Dossier Brésil Amlat- Revue des Ingénieurs des Mines mars-avril 2011

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Dossier de 5 articles d´expériences d´alumni des Ecoles de Mines au Brésil et au Mexique

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Dossier Brésil Amlat- Revue des Ingénieurs des Mines mars-avril 2011

  1. 1. MARS/AVRIL2011 #452 L’OUVERTURE DES MARCHÉS DE L’ÉNERGIE MINESRevue des Ingénieurs Paris - Saint-Étienne - Nancy LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE ProjetdufutursiègedesJeuxOlympiquesde2016àPandeAzúcar,auBrésil
  2. 2. sommaire RÉDACTION INTERMINES 32, rue du Mont Thabor 75001 Paris Tél. : 01 46 33 23 20 - Fax : 01 58 62 20 21 E-mail : intermines@orange.fr www.inter-mines.org DIRECTEUR DE LA PUBLICATION Jean-François MACQUIN (N66) RÉDACTEUR EN CHEF Guillaume APPÉRÉ (P02/CM05) SECRÉTAIRE DE RÉDACTION Catherine DELPET COMITÉ DE RÉDACTION Rachid ABOURA (P76), Guillaume APPÉRÉ (P02/CM05), Jean-Frédéric COLLET (N68), Gilles DELAUNAY (P02), Jean ESTIVALET (E59), Philippe GATET (E75), André GRANDJEAN (P56), Jean-Marie GUÉRIN (E88), Arnaud LACARELLE (E00), Christian MAILLARD (N63), Alain MARECHAL (N65), Lionel RABIET (P95), François VINÇOTTE (P58) MAQUETTE COOL GREY - 30, rue Hermel • 75018 Paris Tél. : 01 42 81 95 15 • coolgrey@orange.fr IMPRESSION Imprimerie CHIRAT - 42540 Saint-Just-la-Pendue PUBLICITÉ FFE 18, avenue Parmentier 75523 Paris cedex 11 Tél : 01 53 36 20 40 Directeur de la publicité : Patrick Sarfati Responsable technique : Aurélie Vuillemin Tél : 01 53 36 20 35 • Fax : 01 53 36 37 87 aurelie.vuillemin@ffe.fr N° d’inscription 0912G79522 de la Commission Paritaire des Publications et Agences de Presse ISSN 2112-3624 Abonnement (6 numéros) : 30e (France) + frais d’envoi Dépôt légal :Mars/Avril 2011 Voici les thèmes qui seront traités dans les prochains numéros. Si vous souhaitez publier un article dans la Revue, merci de contacter : INTERMINES au 01 46 33 23 20 ou intermines@orange.fr #453 •L’ingénierie française •Carrières : l’employabilité •ZOOM sur la région PACA #454 •Recherche en génétique et biotechnologies •Le Mineur et le sport #455 •Les assurances •Emballage et le recyclage Les opinions exprimées dans cette revue n'engagent que leurs auteurs. Actualités Bulletin d’abonnement page 72 Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Écoles Associations PARIS 53 SAINT-ÉTIENNE 58 NANCY 65 Intermines 69 Événements Carnet 71 MINESRevue des Ingénieurs Paris - Saint-Étienne - Nancy Édito 3 Nominations / Courrier des lecteurs 6 Regard décalé… Des livres, des films… À déguster sans modération 51 La dynamique de la croissance au Brésil et en Amérique Latine et la contribution des Ingénieurs des Écoles des Mines Frédéric DONIER (E85) Le Brésil d’aujourd’hui Pierre d’ARCHEMONT (P81) L’industrie cosmétique brésilienne : entre croissance et beauté Benjamin GAUTHIER (E00) Eau, assainissement et déchets : les nouveaux défis de l’environnement au Brésil James MIRALVES (E79) Un petit éclairage sur le Mexique aujourd’hui Bertrand SEURRET (P86) La globalisation d’un groupe automobile vue du Brésil et d’Amérique Latine Louis WYERS (P00) 37 39 41 43 45 49 Dossier L’OUVERTURE DES MARCHÉS DE L’ÉNERGIE La libéralisation des marchés de l’énergie en France Alain MARÉCHAL (N65) Bref historique de la libéralisation des marchés de l’énergie en Europe Pierre AUDIGIER (CM57) Le marché de l’électricité en France : apports de la loi NOME Max-André DELANNOY (CM00) Le rôle de la CRE dans les marchés de l’énergie en France Cécile GEORGE (P95/CM98) - Blaise RAPIOR (CM02) De l’importance d’une juste régulation Karine REVCOLEVSCHI - Fabrice NOILHAN (CM99) L'intégration du marché français dans le marché européen de l'énergie Christophe SCHRAMM (CM00) Le fonctionnement du marché du gaz européen Thierry DAUBIGNARD (E86) Électricité : pour qui la concurrence ? Marcel BOITEUX (Membre de l’Institut) 9 10 13 15 20 25 29 35
  3. 3. La dynamique de la croissance au Brésil et en Amérique Latine et la contribution des Ingénieurs des Écoles des Mines 2010aura été une année remarquable en terme de croissance pour la quasi totalité des pays lati- no-américains, à l’exception du Vénézuela. Les pays les plus dynamiques de la zone auront connu une crois- sance de plus de 5% compensant largement la crise de 2009 qui fut généralement intense mais de courte durée. Le Brésil, avec une grosse longueur d’avance (40% du PIB de l’Amérique Latine), suivi du Mexique (22%) sont les deux géants qui se déta- chent. Il n’est donc pas étonnant de constater que parmi les dix hommes les plus riches au monde, l’on retrouve un mexicain, Carlos Slim, issu des télécoms avec une fortune de 53,5 milliards d’US$ et un brésilien, Eike Batista, le nouveau magnat du pétrole détenteur de 27 milliards d’US$. Les agglomérations de São Paulo (20,2 millions) et de Mexico (18,7 millions) figurent parmi les 10 plus peuplées du monde. dans les années 80 et 90. Je convie les intéressés à consulter les présentations et biographies des intervenants dispo- nibles sur www.inter-mines.org onglet «conférence Brésil 24/11/10» ainsi que l’article paru dans Les Échos : • Alain Rouquié, ancien ambassadeur de France au Brésil, Président de la Maison de l’Amérique Latine, • Jean-Yves Koch, Président d’Intermines, • Jean-Pierre Clamadieu, CEO de Rhodia, • Jean-Pierre Floris, membre du Comité Exécutif de Saint-Gobain, • Jean-Carlos Angulo, membre du Comité Exécutif de Lafarge, • Humberto Antunes, CEO de Galderma, • José Luiz Rossi, CEO de CPMBraxis, Capgemini. Pour illustrer le moment favorable de l’économie latino-américaine, cinq camarades ont accepté d’apporter leur témoignage. Quatre pour le Brésil et un pour le Mexique, est une proportion qui n’est pas loin de refléter les effectifs des Ingénieurs des Écoles des Mines dans ces deux pays (59 au Brésil et 9 au Mexique selon la carte du site Intermines). Vous retrouverez en lisant leurs articles une grande diversi- té de situations professionnelles et personnelles au travers d’expériences toutes passionantes : Bertrand Seurret et Louis Wyers ont vécu respectivement au Mexique et au Brésil des expérience typiques d’expatriés de trois ans, tandis que les autres ont choisi de s’installer plus durablement, soit sous un statut d’entrepreneur/repre- neur d’entreprise tel que Pierre d’Archemont, ou d’em- ployé local comme James Miralves et Benjamin Gauthier. Leurs secteurs d’activité constituent une mosaïque non exaustive mais néanmoins représentative de la dynamique de croissance de la région : des cosmétiques à l’industrie automobile en passant par l’énergie, les services environne- mentaux et la blanchisserie industrielle. Installé moi-même à São Paulo depuis 1995, j’ajouterai quelques observations personnelles en guise de conclusion. Les opportunités pour les Ingénieurs des Écoles des Mines sont les plus importantes de ces 30 dernières années dans la région, spécialement au Brésil où il y a une