse la place à un désir de personnalisation de l’acte de consommation de la part des clients (consommation différenciée). UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 2
  3. 3. Limites économiques : la productivité globale tend à plafonner suite d’une part à la baisse de motivation des personnels, à la qualité moyenne des biens économiques ainsi produits (les critères quantitatifs l’emportent sur les critères qualitatifs) et à la saturation des principaux marchés de consommation de masse. La crise des années 70 révèle les limitent de ce modèle d’organisation de la production puisque les entreprises ne peuvent plus dans un contexte de fort ralentissement de la croissance économique fonder leur mode de production uniquement sur la recherche de gains de productivité. Mais bien que remis en cause, l’organisation scientifique du travail est un modèle de production qui reste valable dans le cas ou l’entreprise cherche à produire en grande série un ou des produits standardisés. Les nouvelles formes d’organisation du travail sont nées avant tout d’une remise en cause des modes de consommation. Les nouveaux principes d’organisation du travail [som] La remise en cause du modèle fordiste repose sur la nécessité de faire évoluer le mode de production auparavant focalisé sur la seule recherche de gains de productivité. Les évolutions des modes de consommations poussent les entreprises à revoir ce type d’organisation en recherchant : De nouvelles formes de motivations du personnel : qui ne passe plus simplement par la motivation salariale mais par l’enrichissement des tâches (qui dépasse de simples fonctions opérationnelles), l’élargissement des tâches (la spécialisation du salarié est remise en cause) et la rotation des postes (pour lutter contre la monotonie du travail). - La recherche de flexibilité de la chaîne de production : pour répondre à une demande de plus en plus différenciée exprimée par le consommateur. De ce fait, l’organisation du travail doit aussi favoriser l’initiative des fonctions opérationnelles pour diminuer le temps de réaction de l’entreprise. - La recherche de la qualité : cet élément devient un principe incontournable du fait de l’exigence croissante des consommateurs déçus par la faible qualité des produits réalisés dans le cadre d’une approche quantitative de la production. - Une organisation de l’entreprise pilotée par l’aval : la production répond à une demande réelle est n’est plus réalisée à partir d’une demande anticipée. Face à une logique de productivité, les nouvelles formes d’organisation du travail s’inscrivent dans une double problématique : la recherche du meilleur compromis possible entre la recherche de gains de productivité et la recherche d’une plus grande flexibilité de l’outil de production permettant de mieux satisfaire la demande. Ces nouveaux modèles d’organisation du travail s’inspirent des procédés développés principalement par les entreprises japonaises et sont regroupés sous l’appellation de « Toyotisme » (en opposition au « fordisme »). L’entreprise de type « Toyotiste » s’inscrit dans une logique de qualité totale qui consiste à développer un processus continu d’amélioration du processus de production à partir de la mobilisation de l’ensemble des personnels impliqués que ce soit au niveau des méthodes de gestion de la qualité que de l’assurance-qualité. UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 3
  4. 4. Cette recherche de qualité totale est symbolisée par le principe des « 5 zéros » : Zéro défaut : le processus de fabrication doit limiter au maximum les défauts de fabrication de manière à éviter le gaspillage des ressources utilisées pour produire. Le contrôle de la qualité du processus productif ne se limite donc plus à un contrôle à la fin du processus productif mais est intégré dans l’ensemble de la chaîne de production. Zéro panne : la recherche d’un efficacité optimale du processus productif (afin de garantir des gains de productivité) se traduit par la mise en place d’un système de maintenance préventif qui vise à éviter les pannes plutôt qu’à intervenir une fois celles-ci constatées (ce qui entraîne alors un arrêt temporaire de la production). Zéro délai : les gains de productivité vont par ailleurs être obtenus par la mise en place d’un système de production en continu ce qui dans le cadre d’un mode de production flexible