Palestra apresentada no Congresso AE Rio 2011 - Rio de Janeiro - Brasil

1. Implantação de instrumentos de governança
de processos: lideranças, escritório e
coordenadores de processos.
Rafael Paim, Professor e Sócio-fundador da Enjourney Abril|2011

2. Ter um escritório de
processos é suficiente para
aumentar o desempenho das
organizações?

3. Ter lideranças e coordenadores é
bastante?
Basta criar uma responsabilização
para um indivíduo (o dono) e a
gestão ocorrerá?

4. Como Chegamos até aqui?
Por que estamos falando sobre instrumentos de governança de
processos?
Experiências
20 turmas Autoria do Encontro com
Primeiro de projetos
CPO, mais de principal os principais
curso de semelhantes
2.000 pessoas livro em autores e
gestor de (100 projetos
formadas em processos consultores
processos no em 10
gestão de publicado no de processos
Brasil setores, 4
processos Brasil no mundo
continentes)
• Roger Burlton
• Paul Harmon
• John Jeston
• Nuno Fontes

5. Origem dos Papéis e Competências Propostas
Debates com Especialistas
Ex: BPM Lisboa 2010,
BPMLondon 2010
Análises Conceituais Visitas de Benchmarking
Livros, Teses, Artigos, Diversos setores (aviação,
Pesquisas e Feedback de financeiro, informação de
Participantes dos Cursos crédito, siderurgia, moveleira,
Competências cosméticos, saúde etc)
em Gestão por
Processos
Programas Curriculares
Vivências e Experiências
de Universidades do
em Projetos
Brasil e do Mundo Diversos setores (elétrico, Petróleo,
UFRJ, CEFET-RJ, UERJ, Carnegie financeiro, indústrias, mineração,
Mellon University etc.)
5

6. Contextualizando:
OS PROCESSOS: não qualquer um,
não o funcional
Gestão de Processos –
Processo, sobrenome: Transversal*
*Paim et al., 2009

7. Processos Transversais
 São tipos de processos que,
necessariamente, são realizados por
mais de uma unidade organizacional ou
departamento;
 Por exemplo, o processo transversal de
aquisição envolve as etapas de
solicitação, compra, pagamento,
recebimento, uso e descarte;
 Diz se também processos “de...até”,
“end-to-end”, “cross-process”.
Idéia Central: processos como instrumentos de coordenação;
Coordenação como o ato ou conjunto de atos para lidar ou
manejar a interdependência de atividades e recursos, hoje e
no futuro.

8. Contextualizando:
GESTÃO DE PROCESSOS
Realizar - bem - tarefas para
pensar, agir e aprender sobre os
processos*
Gestão de Processos – O Ciclo de Vida
da Gestão de Processos
*adaptado de Paim et al. 2009

9. Modelos de Gestão de Processos
Responsável pelo ciclo de
vida do desenho de processos
(Desenvolvimento) Escritório responsável pela
coordenação no dia a dia,
com autonomia para alocação
de recursos
EP
EP
GPF GFPT GPP
Gestão de Processos Gestão Funcional de Gestão por Processos
Funcional Processos Transversais
Grande dificuldade para
coordenação das atividades e
recursos dos processos

10. Tarefas da Gestão de e por Processos: No que os
envolvidos, inclusive as lideranças, tem que ser
competentes
1 Pensar ou Projetar Processos
2 Gerir Processos no Dia a Dia
3 Promover Aprendizado
Paim, 2007, Paim et al, 2009

11. Ser competente em Design e Projeto de
Processos – Busca por Melhorias
 Entender estratégia organizacional
 Estabelecer abordagem de mudanças
 Assegurar patrocínio
 Priorizar processos
 Selecionar ferramentas
 Selecionar técnicas de melhoria

12. Ser competente em Gestão no Dia a Dia
 Implementar novos processos e mudanças
 Promover a realização dos processos
 Acompanhar execução dos processos
 Controlar execução dos processos
 Realizar mudanças ou ajustes de curto prazo

13. Contextualizando:
GOVERNANÇA DE PROCESSOS
A Gestão da Gestão de Processos* –
Como direcionar e organizar a gestão
de Processos para gerar mais resultados
e reduzir perdas**
*Kirchmer, 2008 **Paim et al, 2011

14. Governança de Processos – Definição Referência
Estratégia da Organização  Governança de Processos
atua de forma a preencher o
vácuo existente entre a
estratégia e a execução*
Governança de Processos
 Permite o alinhamento das
partes interessadas para
Gestão de Processos aumento da produtividade na
Gestão de Processos
Processos Transversais
*adaptação de Jeston, 2010 **Enjourney, 2010a,
16