forte présence d’entreprises françaises, de grands projets d’infrastructures en perspective (Coupe du Monde 2014, JO 2016) et une Frédéric DONIER (E85) Associé fondateur du cabinet de conseil Crescendo, Président d’Intermines Brésil Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Je reviens un instant sur la conférence sur le Brésil du 24 novembre 2010 organisée par Intermines en collaboration avec l’IHEAL et qui s’est tenue dans les locaux de la Maison de l’Amérique Latine à Paris. Un grand merci au passage à Jean-Yves Koch, Jean-François Macquin et à toute l’équipe d’Intermines pour l’organisation impeccable de cette réunion prestigieuse. L’une des conclusions unanimes du débat que j’ai eu le pri- vilège d’animer entre les intervenants est que le Brésil a désormais atteint le statut de puissance économique du XXIème siècle et ne doit plus être considéré comme l’éternel pays du futur, appellation qui le poursuivait obstinément Argentine Brésil Chili Colombie Mexique Pérou Vénézuela 40,7 195,0 17,1 46,3 111,0 29,5 29,0 310 1 574 162 229 875 127 337 14 561 10 514 14.341 8 936 13 628 8 638 12 201 +7,5% +7,5% +5,0% +4,7% +5,0% +8,3% -1,3% Pays Population (millions) PIB 2009 (milliards US$) PIB/hab. 2009 (US$) PPA* Croissance 2010 (FMI octobre 10) *exprimé en Parité de Pouvoir d´Achat Source : Revue Capital – numéro hors série janvier 2011 Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 37
  4. 4. pénurie annoncée d’ingénieurs locaux (un déficit de 150 000 ingénieurs d’ici 2012 selon la Confédération Nationale de l’Industrie). L’effort d’adaptation culturelle d’un Français en Amérique Latine, même s’il ne doit pas être sous-estimé, est en moyenne moins important que vers des destinations asia- tiques. L’espagnol (4ème langue mondiale) et le portugais (8ème) sont parlés respectivement par 400 et 200 milions de personnes, ce qui en fait les 2ème et 3ème langues occidentales après l’an- glais mais devant le français. À l’heure des rébellions populaires en Tunisie, en Egypte et alors que la situation des libertés politiques reste bloquée dans plusieurs pays du Moyen-Orient et d’Asie, il est rassu- rant pour les entreprises investissant en Amérique Latine de vérifier que la région a fait globalement de grands pas vers une consolidation des valeurs démocratiques, à quelques exceptions près, telles que Cuba ou le Vénézuela. La dimension humaine et managériale d’un séjour en Amérique Latine est une expérience inoubliable pour un ingénieur français. La créativité, la flexibilité et l’envie de progresser sans résistance au changement des latino-améri- cains constituent de grandes sources d’enrichissement pour nous autres, planificateurs cartésiens. À l’inverse la vision à long terme, la rigueur et l’organisation seront des compé- tences qui permettront à un ingénieur français d’apporter une réelle valeur ajoutée aux équipes latino-américaines. Revenus dans les sièges parisiens après un séjour en Amérique Latine, les ingénieurs des Écoles des Mines font fréquemment des carrières de très haut niveau, comme en témoigne le CV des intervenants français de la conférence du 24 novembre 2010. J’espère que ce dossier pourra contribuer à faire naître de nouvelles vocations latino-amé- ricaines parmi nos lecteurs. ● Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45238
  5. 5. Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Le Brésil d’aujourd’hui Parler du Brésil est devenu une banalité de nos jours. Tout ou presque a été dit et écrit sur ce formidable pays. Ses dimensions, ses contrastes sociaux et ethniques si bien décrits par Levy Strauss, la joie de vivre de ses habitants, sa musique qui depuis une trentaine d’années s’entend aux quatre coins du monde, et plus récemment, les gesticulations de son ancien président star planétaire, le fameux Lula et ses 85% d’opinion positive après huit ans au pouvoir, un record. Cela étant dit, il n’y a pas que des bons côtés. La violence urbaine et la criminalité existent vrai- ment. Les statistiques restent effrayantes. La cor- ruption est encore bien présente et la justice est souvent conciliante envers les autorités. L’éducation nationale ne joue pas un rôle d’ascen- seur social. Les hommes politiques n’ont pas tous la carrure d’hommes d’État. Loin de là... Il suffit de s’intéresser à la composition de l’Assemblée Nationale pour y découvrir que plusieurs anciens joueurs profession- nels de football sont assis à côté d’un clown – Tiririca – député le plus voté au Brésil. Enfin, que dire de plus si ce n’est que le meilleur y côtoie le pire et que le bien joue en permanence avec le mal… Pourtant, les transformations réalisées durant les dix dernières années sont énormes. Trois facteurs clefs expliquent cette rapide évolution : • un accès au crédit pour la population, qui n’existe, de fait, que depuis très peu de temps, • une politique salariale, certes inflationniste, mais qui donne du pouvoir d’achat aux bas salaires et dope la consommation interne, • une confiance de la classe dirigeante brésilienne, consti- tuée d’entrepreneurs talentueux et préparés dans les meilleures universités du monde. Tout cela a permis de voir l’apparition de grandes sociétés, puissantes sur le marché brésilien, qui ont décidé de jouer sur l’échiquier planétaire avec succès. Ainsi, Petrobras, Vale, Ambev, Weg et d’autres sont en train de rejoindre le lot des plus grandes multinationales. Côté évènements planétaires, cette audace a permis aux Brésiliens de convaincre et de faire venir la Coupe du Monde en 2014 suivie deux ans plus tard des Jeux Olympiques à Rio. Après la Chine qui a surpris le monde dans les années 2000, c’est au Brésil d’étonner. Le Brésil tel que je l’ai découvert C’est en juillet 1984 que je débarque pour la pre- mière fois à Rio après un vol passé à côté d’un fort sympathique Brésilien, Dodô da Bahia, un chan- teur compositeur qui deviendra par la suite un grand ami et m’ouvrira les portes aux modes de vie carioca. Je venais de terminer mes études aux MINES Paristech en route pour une période de 16 mois de VSNA au consulat de France à Rio. Je découvrais un contexte balnéaire aux reliefs bien connus avec d’un côté le Pain de Sucre et de l‘autre le Corcovado et entre les deux les Cariocas qui aiment faire la fête et accueillent avec gentillesse les étrangers. Seize mois dans ces conditions passent très vite. Je trouvais quand même le temps de rencontrer une extraordinaire Brésilienne qui partait terminer ses études à Paris, et que j’épousais trois ans plus tard. Pour mémoire, 1984, c’est la fin de la dictature militaire au Brésil. Elle aura duré vingt ans. Le retour à la démocratie se fera de manière un peu chaotique avec un président élu, Tancredo Neves, qui mourra le jour de sa prise de fonction. Si la présence des militaires au pouvoir n’a jamais été com- parable aux autres pays sud-américains, en revanche, l’héri- tage laissé est le même avec une hyperinflation et une valse folle des étiquettes. Dans un tel contexte, il est curieux pour un Français de voir des gens s’enrichir vite, sans rien faire ou presque si ce n‘est choisir à quel taux d’intérêt placer leur argent. On com- prend mieux pourquoi les Brésiliens sont si habiles sur le marché financier. Le retour en France C’est à Grenoble, que je trouvais, début 86, mon premier boulot chez Merlin Gerin, une formidable entreprise dans laquelle je restais cinq ans avant de rejoindre Paris et Pierre d´ARCHEMONT (P81) CEO Atmosfera (leader du marché brésilien de la blanchisserie industrielle) Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 39
