O documento discute como a arquitetura empresarial pode ser usada para alinhar iniciativas estratégicas com os desafios de negócios de uma companhia de água. A arquitetura empresarial mapeou as principais iniciativas e analisou seus impactos nas arquiteturas de processos, dados, aplicações e tecnologia para priorizar as ações.

1. A relação entre a
Arquitetura Empresarial e o
BPM Plug & Play
Abril de 2011
CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL

2. AGENDA
Introdução
ABORDAGEM BPM PLUG & PLAY
BPM & Arquitetura Empresarial
Estudo de caso
Maturidade em BPM
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3. CSC: uma empresa global de serviços de negócio
e tecnologia.
$16.2B* In Revenue
OPERAMOS EM 3 LINHAS DE NEGÓCIOS
COMERCIAL GOVERNO
Business Solutions North
& Services Sector American
(BSS) Public Sector
(Setor de Serviços e
Soluções de Negócios) (NPS)
$3.5B Revenue 22% (Setor Público Norte
Americano)
38% $6.2B Revenue
40%
Managed
Services Sector
(MSS)
(Setor de Serviços
Gerenciados)
$6.5B Revenue
CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL CSC: US$16.2 bilhões (dólares americanos) em receita, considerando para o período de 12 meses concluído em 31 de dezembro de 2010.
3
Observação: A soma das receitas por setor podem não corresponder ao total em função de arredondamentos e eliminações corporativas.