15. A Governança de Processos é Importante...
...para proteger os
interesses dos
envolvidos em promover
a evolução ou
prosperidade dos
processos
Fonte: Enjourney, 2010a

16. Conceito de Governança de
Processos
Governança de Processos é o sistema que possibilita a
elevação do foco da Gestão por Processos da “eficientização
dos processos” para a “transformação do “Governança de
negócio”, proporcionando melhores resultados e visando Processos é a
atender às expectativas dos stakeholders, a partir : gestão da gestão
de processos”
do alinhamento das iniciativas de processos aos Kirchmer, 2005
objetivos do negócio;
da transparência das iniciativas de processos da
organização;
do estabelecimento do modelo decisório entre os diversos
atores da Governança e da Gestão por Processos;
da orientação da Gestão Orientada por Processos na
coordenação das iniciativas de processos entre as unidades
funcionais da organização, facilitando sua integração.
Fonte: Equipe Eletrobras Baseado nas definições de
Governança de Processos de Korhonen (2007)
Grupo de Governança, e Paim et al (2007, 2009) e no conceito de Governança
Trabalho da Capacitação GIP 2010-1 Corporativa do IBCG (www.ibgc.org.br)

17. Objetivo da Governança de
Processos x Fatores impactantes
OBJETIVO
OBJETIVO DA
GOVERNANÇA
Contribuir para a geração
ESTRUTURA DE
de resultados sustentáveis PODER
das Empresas Eletrobras,
SETOR DE ATUAÇÃO
promovendo a integração e DA EMPRESA MATURIDADE
o alinhamento das DOS
PROCESSOS
iniciativas de processos aos CADEIA DE VALOR FATORES
objetivos do negócio. CAPACITAÇÃO IMPACTANTES
TECNOLOGIA Fatores que
POLÍTICAS E
DIRETRIZES impulsionam ou
restringem a
Governança de
Processos em atingir o
GESTÃO DA
MUDANÇA ESTRATÉGIA DA objetivo traçado,
 economicamente rentável ORGANIZAÇÃO portanto, essenciais na
 ambientalmente compatível construção da mesma
 socialmente justo.

18. Framework de Governança e Gestão Orientada por
Processos das Empresas Eletrobras
INSTRU-
MENTOS
Comitês
Empresas Eletrobras
Escritório de Processos
GOVERNANÇA DE PROCESSOS OBJETIVO DA
GOVERNANÇA
ESTRUTURA MECANISMOS
Cadeia de AVALIAÇÃO E
Priorização RELACIONA-
Valor MENTO CONTROLE
projetos de
Formulação Estratégica
processo
Aprendizagem
PAPEIS E
POLÍTICAS E
REPONSABILI
DIRETRIZES
-DADES
GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS
Escritório de
Processos
OBJETIVOS
GESTÃO POR
PROCESSO
Desenho de Melhoria de METODOLOGIAS ARQUITETURA DE
Implantação
processo
Aprendizagem
Processo PROCESSOS
Líder de Processo
FERRAMENTAS
Indução de
melhoria
Gerente Funcional
Gestão do PROCESSOS DE NEGÓCIO
dia a dia
INDICADORES INSTRUMENTOS
Aprendizagem
NORMATIVOS
Fonte: Equipe Eletrobras , Grupo de Governança, trabalho da Capacitação GIP 2010-1

19. Positions Acting Over Different, Integrated Cross-
processes
An illustration
Decision Groups (Committee)
Sponsors
Value Chain
Process Office
Cross-Process Managers
Process Office Manager
Cross Processes
Process (Design) Project Manager
Cross-Process Analysts
Subprocesses Implementation Groups
Activiteis Flows Executors, Doers
21
Enjourney, BPM London, 2010, Paim.R.

20. Framework Governança de Processos
Estratégias / Objetivos
Controle e Avaliação
Papéis DA e NA Divisão de tarefas de
Reconhecimento
governança gestão de processos
Patrocínio, estrutura e
critérios de escalonamento
para decisão na governança
Padrões e instrumentos
Premissas gerais de construção
Fonte: Enjourney, 2010b
23

21. Os Papéis na Gestão por Processos

22. Papéis na Gestão por Processos
Individuais - Posições Coletivos – Equipe e Grupos
25

23. Papéis na Gestão por Processos - Grupos
Comitê Executivo Escritório de Processos
Grupo de Melhoria Comitê de
de Processos Macroprocesso
26