  6. 6. Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Alcatel, plus précisément la CEAC, fabricant d’accumula- teurs. Quant à mon épouse, bien qu’ayant quelque peu souf- fert du manque d’amabilité des Parisiens, elle avait fini par bien s’intégrer et avait trouvé du travail au marketing chez Xerox. 1993 est l’année de naissance de notre première fille, Chloé, j’étais alors patron d’usine à Lille et je sentais bien que le moment de traverser à nouveau l’Atlantique n’allait pas tarder. Le retour en Amérique du sud C’est en 1995 que Noël Goutard et Valeo décidaient de m’envoyer redresser une filiale en difficulté en Argentine. Dire que l’Argentine n’est pas le Brésil est une évidence, mais on s’en rend mieux compte sur place car ce pays est sur bien des plans à l’opposé de son grand voisin. L’Argentin n’a pas confiance dans l’avenir de son pays. Les étrangers non plus. Mais comment le leur reprocher ? Après des années de dictature militaire très dure, une longue présidence théâtrale de Menem, puis celle du clan Kirchner, les crises successives très marquées ont miné le moral, laminé l’industrie locale, l’Argentine doit sa survie a un secteur agricole dynamique. L’Argentine est aussi l’autre pays du football avec le Brésil… C’est en 1997 que je remets les pieds au Brésil à la tête d’une filiale de Valeo. Me voilà à nouveau du bon côté de la frontière d’où j’allais pouvoir participer de près à la rapide transformation du Brésil. Avec une inflation sous contrôle, mais avec une monnaie surévaluée, la correction était inévitable. Le 13 janvier 1999, les compteurs s’affolent après la maxidévaluation du réal. Et comme toujours les Brésiliens démontrent une incroyable capacité à s’adapter. Sans jamais renoncer, ils redressent petit à petit une situation compliquée et l’écono- mie repart sur un cycle long de croissance avec une courte parenthèse en 1999. Valeo verra son chiffre d’affaires multiplié par cinq, ses pro- fits beaucoup plus… Ses usines seront parmi les plus per- formantes du groupe. C’est dire les progrès que les Brésiliens sont capables de réaliser. Ils le doivent, avant tout à une extraordinaire curiosité et une insoutenable volonté de passer à l’action. La planification est peu soignée mais les résultats sont là. Aux Brésiliens, maintenant de prouver qu’ils seront durables. L’histoire du Brésil est faite de hauts et bas accentués, il ne faut pas l’oublier... Pour ma part, après treize ans à la tête de Valeo et détermi- né à continuer au Brésil, j’ai pris la direction d’une société brésilienne, Atmosfera : la plus grande blanchisserie d’Amérique Latine avec 4000 personnes au service des hôtels, des hôpitaux et de l’industrie. Un beau projet de modernisation d’une entreprise détenue par un private equity et une mission de lui trouver un partenaire, plutôt straté- gique, et si possible français. Car, bien qu’au Brésil depuis plusieurs années, le rayonne- ment de la France au Brésil reste une de mes préoccupa- tions. Recevoir tous les ans un ou plusieurs stagiaires des Mines est encourageant car l’ingénieur français est apprécié pour son raisonnement logique et s’entend bien avec le côté pratique des Brésiliens. ● La statue du Corcovado qui domine la baie de Rio de Janeiro Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45240
  7. 7. Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE L’industrie cosmétique brésilienne : entre croissance et beauté Sollicité pour parler de la croissance au Brésil et en Amérique Latine, j’ai naturellement pensé au secteur des cosmétiques. Celui-ci est en effet représentatif de la croissance de la région, fortement poussée par la demande intérieure. C’est aussi un domaine que je connais, vu que l’industrie des fragrances et des arômes, dans laquelle je travaille, est partielle- ment dépendante de son développement. Cet article décrira en particulier le cas du Brésil, où la beauté tient une place à part et qui repré- sente plus de la moitié des ventes de la région en valeur. Tout d’abord, je me propose de revenir sur le boom de la classe moyenne, principal moteur à la croissance, et sur les perspectives qu’il génère. Cependant, en présentant aussi les défis auxquels les maisons de cosmétiques sont confrontées, je souhaite montrer que cet essor profitera surtout aux entreprises les mieux préparées et les plus innovantes. Dans son ensemble, l’Amérique Latine a montré une bonne résistance à la crise. De son côté, le secteur des cosmétiques n’a pas simplement résisté, il a continué à produire une forte croissance. Le Brésil est ainsi devenu le 3ème marché mondial de cosmétiques et l’on prévoit qu’il dépassera bientôt le Japon. Les évolutions de consommation d’achat sont aussi marquantes : alors qu’en Europe et aux États-Unis les consommateurs se sont rabattus vers les marques de distri- buteurs et autres alternatives meilleur marché, en Argentine, le haut de gamme a pris des parts de marché. Comment expliquer ces bons résultats ? Principalement par le développement de la classe moyenne. Selon le journal Globo, 26,9 millions de brésiliens ont rejoint la catégorie sociale C depuis 2003. Cette classe C, qui regroupe les ménages dont le salaire est compris entre R$ 1.115 et R$ 4.807 par mois, représente désormais 91 millions de personnes. L’augmentation du salaire minimum, une plus faible infla- tion et un accès facilité au crédit ont par ailleurs stimulé la consommation. Dans notre cas plus spécifiquement, les études ont montré une corrélation directe entre l’augmenta- tion du revenu disponible per capita et celle des dépenses en cosmétiques (voir graphique ci-contre) Enfin, la population de l’Amérique Latine est essentielle- ment jeune : les moins de 25 ans représenteront environ 40% de la population en 2020. La jeune génération s’est révélée une grande consommatrice de produits de beauté et a aussi tiré les ventes vers le haut. Ces évolutions sociales et démographiques expli- quent les excellentes perspectives avancées par les spécialistes : Euromonitor envisage pour le Brésil une croissance en valeur absolue supérieure à cinq milliards de dollars sur la période 2009-2014. Dans la région, le Mexique et le Venezuela sont aussi considérés comme des marchés à fort poten- tiel, bien que la croissance de ces pays soit plus particulièrement tirée par les produits de consom- mation