se traduit par l’élaboration de processus de production facilement reprogrammables et adaptables. Zéro stocks : des gains de productivité peuvent aussi être obtenus par la suppression des stocks de produits finis ou de produits intermédiaires qui coûtent chers à l’entreprise. La production va donc être organisée selon le principe de la production au « juste-à-temps ». Zéro papier : la flexibilité de l’outil de production ne pourra être obtenu que par une organisation plus souple et donc moins dépendante de procédures administratives complexes qui ralentissent le processus de décision. Le système d’information devient donc moins formel et moins vertical. La double problématique « productivité-flexibilité » trouve ainsi concrètement une application au sein de l’entreprise par la mise en pratique de ces principes des « cinq-zéros » La mise en application de ces principes dans l’entreprise se traduit entre autre par une nouvelle forme d’organisation du travail qui, sans remettre en cause nécessairement la notion de chaîne de production, réoriente le processus de production autour du concept de juste-àtemps (appelé aussi production en flux tendus). Le concept du « juste à temps » Ce mode d’organisation suppose que l’ensemble des fonctions de production repose sur un système de pilotage par l’aval du cycle de production. Ce principe s’applique à la fois au cycle de production qui doit se contenter de produire la quantité réelle de biens demandés par les clients, et au niveau des approvisionnements qui doivent coller aux variations du volume de production. La première conséquence d’une telle approche est que l’existence de stocks, que ce soient de produits finis ou de produits intermédiaires ne constituent plus une variable classique d’ajustement mais sont l’expression d’un dysfonctionnement qu’il faut solutionner. La seconde conséquence est que l’entreprise ne fonctionne plus comme une entité autonome de production mais doit développer ce nouveau mode de production en développant des relations plus fortes avec ses fournisseurs de manière à ce que ceux-ci adaptent leur mode de production selon les principes du « juste-à-temps ». La troisième conséquence est que l’appareil de production de l’entreprise doit disposer d’un certain degré de flexibilité lui permettant de s’adapter aux variations de la demande que ce soit en terme de volumes (les capacités de production doivent garder un potentiel d’accroissement de la production), ou en terme de produits (les outils industriels doivent être polyvalents et permettre d’alterner différents types de production). La quatrième conséquence est que les fonctions opérationnelles doivent pouvoir intervenir rapidement pour garantir le bon fonctionnement de l’outil industriel, soit pour faire face à des UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 4
  5. 5. problèmes de maintenance, soit pour pouvoir s’adapter aux évolutions des modes de production (plus grande flexibilité des hommes). La cinquième conséquence réside dans la circulation de l’information dans l’entreprise qui se doit d’être à la fois verticale (mais cette fois-ci en partant de l’aval) mais aussi horizontale (pour permettre une gestion optimale des flux physiques reliant les différents ateliers : exemple du Kanban). Enfin, la mise en place d’un système de production en flux tendus suppose que l’appareil productif fonctionne de la manière la plus optimale possible ce qui suppose une démarche constante de recherche de la qualité, que ce soit en terme de produit que de mode de production. Caractéristique Fordisme Toyotisme Principe général Organisation scientifique du travail Qualité totale d’organisation Principes de Séparation des tâches zéro défaut fonctionnement fonctionnelles et opérationnelles zéro délai zéro stocks Organisation de la production en zéro panne une succession de tâches zéro papiers élémentaires Mode de Par l’amont pilotage Circulation de Verticale (de haut en bas) l’information Organisation du Spécialisation des travailleurs sur travail un nombre de tâches élémentaires réduit Par l’aval Verticale et horizontale (kanban, cercles de qualité) Flexibilité des travailleurs Élargissement et approfondissement des tâches Travail à la chaîne Type production Mode décision Type structure Flexibilité de structure Mode contrôle de Standardisée et de masse Production différenciée et modulable selon la demande de Centralisé et rigide au niveau duDécentralisé et coordonnée au niveau sommet hiérarchique des fonctions opérationnelles de Fonctionnelle ou divisionnelle Matricielle ou staff and line Motivation personnel du Salaire la faible Forte de Vertical, centralisé et axés sur lesVertical et horizontal, décentralisé aspects quantitatifs de la production axés sur les aspect quantitatifs et qualitatifs de la production Salaire et enrichissement du travail UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 5