4. Desde 1959, ajudamos nossos clientes a obter
vantagem competitiva de todas as ondas de
tecnologia.
Nossos
93.000
profissionais
atendem
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em mais de
90 países
AT R AV É S D O M U N D O – Q UA N D O A E N T R E G A É C R U C I A L
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5. AGENDA
Introdução
ABORDAGEM BPM PLUG & PLAY
BPM & Arquitetura Empresarial
Estudo de caso
Maturidade em BPM
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6. Introdução
Competição
Demanda Foco em
por resultados
flexibilidade
Mudanças
Regulatório nos
negócios
Complexidade
Foco em Funções Foco em Processos
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7. Visão Funcional x por Processos:
Negócios são estruturados, geren- Processos ocorrem cross funcio-
ciados e medidos através de unida- nalmente na organização como
des funcionais e departamentais. uma série de ações & passos
criando valor para os clientes.
TECNOLOGIA
PRODUÇÃO
OPERAÇÃO
FINANÇAS
VENDAS
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8. BPM – Histório de BPM da CSC*
Michael Hammer Howard Smith * Howard Smith * Charles Poirier * Dennis Dickstein
James Champy * Peter Fingar Peter Fingar Ian Walker * Robert Flast *
1993 2003 2003 2005 2009
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9. NOSSA ABORDAGEM – BPM Plug & Play
A abordagem BPM
Plug & Play enfatiza a
conexão entre os elementos
desse modelo de gestão.
A idéia principal é que a
empresa não reinvente, mas
identifique os elementos
existentes e desenvolva
formas de conectá-los.
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10. BPM Plug & Play - Elementos
Alinhamento Estratégico
Governança de Processos
Gestão por Gestão de
Processos Processos
Arquitetura Empresarial
PESSOAS TECNOLOGIA
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11. DESAFIOS COMUNS
Visibilidade e Integração
para tomada de decisão
Alinhamento Estratégico
Excelência Operacional
Redução de Custos
Governança
Habilitadores: TI e Pessoas
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12. BPM Plug & Play e o elemento Arquitetura
Empresarial
MODELO CSC, PARA
ARQUITETURA EMPRESARIAL
Arquitetura Empresarial
“Alinha todos os domínios da mudança:
processos de negócio, organização,
localização, dados, aplicações e tecnologia.
Uma compreensão clara da arquitetura
empresarial garante que a transformação
dos domínios da mudança de sistemas de
informação (dados, aplicações e
tecnologia) estejam alinhados com os
domínios de transformação do negócio
(processos, organização e localização por
toda a empresa.”
CSC Catalyst
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13. AGENDA
Introdução
ABORDAGEM BPM PLUG & PLAY
BPM & Arquitetura Empresarial
Estudo de caso
Maturidade em BPM
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14. BPM Plug & Play e o elemento Arquitetura
Empresarial
MODELO CSC, PARA
ARQUITETURA EMPRESARIAL
Arquitetura Empresarial
“Alinha todos os domínios da mudança:
processos de negócio, organização,
localização, dados, aplicações e tecnologia.
Uma compreensão clara da arquitetura
empresarial garante que a transformação
dos domínios da mudança de sistemas de
informação (dados, aplicações e
tecnologia) estejam alinhados com os
domínios de transformação do negócio
(processos, organização e localização por
toda a empresa.”
CSC Catalyst
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15. Arquitetura Empresarial
Em que base estamos suportados
Organization
Organização
Business Location
Processos Localização
Process
de Negócio
Modelo CSC, utiliza como base o
TOGAF Framewok
Dados
Data
Dados Tecnologia
Technology
Recursos da CSC membros do
Application
Aplicação OPEN GROUP
TOGAF
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16. BPM – Arquitetura Empresarial
Competências
Desempenho Governança
Processos Organizacional
Riscos e Controles
Estratégia
Sistemas
Iniciativas Estratégicas
Iniciativas Estratégicas
Estrutura
Organizacional
Regras de Negócio
Dados
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17. Arquitetura Empresarial
Grande desafio
ARQUITETURA EMPRESARIAL
Estratégia Jan
Jan
Fev
Jan
Fev
Fev
Mar
Mar
Abr
Mar
Abr
Abr
Organização
Integração
ARQUITETURA
DE
NEGÓCIO
Processos
Dados/ Aplicações
ARQUITETURA
DE
TECNOLOGIA
Tecnologias
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18. Roadmap da Arquitetura Empresarial
Estratégia Desenho do Desenho do
Repositório Processo Implementação
Conceituar arquitetura Mapear situação atual Refinar modelo de Implementar plano
empresarial processo de comunicação
Implementar
Contextualizar a Identificar melhores Pesquisar habilitadores
repositório
arquitetura empresarial práticas tecnológicos
Desenhar situação Definir habilitador Implementar
Mapear stakeholders processo
futura tecnológico
Construir Estratégia da Elaborar plano de Elaborar plano de
arquitetura implementação implementação
Desenhar Framework
Definir a governança para arquitetura de
da arquitetura
empresarial
empresarial
Elaborar plano de comunicação
Construir Diretrizes
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19. BPM – Arquitetura Empresarial
Cadeia de Valor Fluxo de Valor
Macro Processos Processos
Objetivos e Elementos de
Indicadores
direcionadores do Gestão
Negócio
Localização
Elementos Plantas
Estruturantes Operacionais
Aplicações Dados
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20. AGENDA
Introdução
ABORDAGEM BPM PLUG & PLAY
BPM & Arquitetura Empresarial
Estudo de caso
Maturidade em BPM
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21. Ajustando a Arquitetura Empresarial com os
novos desafios estratégicos
Empresa: Companhia de Água da AUS
Os executivos da companhia acreditam que ao utilizar a disciplina de
Arquitetura Empresarial, seriam capazes de estabelecer uma visão clara
de como a empresa iria responder aos seus desafios operacionais ao
longo dos próximos cinco anos e com isso desenvolver um mecanismo
eficaz para priorizar as decisões de investimento.
Havia uma risco na organização, já que decisões de investimento
estavam sendo realizadas com base em "boas idéias", sem ligação direta
entre programas atuais e o estado futuro desejado da organização,
existia também uma preocupação na falta de sinergia entre os programas
voltados ao negócio e os projetos voltados a tecnologia da informação.
Objetivo: O papel da arquitetura empresarial, neste contexto, era assegurar que as
capacidades empresariais necessárias para o desenvolvimento do negócio, estivessem
sendo realizadas no curso correto,no momento certo, com o mínimo de riscos.
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22. Principais desafios
• Aumento da demanda por serviços
• Aumento na expectativa dos clientes
• Retenção do conhecimento vs
aposentadorias
• Incertezas políticas e regulamentações
• Desafios com os recursos e crescimento
da necessidade de alianças estratégicas
Definir iniciativas necessárias
para os desafios identificados
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23. Principais iniciativas
• Otimização dos ativos
• Gestão integrada do trabalho
• Otimização do método de gestão
• Serviços ao clientes interativos
• Gestão da demanda e fornecimento
• Qualificação da força de trabalho
para alta performance
• Integração dos processos de
negócio
• Gestão do conhecimento com
visão para o negócio
• Inteligência visual
• Alinhamento do negócio com a
gestão da informação
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24. Principais iniciativas – Definição das caracteríticas
• Otimização dos ativos
• Gestão integrada do trabalho
• Otimização do método de gestão
• Serviços ao clientes interativos
• Gestão da demanda e fornecimento
• Qualificação da força de trabalho
para alta performance
• Integração dos processos de
negócio
• Gestão do conhecimento com
Foco no resultado do negócio visão para o negócio
• Inteligência visual
• Alinhamento do negócio com a
gestão da informação
Habilitadores chaves para o resultado do negócio
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25. Identificando e classificando os impactos
Impactos principais
Impactos secundários
Otimização Otimização Gestão Serviços ao Gestão da
dos ativos do método integrada do clientes demanda e
de gestão trabalho interativos fornecimento
Qualificação da força de
trabalho para alta
performance
Integração dos
processos de negócio
Gestão do
conhecimento com
visão para o negócio
Inteligência visual
Alinhamento do negócio com a gestão da informação
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26. 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15
Ação 4
AÇÃO 1
Otimização dos
Ação 8
Ação 7
Ação 5
ativos
AÇÃO 2
Ação 6 AÇÃO 15
AÇÃO 3 AÇÃO 14
AÇÃO 12
AÇÃO 9 AÇÃO 13
Integração dos
AÇÃO 19
processos
AÇÃO 11
AÇÃO 10
AÇÃO 18
AÇÃO 23 AÇÃO
31
AÇÃO 17
AÇÃO
método de gestão
AÇÃO 22 27
Otimização do
Ação
AÇÃO 16 34
AÇÃO AÇÃO
30 37
AÇÃO 21 AÇÃO
26
AÇÃO
AÇÃO 36
AÇÃO 20
clientes interativos
33
AÇÃO
Serviços ao
AÇÃO 25
29
AÇÃO
AÇÃO 24 AÇÃO 35
AÇÃO
32
28
Qualificação da força de trabalho Integração dos processos de Gestão do conhecimento com visão
para alta performance negócio para o negócio Inteligência visual