basiques. Ces bonnes perspectives se traduisent par un rebond de l’investissement étranger. À l’instar de LVMH qui a acquis l’an dernier 70% de Sack’s, leader brésilien de la distribution sélective de parfums et cosmétiques par Internet, les majors du secteur affinent leur stratégie pour gagner des parts de marché. Procter & Gamble, qui a fait de l’extension de son portfolio de produits existants à de nou- veaux marchés un axe stratégique, vient ainsi de lancer la marque Olay au Brésil. Les enjeux sont donc d’importance. Mais bien entendu, les défis auxquels les entreprises du secteur auront à faire face le sont aussi. En premier lieu, la concurrence est très forte. Au Brésil, alors que des centaines d’entreprises cherchent à se placer sur ce marché en expansion, les dix plus importantes acca- parent plus de 60% des parts de marché. Toutes orientées vers la grande consommation, elles s’af- frontent en mettant en œuvre des stratégies basées sur des modèles de distribution différents. Le leader brésilien Natura ou l’internationale Avon ont misé avec succès sur la Benjamin GAUTHIER (E00) Consultant interne chez Givaudan Brésil Evolution Revenu/Dépenses dans les cosmétiques au Brésil Copy right Euromonitor International Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 41
  8. 8. saient pas un mot de français ou d’anglais. Ainsi, par concours de circonstances, je servais déjà d’interprète deux mois après mon arrivée ! En outre, le Brésil porte cette image de peuple cosmopolite et bigarré. Ce cliché résiste à l’épreuve des faits. Peut être Brésilien qui le souhaite, quelle que soit la couleur de sa peau ou son origine. Personnellement, j’avoue n’avoir jamais connu comme ici la sensation «d’appartenir» à un pays qui n’est pourtant pas le mien. Cette sensation de se sentir chez soi ailleurs s’explique en partie : d’un point de vue culturel, le Brésil me semble en effet beaucoup plus proche de la France que l’Angleterre. Malgré la distance, il est donc relativement facile de s’acclima- ter. De plus, l’existence d’une classe relativement aisée et éduquée, dont le mode de vie et les valeurs sont finale- ment assez similaires de ceux que l’on peut avoir à Paris, permet par ailleurs de ne pas vivre dans un microcosme d’expatriés mais au contraire de se fondre dans la vie locale. D’un point de vue professionnel, croissance aidant, les opportunités existent. Cependant, partir sans tra- vail et sans visa tiendrait de la gageure. Le Brésil pratiquant le principe de réciprocité, il est tout aussi difficile pour un Brésilien de trouver un tra- vail en France que pour un Français de trouver un travail au Brésil. De plus, les études supérieures étant d’un relative- ment bon niveau, les entreprises tendent naturellement à embaucher localement. Si l’on travaille dans un grand grou- pe, il faut donc montrer son intérêt pour une expérience à l’étranger afin d’avoir l’occasion de partir. C’est bien connu, la chance sourit aux audacieux. Que l’on soit envoyé ici par une entreprise ou que l’on vien- ne pour monter une activité, une bonne connaissance des particularités locales est par ailleurs essentielle pour réussir. La taille du pays, la qualité de l’infrastructure, les hautes taxes d’importation ne sont que quelques éléments parmi d’autres à considérer. De plus, par son dynamisme, le mar- ché passe encore par de nombreuses transformations qu’il faut savoir appréhender et qui obligent à se remettre en cause continuellement. En définitive, celui qui souhaite s’installer ici a les meilleures raisons du monde de l’envisager mais doit consi- dérer ce projet avec sérieux. Au travers de ce bref retour d’expérience, j’espère en tout cas avoir stimulé votre envie d’en savoir davantage sur le Brésil et sur l’Amérique Latine.● vente directe. Natura, qui vient de dépasser le million de représentants, peut compter sur un réseau puissant et effi- cace pour atteindre le consommateur final. De son coté, O Boticario, autre brésilien qui fait partie du top 10, s’ap- puie lui sur la plus grande chaîne de franchises de cosmé- tiques du monde. Enfin les ventes en supermarchés qui représentent le 3ème grand mode de distribution permettent à des sociétés comme Unilever et P&G de se positionner. Dans cet univers très concurrentiel, la croissance exception- nelle de l’entreprise Jequiti (+163% de croissance brute annuelle entre 2007 et 2010) atteste du dynamis- me du marché. S’appuyant sur ses liens avec une chaîne de télévision, elle révèle par ailleurs l’importance du marketing et de la publicité dans les stratégies de conquête du consommateur. Les ventes de Pantene n’ont d’ailleurs décollé qu’avec l’arrivée de Gisele Bündchen comme égérie de la marque. Enfin, l’innovation reste bien évi- demment un facteur clé de crois- sance. À titre d’exemple, 70% des ventes de Natura sont composées de produits qui ont été lancés dans les trois dernières années. La capa- cité d’une entreprise à développer de nouveaux produits, à maîtriser leur lancement et leur cycle de vie est donc essentielle. Malgré un contexte de pression sur les prix, les investissements doivent donc rester soutenus. En conclusion, on assiste ici à un réel décollage de la classe moyenne, ce qui est un évènement historique : longtemps, le développement économique sud-américain n’a profité qu’aux plus riches. Bien entendu, de nombreux challenges restent à relever, tant pour pérenniser cette croissance qu’en bénéficier. Tout porte à croire cependant que le jeu en vaut la chandelle ! Pour ma part, je ne regrette pas d’avoir emménagé à São Paulo. Capitale financière et industrielle du continent, elle évoque le dynamisme de tout un peuple. Car c’est bien cette énergie, cette joie de vivre qui m’ont frappés à mon arrivée, et qui rendent l’expérience brésilienne si magique. Pays d’immigrés par excellence, l’accueil reçu est celui que seuls ceux qui ont déjà émigré savent donner. Cette sollici- tude inattendue est accompagnée d’une réelle volonté d’ai- der l’autre. Bien que ne parlant pas un mot de portugais à mon arrivée, me faire comprendre a rarement été un pro- blème, quand bien même mes interlocuteurs ne connais- Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Gisele Bündchen, top model, symbole de la beauté brésilienne Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45242