  6. 6. Source : http://.geronim.free.fr L’École des Relations Humaines, l’ERH [som] Taylor pensait avoir inventé une formidable machine à produire où le travailleur n’était plus qu’un exécutant docile des instructions du bureau des méthodes. L’organisation du travail, parce que scientifique n’était pas discutable. Tous les problèmes étaient résolus à condition de bien les étudier et pour le reste, la stimulation du personnel était obtenue par un mélange de carotte et de bâton. La peur du licenciement et l’attrait des primes étaient censés suffire pour diriger scientifiquement les ateliers. L’intérêt de l’école des relations humaines est de dépasser rapidement cette vision un peu "pauvre" de l’homme au travail pour mettre en valeur en particulier l’interdépendance des facteurs techniques et humains. Dès les années 20 aux USA, certains phénomènes négatifs du taylorisme posaient en effet des problèmes non prévus par Taylor et difficilement solubles à l’intérieur de la logique qu’il avait contribué à développer. Les taux de turn-over augmentent de façon spectaculaire au fur et à mesure que les nouvelles méthodes de travail se répandent. Ils atteignent par exemple 360 % chez Ford la première année où il instaure le montage à la chaîne des voitures. Pour "fixer" la main-d’oeuvre il devient alors obligatoire d’augmenter fortement les salaires par rapport aux autres entreprises diminuant ainsi un des avantages les plus intéressants du nouveau système. À partir de la fin des années 1920, les travaux d’Elton Mayo, dans les ateliers Hawthorne de la Western Electric, vont donner un début d’assise théorique à tout un nouveau courant qui sera appelé postérieurement l’Ecole des Relations Humaines. Mayo est embauché par la Western Electric pour réaliser une série d’expériences sur les relations entre la productivité du travail et le degré d’éclairage et de température. Avec son équipe, il conduit une expérience avec la participation active de deux groupes d’ouvrières qui font des câbles téléphoniques. Un groupe va rester dans l’atelier normal et servira de groupe-étalon (ses performances étant censées rester stables) et l’autre groupe va être placé dans un atelier expérimental où l’on va faire varier la température et l’éclairage afin de déterminer à quelle intensité correspond la meilleure productivité. Les résultats obtenus vont se révéler très vite déconcertants. Le groupe de l’atelier expérimental augmente régulièrement ses performances quelles que soient les conditions de température et d’éclairage. Plus surprenant encore le groupe resté dans l’atelier normal se met, lui aussi à travailler davantage. Il faut bientôt abandonner les hypothèses de départ. En fait, les conditions de l’expérience ont transformé une collection d’individus en un collectif plus soudé qui s’est senti valorisé par son nouveau rôle dans l’entreprise. Les ouvrières sont sorties de l’anonymat pour rentrer dans un groupe qui s’est structuré sur la base de rapports sociaux plus riches parce que sortant du "train-train" quotidien. Enfin, et ce n’est pas le plus petit des changements, le rôle de l’agent de maîtrise s’est radicalement transformé. Son travail de commandement et de contrôle a quasiment disparu puisque ce sont les chercheurs qui maintenant donnent les ordres, le contremaître est donc devenu une sorte d’agent technique donnant des conseils pour résoudre des difficultés ponctuelles. Du point de vue des ouvrières, cela signifie qu’on a supprimé une cause fréquente de frictions dans l’atelier. Le chef n’est plus celui qui contrôle et surveille mais celui qui rend des services et règle des problèmes. A la suite de Mayo de nombreuses études vont essayer de préciser les "découvertes" des pionniers de la Western Electric. Beaucoup de travaux vont porter sur le moral en partant de l’idée simple que les gens qui "ont le moral" travaillent mieux. Dans les années 50, par exemple, Maslow va expliquer aux entrepreneurs que leurs employés ont des besoins plus ou moins complexes et hiérarchisés qu’ils cherchent à satisfaire. L’entreprise doit les y aider et UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 6