24. Papéis na Gestão por Processos
Patrocinador Gestor do Processo Dono ou Líder Dono ou Líder
(melhoria eou dia a dia) Ou Síndico Ou Síndico
do Processo para do Processo para
Melhoria O Dia a dia
Consultor em Arquiteto de Analista de Executores dos
Processos Processos Processos Processos
27

25. Modelo CHAVE
Competências
Conhecimento Habilidade Atitude Valores Experiência
Exemplo de Experiência:
Atuação como líder de processos (vivência)
Ex: 5 anos 7 projetos, etc.
em 7 projetos de médio porte ao longo
de 4 anos. (experiência) Ex: Ética, foco em resultados, colaboração, etc.
Ex: Liderança, Proatividade, Persistência, etc.
Ex: Melhorar Processos, Vender carros, Construir casas, etc.
Ex: conhecimentos matemáticos, história da arte, ciência política, etc.
28

26. Papéis na Gestão por Processos
O Patrocinador deve ser capaz de, logo competente para
 alavancar e estimular a Gestão por Processos na organização
 promover o alinhamento entre a estratégia e os processos
 visualizar e difundir todos os ganhos gerados
 assegurar a comunicação da visão por processos
 eliminar as barreiras políticas
 alocar recursos para as iniciativas
 definir visão e direção para o BPM
 eliminar as barreiras políticas
Profissional com autoridade, legitimação, que possua visibilidade na
empresa, alto nível decisório e influência política.
29

27. Papéis na Gestão por Processos
 O Dono ou Líder de Melhorias nos Processos deve ser capaz de,
logo competente para:
 induzir e promover melhorias efetivas nos processos,
 alinhar os processos às diretrizes estratégicas da organização
 Liderar e conduzir projetos de gestão do ciclo de vida de processos,
Desde a modelagem até a efetiva implantação de processos
Isto inclui o desenvolvimento de uma estrutura ou modelo
de gestão do processos, com indicadores, normas,
competências, controles, metas, responsáveis etc.
Em alguns casos, monitora e controla o desempenho dos processos no
dia a dia para identificar oportunidades de melhoria. Nestes casos,
deve ter claramente definidas as relações e colaborações com o gestor
de processos do dia a dia.
30

28. Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.
(2008) e Melenovsky & Hill (2006)
Diretor ou Patrocinador ou Direcionador
Item Descrição Média (variação) Mediana
P1 DIRETOR DE PROCESSOS 5.92 (1.31) 6.00
R1a Conquista o consenso 5.83 (1.14) 6.00
R1b Constrói de alianças 6.00 (1.08) 6.00
R1c Apresenta um ponto de vista 6.20 (1.03) 6.00
R1d Identifica métricas 5.74 (1.41) 6.00
R1e Estabelece políticas 5.99 (1.33) 6.00
continua

29. Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.
(2008) e Melenovsky & Hill (2006)
Consultor, Interno ou Externo
Item Descrição Média (variação) Mediana
P2 CONSULTOR DE PROCESSOS 6.21 (0.77) 6.00
R2a Cria business cases (plano de negócio ou melhoria 6.05 (1.00) 6.00
quantificada ) dos processos
R2b Facilita a resolução de problemas 6.22 (0.74) 6.00
R2c Gerencia do projeto 5.39 (1.93) 6.00
R2d Faz recomendações 6.16 (0.89) 6.00
R2e Compreende métodos complementares 6.08 (1.08) 6.00
continua

30. Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.
(2008) e Melenovsky & Hill (2006)
Arquiteto de Processos
Item Descrição Média (variação) Mediana
P3 ARQUITETO DE PROCESSOS 5.91 (1.38) 6.00
R3a Suporta a liderança senior 5.85 (1.37) 6.00
R3b Divulga informações sobre as tendências em processos 5.90 (1.33) 6.00
R3c Desdobra e participa do planejamento empresarial 5.86 (1.23) 6.00
R3d Entende a estratégia de negócios 6.13 (1.17) 6.00
R3e Garante a padronização 6.02 (1.13) 6.00

31. Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.
(2008) e Melenovsky & Hill (2006)
Analista de Processos
Item Descrição Média (variação) Mediana
P4 ANALISTA DE PROCESSOS 6.10 (1.39) 6.00
R4a Garante que as mudanças seja continuadas 5.60 (1.89) 6.00
R4b Demonstra oportunidades de BPM 5.87 (1.21) 6.00
R4c Integra, conecta e liga os departamentos (liason - ligação) 5.71 (1.53) 6.00
R4d Alinha os processos com negócios 5.80 (1.30) 6.00
R4e Compartilha conhecimento de processos 6.12 (.076) 6.00
R4f Ensina BPM a outros 6.00 (1.14) 6.00
R4g Coordena BPM com organização de TI 5.62 (1.85) 6.00