  9. 9. Eau, assainissement et déchets : les nouveaux défis de l’environnement au Brésil Reflets du dynamisme, de la croissance et de la fierté du Brésil, les marchés des services à l’environnement sem- blent (enfin) partis pour se développer à un rythme supé- rieur aux +7% du PIB, ne serait-ce que pour résorber les passifs environnementaux accumulés au fil des années de croissance «sauvage». Lois et réglementation, entre maturité et utopie On peut considérer que le Brésil dispose aujour- d’hui d’un arsenal législatif et réglementaire com- plet en matière de gestion de l’eau et des déchets. Après un départ sur de bonnes bases dans les années 70 qui ont vu la création des Compagnies Publiques des Eaux dans chacun des États de la Fédération, il aura fallu attendre la fin des années 2000 pour disposer d’une architecture moderne permettant de planifier, organiser et financer les infrastructures indis- pensables pour combler l’énorme retard accumulé au fil des crises économiques et politiques. Commençons par la loi 11.445 de 2007 sur l’assainissement qui englobe eau, assainissement, eaux pluviales, ainsi que les déchets. Cette loi est essentiellement perçue aujourd’hui comme celle devant conduire à la généralisation de la col- lecte et du traitement des eaux usées. Autre loi fondamentale : la Politique Nationale de Gestion des Déchets, L 12.305, de 2010, assez comparable à nos lois sur les déchets. Elle définit notamment le principe du pol- lueur-payeur (centré ici sur la définition des responsabilités en matière de gestion de certains déchets, notamment les emballages), la hiérarchie du traitement (réduction, recycla- ge, valorisation et décharge), ainsi que le déchet ultime (celui qui ne peut plus être valorisé). Elle présente en outre une composante sociale très forte en ce qu’elle dispose que le recyclage doit être préférentiellement confié aux coopéra- tives de «catadores», ces chineurs des rues et des décharges, avec pour objectif d’«inclure» ces personnes dans le monde du travail. Il conviendrait de citer également la L11.079 de 2004 sur les PPP (partenariats public-privé) qui permet au «privé» de financer les infrastructures en se rémunérant sur le tarif du service rendu, et ce, avec des délais pouvant atteindre 35 ans. Enfin la L 11.107 de 2005 sur les «Consortiums Publics», proche de nos lois sur l’intercommunalité, qui permet à des pouvoirs concédants puissants de financer, directement ou par les PPP, des infrastructures complexes. Maturité donc (la France des années 90), mais utopie pour repousser les ajustements tarifaires inévitables… Le recyclage se trouve par exemple paré de toutes les vertus sociales et économiques. Les ressources générées sont réputées financer, et les politiques sociales en faveur des plus démunis et les politiques de gestion des déchets. Nombreux sont les élus et les faiseurs d’opinion qui clament que la valorisation énergétique va diminuer le coût de traitement des déchets (alors qu’aujourd’hui, la meilleure décharge coûte 25 euros/t seulement). Infrastructures, le déf du financement Des décennies de vide réglementaire et d’incurie ont conduit à un déficit abyssal en matière d’équipements. On considère par exemple que pour atteindre en 20 ans la géné- ralisation de l’accès à l’eau potable et aux égouts traités, il faudra investir quatre milliards d’euros par an, soit 0.5% du PIB. 93% de l’eau distribuée est traitée, mais 55% seulement des villes collectent les égouts, et 28% à peine disposent d’une station d’épuration. Pour les déchets, on relève que 88% des déchets ménagers étaient collectés en 2008, mais seulement 55% bénéfi- ciaient d’une destination correcte en centre de stockage. 40 à 50% des déchets brésiliens finissent donc dans des décharges plus ou moins sauvages que la nouvelle loi pré- voit d’interdire dans un délai de quatre ans. Considérant seulement les métropoles régionales où les décharges actuelles vont arriver rapidement à saturation (Sao Paulo produit par exemple 12 000 tonnes/jour de déchets ménagers), l’incinération va naturellement devenir compétitive grâce à l’économie sur le transport jusqu’à des sites toujours plus éloignés. Ainsi, on peut raisonnablement tabler sur dix usines de 500 000 tonnes/an dans un délai de 5 à 15 ans. James MIRALVES (E79) ex PDG Veolia Serviços Ambientais/ Chargé de Mission Déchets chez FOZ DO BRASIL (Groupe Odebrecht) Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 43
  10. 10. Au-delà des montants, considérables, un autre défi est celui du coût de l’argent. Durablement marqué par des périodes d’hyperinflation pas si anciennes, le Brésil limite violem- ment le crédit à la consommation avec un taux de base interbancaire, le SELIC, très élevé (11,0% pour le premier trimestre 2011). Seules les banques publiques d’aide au développement, Caixa et BNDES, parviennent à pratiquer des taux un peu plus raisonnables (de l’ordre de 9% tout de même), mais leurs ressources ne seront pas à la hauteur de ces enjeux. Le défi politique du Brésil dans ce domaine sera de permettre aux banques privées de financer les infrastruc- tures en réseaux à des taux abordables… Certes, leurs filiales d’ingénierie restent présentes (Degrémont et Veolia Water Systems) mais les principaux actifs et participations dans les services ont été revendus au cours de ces dernières années (Suez-Vega à Solvi, Veolia- Sanepar à Andrade Gutierrez et Veolia-Sarp Industries à Estre). Quelques éléments d’explication (qui n’engagent que l’au- teur !) : les Français sont arrivés trop tôt dans les années 90 alors que les marchés n’étaient pas matures et l’absence récurrente de croissance (et non de résultats !) a généré des frustrations que la crise de la dette a permis de solder ; endettés, nos grands groupes auraient eu de toutes façons du mal à suivre ; enfin, un sentiment perçu comme une injus- tice par les expatriés : il semble bien que les états-majors français aient été plus attirés par l’Asie que par l’Amérique Latine ces dernières années. Est-ce pour mieux revenir bientôt ? Il ne m’appartient pas de répondre, mais il est sûr que le coût sera élevé. Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Marché, la consolidation Les marchés de l’environnement seront rapidement dominés par les entreprises qui auront les moyens d’investir lourde- ment dans les infrastructures. Aujourd’hui se détachent quatre compagnies d’État devenues des SEM efficaces (Sabesp pour São Paulo, Copasa pour Minas Gerais, Sanepar pour le Paraná et Cedae pour Rio), les divisions environne- ment des leaders du TP (Foz do Brasil pour Odebrecht, Águas do Brasil pour Queiroz Galvão, Cavo pour Camargo Correa, CAB pour Galvão) ainsi que quelques indépendants (Estre et Solvi). Il ne fait aucun doute que le mouvement de concentration va se poursuivre, dicté par les besoins de financement et les impératifs de bonne gouvernance qui accompagnent la par- ticipation d’investisseurs professionnels. La corruption endémique de ces métiers va naturellement s’estomper, aidée en cela par un arsenal juridique impitoyable. Et nos leaders français ? Paradoxalement, sur des marchés de service où la France a démontré son savoir-faire, nos deux leaders mondiaux, Suez et Veolia, sont absents des tablettes ! Quelques réflexions plus personnelles Est-il bien raisonnable de larguer les amarres profession- nelles avec la France à 50 ans ? Indépendamment des circonstances liées à la vente de Veolia, la réponse à cette question éclaire ce que je retiens d’essentiel du Brésil : ici, la question ne se pose en ces termes (d’âge, de risque, de fonction). Il existe un marché qui requiert mon expertise et offre des opportunités : donc cela vaut la peine de tenter ! Ce que le Brésil nous apprend est l’optimisme. Ce qu’il lui manque aujourd’hui, ce sont des ingénieurs généralistes. Deux décennies de crise ont détourné les jeunes de ces formations, on ne trouve pas d’ingénieurs séniors ; quant aux jeunes qui ont les moyens (autre problè- me brésilien, mais ce n’est pas le sujet ici), ils partent apprendre la finance aux USA. ● Depotoir d’ordures, Brésil 2010 Première station privée de traitement d’eau potable exploitée par Foz do Brasil à Limeira (Etat de São Paulo) Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45244