  7. 7. mieux elle y réussira, plus elle bénéficiera en retour de leur collaboration active. Ces besoins sont d’abord des besoins organiques, par exemple : les salaires ; puis des besoins d’appartenance et de sécurité auxquels l’entreprise doit essayer de répondre en développant à la fois ce qu’on appellerait aujourd’hui une "culture d’entreprise" et des formes suffisantes de sécurité de l’emploi pour que les salariés travaillent dans un environnement relativement sur. Enfin, les individus ont des besoins supérieurs de réalisation personnelle, d’estime de soi auxquels l’entreprise peut répondre par exemple en les félicitant intensément pour leurs bons résultats (cf. : les conseils de Peters et Waterman dans le Prix de l’Excellence). Dans les années 60, Rogers met au point des techniques de résolution de conflit avec les "groupes de base". On va réunir par exemple des opérateurs, des agents de maîtrise et des ingénieurs. Ce type de réunion n’a aucun sujet défini à l’avance pour laisser le maximum de liberté aux interactions dans le groupe. Le rôle de l’animateur consistera pour l’essentiel à renvoyer périodiquement au groupe des informations sur la manière dont il fonctionne afin que celui-ci apprenne petit à petit à mieux "gérer" ses tensions internes afin de les réduire et, si possible, les éliminer. Les travaux de Mayo ont également été à l’origine de toute une série de recherches sur la relation entre la taille des groupes et leur degré d’efficacité. Ces travaux ont été utilisés partiellement par les militaires lors de la deuxième guerre mondiale, en particulier aux USA et en Allemagne, pour réduire considérablement la taille du plus petit groupe sous les ordres d’un gradé. Toutes ces recherches ont en effet démontré que, pour être efficace, un groupe doit rester peu nombreux et, si possible, de nombre impair. Les petits groupes sont en effet plus solidaires et plus démocratiques dans la mesure où ils ne peuvent pas se permettre de laisser des individus faire "bande à part" ce qui les oblige à beaucoup de discussion et de persuasion. Les groupes de travail semi-autonomes, les cercles de qualité, etc... Sont l’expression actuelle de cette recherche constante d’efficacité basée sur de meilleures relations sociales dans l’entreprise qui est un des soucis permanents de l’Ecole des Relations Humaines. Le troisième axe des recherches postérieures à Mayo s’est développé à partir d’une critique de l’organisation taylorienne, critique limitée en ce sens qu’elle dénonce plus les effets du taylorisme que le taylorisme lui-même. En effet, l’Ecole des Relations Humaines admet comme évidente la supériorité du taylorisme comme mode d’organisation des entreprises, elle ne cherche donc pas à le remplacer par autre chose mais tente d’en atténuer les effets qui lui paraissent les plus désastreux pour les individus, en particulier tout ce qui va entraîner la démotivation au travail à cause de la parcellisation et de la monotonie des tâches. Cette recherche va déboucher sur le mouvement d’enrichissement des tâches. En regroupant plusieurs postes de travail tayloriens sur un seul poste, on va recréer pour l’opérateur une séquence de tâches suffisamment complexe pour réintroduire un peu d’intérêt dans le travail. Au passage, il faut également noter que ceci obligera les opérateurs à faire davantage attention à ce qu’ils font, diminuant ainsi une des plaies du taylorisme : les malfaçons. Ce mouvement a eu des succès divers : créant parfois de forts mouvements de rejet chez les opérateurs quand la plus grande attention au travail ne leur paraissait pas compensée par davantage d’intérêt, débouchant ailleurs sur une véritable prise de conscience de la nécessité de recomposer le travail pour mieux utiliser les générations nouvelles plus qualifiées qui arrivaient sur le marché du travail après le grand boom de l’immigration et de l’exode rural. En France, le mouvement d’enrichissement des tâches reste lié au nom de Georges Friedmann qui, dès la fin de la Guerre, dénonce ce qu’il appelle le "travail en miettes". Chez nous, la critique du taylorisme présente des caractéristiques originales qui tiennent à la permanence du travail artisanal. Celui-ci reste en fait le point de référence qui permet de jauger toutes les formes de travail industriel. Cela n’a rien de surprenant dans un pays où l’industrialisation a UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 7