32. “Dono” do Processo
• Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto
• Monitorar o desempenho do processo
• Assegurar a cooperação entre o grupo e as áreas envolvidas
• Induzir e promover melhorias nos processos, alinhando-os às
estratégicas da organização.
39 Costa et al (2011)

33. Analista de processos
• Atua nas fases de modelagem, melhoria, implantação e avaliação de
resultados ao longo do ciclo de vida da gestão de processos
• Traduz a linguagem do executor para a linguagem dos processos
• Compreende e identifica melhorias, aumenta o valor e reduzi perdas
• Atua na implantação de processos e prover suporte para a avaliação dos
resultados gerados pelos processos implantados
42 Costa et al (2011)

34. Primeiro, um exemplo: o caso da EDP, Portugal
(2010)
49

35. Escritório de Processos
Suporte, coordenação, estímulo e reconhecimento
.

36. (Governança x Escritório) de Processos
O Escritório de Processos é uma unidade organizacional da estrutura de
Governança, e está posicionada no nível estratégico-tático de atuação. Encaixa-
se como um papel, com suas devidas responsabilidades.
Outros nomes possíveis para Escritório de Processos:
 Centro de Excelência em Processos
 Unidade de Competência em Processos
 Outros...
Para a Governança de Processos estar efetivamente inserida na organização, a
maioria dos autores coloca como fundamental a necessidade da presença de um
Escritório de Processos, sendo este o ator responsável por coordenar ou suportar com
funções de agenciamento e secretaria a Governança de Processos na organização.

37. (Governança x Escritório) de Processos
ILUSTRATIVO E NÃO APLICADO
Sendo assim, o Escritório de Processos, pode ou não existir e, de fato,
representa parte da Governança de Processos. Isto depende, única e
exclusivamente, do modelo de Governança construído.
Exemplos de decisões sobre o Escritório de Processos:
- Existir ou não o Escritório
- Centralizado ou Descentralizado
- Melhoria, Inovação ou Dia-a-Dia
- Quais serviços ofertados ?
- Quais das atividades o Escritório participa ?
Estratégias / Objetivos
Controle e Avaliação
Papéis DA e NA Divisão de tarefas de
Reconhecimento
governança gestão de processos
Estrutura e critérios
de escalonamento para
decisão na governança
Padrões e instrumentos
Premissas gerais de construção

38. Escritório de Processos
O Escritório de Processos tem como grande motivador e desafio a intenção de
contribuir para tornar permanente a gestão de processos na organização, tornando-a,
de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. A
premissa está associada à internalização total por parcial de tarefas para gestão de
processos.
O Escritório de Processos se configura como um mecanismo de suporte de
integração, alinhamento e promoção da evolução dos processos.
O Escritório de Processos busca criar um espaço comum, com visão compartilhada
dos processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão de seus
processos e no alcance de resultados globais.
O detalhamento de cada Escritório de Processos a ser instituído em uma organização deve
levar em conta as especificidades da mesma e, logo, tende a ser único e particular para
sua dada realidade.

39. Por que o Escritório de Processos
deve existir?

40. Escritório de Processos: Conceitos e Objetivos
 Existem diversas áreas em organizações executando ações voltadas aos
processos da empresa
 A dificuldade fica em como convergir as informações específicas de forma
consistente e integrada, numa visão única do processo (DE SORDI, 2005)
 O Escritório de Processos surge como uma proposta de
resposta à necessidade de institucionalizar a gestão dos
processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano
das tarefas e, ainda, da cultura da organização.
 Tornar permanente…Lidar com conflito entre a melhoria e o incêndio.
 Dar espaço permanente para a melhoria

41. Escritório de Processos: Conceitos e Objetivos
O Escritório busca criar um
espaço comum, com visão
compartilhada dos
processos, capaz de apoiar
cada uma das partes na
gestão de seus processos e
no alcance de resultados
globais.