  11. 11. Un petit éclairage sur le Mexique aujourd’hui Les Mexicains ne sont PAS stressés, en tout cas ne se sou- cient pas du lendemain ni des conséquences des évènements et ne jalousent pas les voisins… ils sont donc plus H-E-U- R-E-U-X ! Ce point, difficile à quantifier a été illustré en 2006 par une étude qui croisait une enquête de perception de la satisfaction des habi- tants de leur propre sort avec le PIB par habitant au sein de l’OCDE. Le coefficient de corrélation semble faible… mais les positions respectives de la France et du Mexique sont bien contrastées. Enfin, le Mexique est un pays chaleureux où cha- cun est heureux de rencontrer ses amis, de faire la fête et de manger avec eux en toutes circons- tances. C’est également vrai dans le travail où le relationnel est primordial et où les connaissances bien placées sont indispensables pour réussir une affaire… ou se sortir d’une situation juridique difficile. Elles sont toutefois ardues à construire pour un nouvel entrant à moins de bénéficier d’une introduction via un lobby existant grâce à ses origines ou des connaissances antérieures. Une économie de marché inscrite sur une toile socialiste ! Un autre aspect important de la compréhension du Mexique est son système politique et législatif. Celui-ci, issu de la révolution de 1910 est une démocratie que l’on peut quali- fier de «socialiste» avec un parti (Parti Révolutionnaire Institutionnel créé dans les années 20) qui conserva le pou- Après trois années passées au Mexique pour le compte de Gaz de France puis GDF Suez, ce témoignage sur la situation du pays se place à mi-chemin entre le «rapport d’étonnement» que l’on rédige après quelques mois dans un pays et l’avis d’expert que pour- raient donner des Français expatriés depuis 15 ou 20 ans, comme j’ai pu en rencontrer quelques-uns. Il sera peut-être aussi une peu décalé parce que le centre de notre vie était «en province», à Mérida, dans la Péninsule du Yucatan, capitale de l’État du même nom, à 1500 km de la forte présence française (supposée de plus de 15000 personnes) de la ville de Mexico. De fait la Directrice de l’Alliance Française de Mérida et notre famille étions les seuls «expat» de la ville, tous les autres Français sur place étaient installés, beaucoup ayant fondé une famille «mixte». Quelques éléments de contexte et de culture On ne peut pas parler du Mexique, de son économie et de son activité industrielle sans rappeler quelques éléments de compréhension essentiels des Mexicains. Entre les Néo-européens de quelques pays d’Amérique Latine (Argentine par exemple) et les pays indiens (comme la Bolivie), le Mexique est le pays du mélange : 80% de métis incluant outre les origines espagnoles et indiennes (Aztèques, Mayas, Zapotèques, Mixtèques, etc.), d’autres Européens (dont quelques Français, restes de l’armée de Napoléon III ou immigrés comme les célèbres «Barcelonett» arrivés en groupe à la fin du XIXème siècle), des Asiatiques en petit nombre et des Libanais très présents dans l’économie du pays. Le pays compte 63 langues offi- cielles reconnues en plus de l’espagnol et on y est assez accueillant envers les étrangers. Parmi eux, les moins bien perçus mais indispensables pour la vie du pays sont les Américains («Le Mexique, si loin de Dieu et si près des États-Unis» dira le dictateur mexicain Porfirio Diaz à la fin du XIXème siècle…) qui font quoi qu’on puisse en dire la pluie et le beau temps, achetant le pétrole, revendant l’essence (peu de raffineries fonction- nelles dans le pays) fournissant des moyens de lutte contre les cartels et surtout beaucoup d’emplois manufacturiers pour alimenter à moindre coût leur industrie. Bertrand SEURRET (P86) GRTgaz - Centre d’ingénierie - Chef de Département, en charge de l’ingénierie régionale. Source : OCDE Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 45
  12. 12. voir durant 70 ans avant de le perdre pour la première fois lors des élections présidentielles de 2000. Les tendances sont fortement corporatistes et incluent à la fois des lois protectrices des individus (salaire minimum : environ 3,5e par jour !, participation de 10% des bénéfices, indemnités légales de licenciement, congés payés, système de santé gratuit etc.), des syndicats très puissants et riches mais aussi des organisations originales comme les «ejidos», domaines agricoles repris aux riches propriétaires durant la révolution et proches dans leur conception du sovkhoze soviétique. Ils sont très fréquents dans le pays et indivi- sibles. Pour les métiers de réseaux comme le transport de l’énergie (lignes, canalisations), traverser ces zones pose des problèmes tout à fait particuliers qui ne peuvent se régler qu’avec une connaissance très fine du contexte. On ne peut oublier bien sûr le côté tatillon et paperassier d’une administration dans laquelle les employés sont très surveillés et doivent pourvoir justifier lors d’audits ou de contrôles chaque déci- sion ou courrier envoyé obligeant entreprises et particu- liers à présenter les preuves de toute auto- risation, approbation, dérogation, sans limi- te dans le temps à l’appui de toute demande ultérieure ! Enfin il est évident que le Mexique est un pays voué tout entier à l’économie de marché et même à un capita- lisme débridé qui oppose ses réponses et contreparties aux élé- ments structurels socialistes ! On peut noter en vrac : le tra- vail non déclaré extrê- mement important, les entreprises de régie de main d’œuvre qui contournent la loi sur la distribution des bénéfices, le taux extrêmement faible derecouvrement de l’impôt, etc. Suivant les années l’homme le plus riche du monde est américain (Bill Gates)… ou mexicain (Carlos Slim) ! Une honnête résistance face à la crise de 2008/2009 Le lien avec les États-Unis aurait pu laisser penser à une catastrophe mexicaine : les faillites bancaires et le quasi- naufrage des grandes compagnies automobiles de l’autre côté du Rio Grande semblaient sonner le glas de l’économie du voisin moins fortuné. Toutefois le constat est assez différent de ces prévisions pes- simistes : les industries manufacturières ont courbé la tête et laissé passer l’orage et après une faiblesse initiale le pesos (MXP) s’est bien tenu face au dollar. À quoi doit-on ce résultat somme toute