  8. 8. été très lente et où, aujourd’hui encore, il y a un million d’artisans dans la population active, c’est à dire un effectif largement supérieur à celui de l’industrie automobile. En France, le discours anti-taylorien, surtout dans les organisations ouvrières, doit être interprété à travers cette référence implicite au travail artisanal en petite série, accompli à un rythme variable et personnel par un travailleur qui est aussi son propre patron, maître à la fois de ses conditions d’emploi et de ses relations avec le client. La force de cette référence collective à l’artisanat tient aussi au fait que les passages du statut de travailleur salarié à celui d’indépendant ne sont pas si rares chez nous dans certains secteurs comme le bâtiment, les transports, la mécanique, etc...On retrouve moins ce type de critique du taylorisme - qui anime toute l’oeuvre de Friedmann - dans les pays comme les USA ou la Grande-Bretagne où l’artisanat est moins répandu. Les insuffisances de l’École des Relations Humaines [som] Si l’Ecole des relations Humaines nous a fait accomplir des progrès remarquables dans un certain nombre de domaines, elle reste cependant marquée par une conception unilatérale de l’entreprise héritée du taylorisme. Elle a bien vu l’interdépendance des facteurs techniques et humains, en particulier, elle a bien compris que lorsqu’il y avait changement dans une organisation, il fallait étudier les réactions prévisibles des opérateurs, prévoir et tenter d’organiser les réactions interpersonnelles dans les groupes de travail, expliquer à tous les échelons le sens des changements mais elle en est restée à une conception traditionnelle des organisations. Le problème du changement dans l’entreprise n’a été compris qu’à travers le thème de la résistance à un changement imposé du dehors (par exemple les variations du marché) sans qu’à aucun moment il ne soit envisagé de considérer qu’une entreprise a aussi une histoire qui lui est propre et qui explique aussi pourquoi elle réagit d’une manière qui peut être différente d’une autre face à une même circonstance. Le thème, si fréquemment débattu aujourd’hui de la "culture d’entreprise" est resté un domaine vierge pour l’Ecole des Relations Humaines. Si elle s’est beaucoup intéressé aux groupes ce fut plutôt pour agir sur eux que pour envisager d’en faire des acteurs collectifs à qui on peut donner du pouvoir dans l’entreprise. A ce titre, l’Ecole des Relations Humaines mérite en partie le reproche qui lui est souvent fait d’être une école de la manipulation plus que de l’autonomie. Elle n’a pas su non plus se dégager d’une conception taylorienne de base qui lui fait considérer qu’il y a dans l’entreprise deux sortes d’acteurs : d’un coté les cadres et la direction qui ont un raisonnement logique et scientifique (donc, finalement, non discutable) et de l’autre les opérateurs qui ont un mode de raisonnement non logique basé sur la routine, le sentiment, etc... A partir de là, l’Ecole des Relations Humaines n’arrive pas à se débarrasser d’une contradiction majeure entre son désir d’arriver dans l’entreprise à un consensus productif établi démocratiquement (et donc théoriquement plus efficace) et son intime conviction que ce consensus doit être forcément trouvé à l’intérieur du discours managérial des cadres et des entrepreneurs. D’où, parfois une certaine tendance à remplacer l’analyse par des recommandations moralisatrices, à développer longuement ce qu’il serait bien de faire sans essayer de comprendre la logique de l’existant. Certains livres de management sont ainsi remplis d’excellentes recettes à ceci près qu’on ne comprend pas du tout pourquoi elles ne sont pas plus souvent appliquées s’il suffit de les connaître pour que "ça marche". Enfin, l’Ecole des Relations Humaines a entretenu de fortes illusions sur les résultats prévisibles de ses recommandations. Face aux problèmes, il suffirait d’embaucher un bon psycho-sociologue pour qu’une solution apparaisse. Cette croyance un peu naïve dans l’efficacité des recettes empêche de comprendre correctement la nature de certains blocages. Rationalité et idéologie dans les sciences de l’homme (résumé d’article) B-P Lécuyer, 1988. Le cas des expériences Hawthorne (1924-1933) et de leur réexamen historique. UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 8