27. Análise de impactos nas diversas arquiteturas da
companhia
Arquitetura de processos Arquitetura de dados
Arquitetura de aplicação Arquitetura de tecnologia
Matriz de ações
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28. Identificação dos impactos na Arquitetura de
Processos com as ações priorizadas
Análise de impacto
Alto
Baixo
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29. Identificação dos impactos na Arquitetura de
Processos com as ações priorizadas
Análise de impacto
Alto
Baixo
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30. Identificação dos impactos na Arquitetura de
Processos com as ações priorizadas
Análise de impacto
Alto
Baixo
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31. Identificação dos impactos na Arquitetura de
Processos com as ações priorizadas
Análise de impacto
Alto
Baixo
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32. Transformando a Organização
Plano de Migração para
transformação utilizando
a Arquitetura
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33. AGENDA
Introdução
ABORDAGEM BPM PLUG & PLAY
BPM & Arquitetura Empresarial
Estudo de caso
Maturidade em BPM
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34. Maturidade BPM - CSC
Maturidade em BPM não pode ser
medida pela existência ou não de
práticas de gestão ou elementos de
BPM, mas sim pela capacidade de
conectá-los em torno desse modelo
de gestão.
Gerir a maturidade é um meio das
Organizações viabilizarem a evolução
contínua, identificando oportunidades de
melhoria nas dimensões diretamente
ligadas aos processos e mapeando
capacidades organizacionais que
precisam ser desenvolvidas para
sustentação dessas melhorias.
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35. Maturidade em BPM
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36. Maturidade em BPM
Elementos de
Baixa Conexão 1 2 3 4 5 Alta conexão
BPM
Objetivos estratégicos Objetivos estratégicos
não alinhados à totalmente alinhados à
cadeia de valor, fluxos cadeia de valor, fluxos de
de valor, valor, macroprocessos e
macroprocessos e processos.
processos.
Alinhamento
estratégico
Produtos dos
Produtos dos processos
processos não
totalmente identificados e
identificados e
priorizados
priorizados
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37. Maturidade em BPM
Maturidade em BPM
Avaliação
Alinhamento
estratégico
5
4
Pessoas 3 Arquitetura
2
1
0
Tecnologia Governança
Gestão por Gestão de
Processos Processo
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38. NOSSA ABORDAGEM – ROADMAP DE
IMPLANTAÇÃO
Contínua Evolução dos
Escolha &
Serviços do BPCC
Construção do
Piloto de BPM
Estabelecer um
BPCC
Contínuo Refinamento do
Modelo de Gestão
Avaliação Desenvolver BPM Projeto 1
BPM estratégia e roteiro de
BPM
Selecionar
Ferramentas BPM Projeto 2
de BPM
BPM Projeto n
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39. OBRIGADA
CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL

40. CSC PROPRIETARY AND CONFIDENTIAL 43