assez satisfaisant ? Il faut probable- ment regarder quels sont les piliers de l’économie mexicaine. Tout d’abord le pétrole (6ème producteur mondial). Même si des interrogations fortes pèsent sur l’avenir de la production aujourd’hui, il représente et a représenté une source de reve- nu pour le pays fiable et extrêmement importante, y compris durant la crise. Il faut garder en tête que PEMEX, la compa- gnie nationale… n’est pas une compagnie nationale mais la façade de l’administration mexicaine du pétrole (ses employés sont tous fonctionnaires). Le revenu de la vente du pétrole est donc directement injecté dans les caisses de l’État. Le tourisme ensuite, malgré une baisse due plus à la grippe H1N1 qu’à la crise elle-même, est resté important. L’industrie manufacturière, bien que travaillant essentielle- ment pour le voisin américain s’est maintenue en vie mal- gré la baisse de la consommation tant il est vrai que le Mexique est LE lieu de production bas coût des USA. Le secteur automobile par exemple, emblématique de la crise récente, a bénéficié du positionnement du pays comme lieu de production des modèles bas de gamme, plus petits et moins consommateurs de carburant, le segment qui a le mieux résisté. Il n’a perdu quasiment aucun lieu de produc- tion (seulement du chômage technique durant quelques mois en 2009) alors que de nombreuses usines produisant le haut de gamme (USA) ou le niveau moyen supérieur (Canada) ont disparu. Enfin une autre source de revenu s’est maintenue vaille que vaille : les «remesas» c’est-à-dire l’argent envoyé par les mexicains émigrés aux États-Unis à leur famille. Ces trans- ferts ont bien entendu baissé mais cela a été compensé dans un premier temps par la baisse du pesos face au dollar. Ils se stabilisent maintenant en fin de crise et représentaient encore en 2009, au plus fort de la crise, 21 milliards de dollars directement injectés dans l’économie mexicaine via la consommation des familles.Source : Wikipedia Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Estados Unidos mexicanos (es) États unis mexicains (fr) Langues officielles Espagnol (de facto) et 62 langues indigènes ont la même valeur dans tout le territoire mexi- cain Capitale : Mexico - 19°03’N 99°22’W Plus grande ville : Mexico Forme de l’État République fédérale Président : Felipe Calderón Hinojosa Sec. du Gouvernement : Francisco Blake Mora Superficie Classé 13e Totale : 1 972 550 km2 Eau (%) : 2,5 Polulation Classé 11e Totale (2010) : 112 322 757 hab Densité : 57 hab/km2 Indépendance de l’Espagne Déclarée : 16 septembre 1810 Fin de la guerre d’indépendance : 27 septembre 1821 Gentilé : Mexicain, Mexicaine IDH (2009) 0,854 (élevé) (53°3) Monnaie : Peso mexicain ($) (MXP) Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45246
  13. 13. Au final, la croissance est repartie, comme le montrent les deux graphiques ci-dessous, tirée à la baisse comme à la hausse par les exportations et l’économie américaine. Et maintenant ? L’évolution politique reste incertaine même si l’éviction assumée en 2000 du PRI après 70 ans de pouvoir ininter- rompu a montré la capacité d’alternance politique du pays. On s’attend à un retour aux affaires de ce parti lors des pro- chaines élections présidentielles de 2012. Sera-t-il en mesu- re de répondre aux nouveaux défis du pays ? Ce n’est pas une certitude ! En effet le Mexique est confronté aujourd’hui à une liste de grands défis dont le moindre n’est pas la criminalité orga- nisée qui dans certaines régions (notamment au nord) est devenue quasiment incontrôlable et gangrène les autorités politiques jusqu’au plus haut niveau des États de la Fédération sinon de l’État Fédéral lui-même… La pauvreté également reste une donnée de base d’une gran- de partie de la population malgré une classe moyenne réel- Source : Asociación Mexicana de Gas Natural Ssource : site Internet de la Comisión de Regulación de Energía Mexicaine Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE le et assez solide. Il ya en effet quelques régions où des populations sont à la limite de l’autosuffisance et si la cou- verture santé est gratuite et les médecins de bon niveau, les moyens restent désespérément limités. Pour traiter ces problèmes il faut des moyens et la grande inconnue encore aujourd’hui est l’avenir du pétrole et dans une moindre mesure du gaz. Ces ressources restent le reve- nu principal du pays au travers de PEMEX seul titulaire des permis et droits d’exploitation depuis la nationalisation de 1936 par le président Lazaro Cardenas. Or les réserves baissent et le champ de Cantarell qui assure la plus grande partie de la production depuis plus de 30 ans est maintenant en forte décroissance. La solution technique exige l’exploitation de gisements off- shore en eaux profondes qui suppose de lourds investisse- ments en technologie et en équipements, que l’état mexicain ne peut assumer seul. Ceci pose un problème politique car, depuis la nationalisation, la propriété du pétrole par le peuple mexicain est inscrite dans la constitution. Ce système qui a garanti une certaine prospérité au Mexique au XXème siècle (il n’a pas, comme d’autres pays d’Amérique Latine, alimenté les caisses des grandes compagnies pétrolières depuis les années 30) devient maintenant un obstacle car revenir sur ces dispositions pour permettre l’investissement étranger, source de technologie et de moyens, serait vécu dans le pays comme une trahison de la part des autorités politiques et aucun parti n’a encore osé prendre ouvertement une telle position. Trouver une solution à la fois financière et politique pour maintenir la production voire la développer sera donc le pre- mier défi des autorités qui accéderont au pouvoir dans les années qui viennent et ne sera que le premier pas pour faire entrer le pays dans le XXIème siècle avec toute sa population et pas seulement une classe privilégiée qui gouvernerait en façade et composerait en sous main avec des cartels mafieux tout puissants. Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 47