  9. 9. Les expériences Hawthorne représentent pour la sociologie du travail un moment fondateur. Elles sont résumées dans le livre de Roethlisberger et Dickson, Management and the worker, paru en 1939. Ces expériences, centrées uniquement au départ sur l’étude de facteurs d’ambiance comme l’éclairage et leurs effets sur la production, s’élargissent ensuite aux effets des caractéristiques physiques du travail, à ceux du style de direction et enfin des relations internes au groupe ouvrier sur la production. La première série d’expériences suggère que ce sont plutôt les facteurs humains que les conditions physiques du travail qui déterminent la satisfaction au travail. La deuxième série mesure l’effet sur le travail des pauses, du raccourcissement des périodes de travail, d’une plus grande autonomie et des stimulants financiers. L’étude se conclut sur l’idée que les progrès de productivité proviennent surtout de l’amélioration des relations humaines et, à un moindre degré, des pauses. Une troisième expérience “démontre” que le stimulant financier n’a qu’un effet limité sur le rendement. Une autre expérience suggère que les pauses et le raccourcissement des périodes de travail n’ont que des effets modérés sur le rendement. La campagne d’interviews et la dernière série d’expériences mettent au jour l’existence de groupes informels qui freinent la production. Tous ces travaux débouchent sur les thèmes classiques de l’école des relations humaines : motivation, moral, groupe informel, leadership, résistance au changement. Carey, en 1967, Franke et Kaul, en 1978, se sont interrogés sur la validité scientifique des expériences Hawthorne. 1) Carey s’intéresse au réexamen critique des données qualitatives. Il fait remarquer d’abord que la démarche scientifique suivie se caractérise par une grande exigence de preuves quand les “découvertes” n’ont pas la faveur des enquêteurs alors que lorsque les faits semblent donner raison à leurs idées, la vérification est à peine esquissée. Par exemple, lorsqu’ils analysent la hausse de 30% de la production après deux ans d’expériences, les enquêteurs l’attribuent au changement de mentalité provenant selon eux des changements dans les méthodes d’encadrement. Pourtant bien d’autres facteurs pourraient être avancés : la simplification du travail, les pauses, la baisse du nombre d’heures de travail et l’instauration d’un stimulant financier par exemple. Les auteurs de l’enquête préfèrent attribuer à un seul facteur (changement de type d’encadrement) les hausses de production constatées. Pourtant de nombreuses autres expériences démontraient depuis longtemps que l’abaissement des horaires hebdomadaires ne se traduisait pas forcément par une baisse totale de la production. Au delà de 48 heures, la production totale supplémentaire est fortement diminuée par la baisse de la production horaire. En 1921, une expérience dans les arsenaux britanniques montrait que le passage de la semaine de 66 heures à 49 heures (soit environ 26% de moins) se traduisait par une hausse du rendement horaire de 68% et une augmentation de 15% de la production totale hebdomadaire. Écarter les stimulants financiers comme cause de hausse du rendement peut sembler curieux dans la mesure où l’introduction d’un stimulant est suivie immédiatement d’une hausse de la production de 12% et que sa suppression provoque une baisse de 17%. Les effets supposés de l’attitude amicale de la maîtrise sont également mis en question par Carey qui fait remarquer à juste titre que les contremaîtres et les chercheurs sont rapidement confrontés à un développement du bavardage des ouvrières qui gêne le déroulement de l’expérience. Après de multiples rappels, 2 ouvrières sur 5 sont renvoyées. La production hebdomadaire connaît alors une hausse sensible d’autant que les deux remplaçantes ont été choisies par la maîtrise pour leurs qualités de leaders rapides et efficaces. A la suite de la hausse de production entraînée par ce remplacement, l’attitude de la maîtrise redevient amicale et décontractée. Carey en tire l’idée que c’est plutôt la justification des principes disciplinaires classiques qui ressort de l’expérience telle qu’elle se déroule réellement. 2) Le réexamen empirique quantitatif : Franke et Kaul. Les deux auteurs ont réutilisé le matériel statistique de Roethlisberger et Dickson (matériel complètement sous-utilisé par ces chercheurs dont il faut rappeler que le but était précisément d’expliquer les variations de la UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 9