42. Os possíveis papéis assumidos pelo Escritório
de Processos dentro da Organização

43. Macro Objetivos do Escritório de Processos
Uniformização de Entendimento*
Uniformização do entendimento de processos da organização,
controlando e mantendo atualizada a documentação sobre os
processos.
Integração/Coordenação*
Integração dos mecanismos de coordenação organizacional
(indicadores de desempenho, sistemas de informação, gestão
das competências, normas, procedimentos e outros), em torno
do eixo gerencial de processos.
Melhoria de Desempenho*
Promoção da melhoria do desempenho dos processos de
Engenharia de Processos de Negócios de forma integrada, e de
acordo com os objetivos estratégicos da organização,
viabilizando sua inserção e permanência na cultura da
organização.
ATRIBUTOS DE DESEMPENHO
*Terminologias podem variar de organização para organização

44. Papéis assumidos pelo Escritório de Processos
dentro da Organização
Escritório
Escritório
Coordenador no
Indutor de Melhoria
Dia-a-Dia
Possibilidade
Escritório Normativo de Interseção

45. A ESTRUTURAÇÃO DE UM
ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

46. Macroprocesso da Gestão de Processos

47. Macroprocesso da Governança de Processos
Esses processos descrevem a Gestão dos Processos em sua
etapa mais macro, com mais envolvidos, e com o objetivo
de promover com que os processos sejam gerenciados de
forma articulada e integrada através da organização.
Processos de Gestão
Promover a Definir diretrizes de Manter os
governança de qualidade da processos da
processos gestão de governança de
Selecionar processos processos
ferramentas de
gestão de processos
Articular estratégia, Viabilizar o
Selecionar Controlar portfólio
processos e orçamento para
de projetos de
abordagens de processos iniciativas em gestão
gestão de processos
mudança de processos
Selecionar técnicas
de gestão de
processos
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48. Onde posicionar o Escritório de Processos?
Relação com Estrutura Organizacional

49. Reflexão – Posicionamento do Escritório de
Processos
 A que unidade o Escritório de Processos está subordinado/
relacionado dentro da Estrutura Organizacional? Qual o grau de
subordinação?
 Presidência
 Planejamento e Estratégia
 Tecnologia da Informação
 Projetos e/ou Processos
 Produção
 Finanças
 Outros __________
 Resposta: Quem apóia
e articula! Quem quer melhorar!
Quem quer resultados!

50. As formas de posicionamento do Escritório de
Processos
Estrutura Funcional de Processos
Transversais e a Inserção do
Escritório de Processos nas
Interfaces
E E E E E E E
P P P P P P P
GP = Gestores de Processos
EP = Escritório de Processos

51. Como é a Responsabilização pelas Ações de BPM?
Nosso grupo de BPM está
no nível executivo
Nós não temos um grupo
Nosso grupo de BPM está formal de BPM
dentro do Controle de 13%
6% 33%
Qualidade
10%
Outros
2%
Nosso grupo de BPM está 2%
16% Nosso grupo de BPM está
dentro do RH ou
18% dentro de Finanças
Treinamento
Nosso grupo de BPM está Nosso grupo de BPM está
dentro da TI no nível de diretoria ou
departamento
Fonte: The State of Business Process Management, 2010

52. Cenários Organizacionais do Escritório
Gerência de
Processos
Gerência de
Processos
Departamento Departamento
de Produção de de Análise de Unidades
Organizacionais
Unidades
Processos Processos
Unidades Responsáv eis
Organizacionais
pelo Process...
Unidades Responsáv eis
Organizacionais
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Responsáv Process...
pelo eis
Gerência de Organizacionais
de Projetos de de Produção de de Análise de de Qualidade de de Implantação pelo Process... Terceiros
Responsáv eis
Projetos de Processos Processos Processos Processos e Comunicação
pelo Process...
Processos 1
Gerência de
Projetos de
Gerência de Processos 1
Projetos de
Processos 2
Gerência de
Projetos de
Processos 2
Gerência de
Projetos de
Processos 3 Gerência de
Projetos de
Processos N
Cenário 0 Cenário 6
Maturidade em Processos Maturidade em Processos
Complexidade Organizacional Complexidade Organizacional

53. IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA
DE PROCESSOS
.
IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA
Planejamento Preparação Op. Assistida
IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS
Preparação Op. Assistida
CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida

54. Implantação da Governança de Processos
IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida
IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS
Preparação Op. Assistida
CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida

55. IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA
Implantação da Governança de Processos Planejamento Preparação Op. Assistida
IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS
Preparação Op. Assistida
CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida

56. Modelo Geral de Estrutura
Coordenação do Dia-a-dia
Times de Subprocesso
Transversal
Grupo de
Macroprocesso Transversal
Comitê Executivo
Gerencial
COMITÊ EXECUTIVO GERENCIAL
PARTICIPANTES PERMANENTES
• Líder do Comitê Executivo (Presidente)
• Patrocinadores dos Macroprocessos (Diretores)
PARTICIPANTES SOB DEMANDA
• Líderes de Macroprocessos Convocados
CARACTERÍSTICA: Estratégico
PERIODICIDADE: Mensal (no mínimo)
1
ILUSTRATIVO E NÃO APLICADO