  10. 10. production et non la satisfaction au travail) pour analyser les variations de production des 5 ouvrières de l’expérience ainsi que pour chacune d’entre elles. Ils mettent donc en regard celles-ci avec le changement des systèmes de pauses, le nombre d’heures de travail journalier, le nombre de jours de travail par semaine ainsi que l’introduction des stimulants financiers. Ils analysent aussi l’incidence d’événements qualitatifs comme le remplacement des deux ouvrières peu “coopératives” ou le début de la grande crise. Les variations à la hausse de la production s’expliquent dans l’ordre, par le remplacement des deux ouvrières, la diminution des heures de travail et l’introduction d’un stimulant financier. Les baisses de qualité du produit sont à relier avec l’augmentation des pauses et les changements fréquents d’horaires et de condition de travail. Quelles que soient les méthodes statistiques utilisées ce sont donc les facteurs classiques comme les pauses, la discipline, le stimulant financier (facteurs de nature très taylorienne) joints à des changements de conjoncture comme le renvoi de deux ouvrières et l’arrivée de la crise qui fournissent les meilleurs explications des variations de production. Alors que la crise n’est évoquée par les enquêteurs que pour déplorer qu’elle mette fin prématurément à l’expérience elle a joué un rôle très important dans l’augmentation de la production. Conclusion : Ces deux réexamens critiques montrent que, en définitive, les expériences Hawthorne confortent plutôt les thèses tayloriennes. L’explication des gains de productivité par l’amélioration des relations humaines tombe, à partir même des données fournées par l’enquête initiale. Il n’en demeure pas moins que, même à partir de données initiales traitées de manière erronée, le mouvement des relations humaines s’est ensuite intéressé avec succès à des aspects du travail comme la dynamique de groupe, le moral, le freinage, la résistance au changement. Ce n’est pas la première fois qu’une telle situation se présente dans la science. On peut expliquer le paradoxe de la belle assurance intellectuelle des partisans de l’école des relations humaines par une idéologie fondée sur un noyau scientifique restreint. Taylor est luimême dans un cas semblable : il est incontestable que la décomposition des tâches ou l’introduction du salaire au rendement augmentent la production individuelle. Il n’est pas certain pour autant que ces postulats individualistes se vérifient au niveau d’un groupe plus important comme une grande entreprise ou une société toute entière. Taylor, par exemple, s’est complètement trompé sur les effets consensuels de son système qui était censé, selon lui, supprimer les conflits sociaux occasionnés par une fixation “non scientifique” des salaires et de l’organisation du travail. Pour le mouvement des relations humaines le noyau scientifique est à rechercher dans l’utilisation de techniques ethnographiques d’entretien et d’observation qui font apparaître les motivations inconscientes des travailleurs ainsi que des phénomènes de groupe comme le freinage qui démontre la non validité des théories individualistes tayloriennes sur le salaire au rendement. Les théories tayloriennes et celles qui sont issues du mouvement des relations humaines ne pouvaient s’exclure l’une l’autre dans la mesure où la partie proprement idéologique de chacune de ces constructions échappe par définition à toute tentative de réfutation. Le taylorisme prétend instaurer la paix sociale par une rémunération équitable tandis que l’école des relations humaines prétend expliquer les variations de la production par les effets de groupe. Dans les deux cas, la construction idéologique est à la fois patente et si tentante à croire qu’on comprend facilement pourquoi, dans le cas du mouvement des relations humaines, l’expérience fondatrice a pu rester si longtemps tout à la fois célèbre et méconnue. Tout le monde devait faire semblant d’accorder un minimum de scientificité à l’acte fondateur parce que les intuitions créatrices qui en découlaient se révélaient productrices de savoir et d’efficacité. Dans une perspective marxiste, Bramel et Friend font toutefois remarquer que le taylorisme et le mouvement des relations humaines se rejoignent quelque part dans leur conception (et leur souhait ?) d’une classe ouvrière relativement soumise et passive. UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 10
  11. 11. Pour creuser dans cette voie, il faudrait analyser en détail si ce rapprochement entre taylorisme et école des relations humaines correspond par exemple à de nouveaux besoins du patronat en matière de gestion du personnel. On pourrait réintroduire ici l’idée que le mouvement des relations humaines servirait en fait à pallier aux inconvénients du taylorisme quand la main d’oeuvre qui lui est nécessaire (par exemple immigrés de la première génération facilement satisfaits d’un faible niveau de salaires et acceptant le manque de perspectives de carrières) commence à lui faire défaut. L’installation de la deuxième génération d’immigrés non anglo-saxons dans la première moitié du 20° siècle correspondrait alors à un premier “déglinguage” du taylorisme nécessitant un traitement spécifique pour redonner le moral aux travailleurs. Telle serait la tâche assumée par le mouvement des relations humaines. [Som] Source : http://www.unilim.fr UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 11
  12. 12. La Direction par Objectif, la DPO [som] La Direction par objectifs (DPO), comme son nom l'indique, consiste pour la direction d'une entreprise ou de toute autre institution à fixer aux diverses unités de l'organisme, ou a négocier avec elles, des objectifs quantitatifs ou qualitatifs à atteindre à une échéance donnée (par exemple annuellement). La mesure de ces performances suppose l'utilisation d'un système comptable et statistique adéquat permettant de sortir en synthèse un système d'information de gestion. Par ailleurs la comparaison avec les entreprises comparables les plus performantes (benchmarking) est utile dans la fixation des objectifS. La DPO a été proposée par un consultant américain, Peter Drucker, en 1958, pour permettre à chacun d’élargir ses vues au lieu de « faire le minimum pour se tirer d’affaire ». Vaste ambition, derrière laquelle se pose la question de savoir comment établir un lien entre la vie de l’entreprise et la performance effective. Avec la saga de la qualité des années 1970, le concept évolue : on parle désormais plus volontiers de «DPPO » (Direction Participative Par Objectifs), mais l’objectif de « travailler de manière à la fois intelligente et collective » reste d’actualité. La D.P.P.O (Direction Participative Par Objectifs) est une méthode de gestion des salariés consistant à les juger sur la réalisation d’objectifs fixés préalablement et en concertation. Elle se déroule en 5 étapes : L’analyse du problème consiste à étudier les données pour en découvrir les causes et les conséquences. La définition des objectifs décrit de manière qualitative et quantitative le but à atteindre. Les moyens choisis (humains, temps, financiers matériels) et les contraintes liées sont étudiés en parallèle. Le résultat de cette confrontation se traduit par la description des méthodes à mettre en place. La validation s’effectue en prenant du recul et en comparant le problème aux objectifs lors de l’évaluation. Les résultats de l’évaluation peuvent entraîner un réexamen des étapes précédentes. La méthode est itérative. Le Sémioscope la réinterprète dans le schéma suivant. Il est intéressant de constater que notre approche regroupe et oppose les pôles deux à deux. Chaque changement d’axe fait apparaître une rupture et une complémentarité. UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 12
  13. 13. Avec la Qualité Participative Par Objectifs » (QPPO), le concept marque encore une évolution significative en 2004 : désormais, il s’agit clairement de fusionner les visions devenues par trop antinomiques de « qualité », et de « participation ». [Som] Source : http://www.wikipedia.org; http://semioscope.free.fr/; UCC3- organisation entrepreunarial- Dedpad bordeaux 2007 13

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