  14. 14. Travailler au Mexique ? Premier élé- ment, les mineurs y sont très peu nom- breux : sept recensés dans l ’ a n n u a i r e dont votre ser- viteur, main- tenant retour- né en France! C’est un peu étonnant de prime abord car le Mexique reste un pays important économiquement avec une forte dynamique et des liens économiques puissants avec les États-Unis et l’Europe. Toutefois on constate rapidement que la présence française y est de fait relativement faible en termes indus- triel ou commercial : GDF Suez fait un peu figure d’excep- tion (transport et distributions publiques de gaz, trois cen- trales électriques et de nombreux contrats dans les déchets et l’eau). Renault et Peugeot sont présents mais ont du mal à s’imposer face aux marques américaines, Carrefour, bien implanté à l’époque, à quitté le Mexique en 2000 et les avions d’Aeromexico ou de Mexicana sont Boeing ou Embraer ! Du point de vue culturel, travailler au Mexique est plutôt agréable car le stress est très nettement plus faible qu’en France au pays de «ahorita» (un petit peu maintenant) ! Au point de devoir être vigilant à ne pas se laisser «tropicali- ser»… Les Mexicains sont très présents en temps sur leur lieu de travail mais planifient peu et compensent en restant tard. Il est souvent facile de trouver un rendez-vous dans la semaine, même avec un dirigeant de bon niveau. Ils n’ai- ment pas perdre la face, ni en négociation ni dans la relation quotidienne et faire des reproches, mêmes constructifs, demande du doigté pour ne pas se heurter à un mur silen- cieux et imperméable. Comme mentionné plus haut il vaut mieux en affaire être introduit et le choix de son conseil juridique est une condition critique de la réussite. Enfin ils ont le culte de la «satisfaction du chef» à un point inimaginable en France, au point d’exiger beaucoup de vigi- lance d’un expatrié récent car il a peu de chances d’être cor- rigé s’il donne une instruction incorrecte ou même contre productive ou aberrante. Par ailleurs cela implique un contrôle très poussé du travail fourni car rien n’est jamais en retard ni oublié vu des collaborateurs. Là où un Français «biaisera» (c’est en cours, on y travaille) un Mexicain ira directement à «c’est fait», ce qui impose de bien doser la confiance que l’on donne. En conclusion, un management à maîtriser dans un contex- te de travail et relationnel riche et plutôt agréable au quo- tidien, au pays des Aztèques et des Mayas ce qui fourni un inépuisable réservoir de lieux de visites pour les week-ends et les vacances, même si après quelques années les enfants d’expatriés se lassent des pyramides ! ● Photo d’une affiche, Les états en vert sont ceux où GDF SUEZ est présent Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45248
  15. 15. La globalisation d’un groupe automobile vue du Brésil et d’Amérique Latine Le chemin de PSA vers un statut de «Groupe Global» C’est un fait : la présence volumique sur les mar- chés internationaux est un vecteur de croissance qu’il est désormais difficile d’ignorer lorsque l’on est un grand groupe industriel européen. Logiquement, le Groupe PSA a souhaité depuis plusieurs années développer sa présence hors d’Europe, sur des marchés nettement plus dyna- miques que ceux du Vieux Continent (par exemple : le Brésil est devenu en 2010 le 4ème mar- ché automobile mondial, devant l’Allemagne !) En 2007, PSA a franchi une étape importante dans sa mutation de l’état de «constructeur fran- çais ayant une présence à l’international», à celui de véritable «groupe global» : il a créé des unités d’affaires pour ses deux zones de développement prioritaires, l’Amérique Latine et la Chine. Dans ce contexte, il m’a été proposé fin 2008 de m’installer à Rio de Janeiro afin de participer à la création d’un «siège PSA Amérique Latine». Ayant moi-même démarré un an auparavant un poste à Paris de responsable commercial et logistique sur l’Amérique Latine pour la marque Peugeot, ma mission était de transférer mon service à Rio, de recru- ter pour cela une équipe de Brésiliens, d’assurer le transfert des compétences depuis la France, et bien sûr de gérer au mieux les problématiques de mobilité des collaborateurs français. Tout cela devait être fait sans créer de perturba- tions sur une machine commerciale et logistique très opéra- tionnelle, le tout en pleine crise mondiale et dans un contexte d’euro survalorisé ! Complexe mais passionnante mission. Les impacts d’une nouvelle organisation brésilienne Une telle transition avait beau être difficile à mener, elle a démontré sa capacité à donner un réel élan nou- veau à l’activité, avec un effet de montée en puis- sance progressive. Le transfert du côté le plus opérationnel de l’acti- vité (les commandes et expéditions des voitures) n’a pas entraîné d’impact visible et immédiat sur le client, car il s’agit là essentiellement d’appli- quer un procès, ce qui est fait de la même façon au Brésil ou en France. L’intérêt du transfert de la partie opérationnelle était essentiellement écono- mique (avec des coûts de structure inférieurs) et pratique (moins de décalage horaire donc plus de réactivité sur un certain nombre de dossiers). Le transfert des activités support (marketing, ges- tion économique, qualité, RH), en revanche, a entraîné quelques inflexions progressives. Grâce à une meilleure compréhension du client, la stratégie de positionnement de marque a évolué, ainsi que la gamme des produits, les prix ; les collaborateurs brésiliens ont imprimé peu à peu leur marque dans l’orientation donnée à l’ac- tivité, et dans les process. L’impact du transfert de l’ensemble de la chaîne de décision (avec un patron Amérique Latine désormais directement rattaché au PDG) a été plus tardif à ressentir, pour la simple raison qu’une décision stratégique de haut niveau est souvent suivie d’ef- fets avec un délai d’au moins deux ou trois ans dans l’in- dustrie automobile. Cependant, des signes de profonds changements ont commencé à se faire sentir, et je suis convaincu qu’un directeur Amérique Latine localisé au Brésil, entouré de l’ensemble de ses équipes et de ses métiers (commerce, marketing, industrie, R&D, finances, etc.), est dans des conditions optimales pour prendre les meilleures Louis WYERS (P00) Depuis fin 2010 : PSA / Direction des Programmes (Vélizy, France), Responsable des études de stratégie pour les programmes moyen-haut de gamme Quelques jalons de son parcours 2007-2010 : PSA / Direction du Commerce Amérique Latine (Rio de Janeiro, Brésil) Responsable de Peugeot pour l’Amérique Latine hors Brésil/Argentine / CA = 150Me 2005-2007 : PSA / Direction Industrielle (Poissy, France) Responsable du pilotage économique des usines internationales de PSA 2004 : PSA / Centre de Production de Porto Real (Brésil) VIE en méthodes d’organisation de la ligne et de management des équipes Le siège de PSA Amérique Latine, dans le quartier de Botafogo à Rio de Janeiro. Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 49
  16. 16. décisions. Par ailleurs, la motivation des équipes est bien supérieure lorsque les instances de décision leur sont géo- graphiquement proches. Ma conviction personnelle est que l’évolution de PSA en Amérique Latine dans les prochaines années en témoignera. Nous nous sommes cependant rendu compte qu’il existait un certain nombre de conditions au bon fonctionnement d’une telle organisation en unité d’affaire localisée, condi- tions dont l’importance ne doit pas être négligée. Une «business unit» régionale ne doit pas couper les ponts avec sa maison mère, sous peine de ne pas bénéficier de l’ex- pertise métier qui s’y trouve, ou de faire des choix contraires aux orientations globales. Toute la difficulté réside dans l’équilibre à trouver entre une bonne compréhension et adaptation à des problématiques locales, sans toutefois aller à l’encontre d’une stratégie worldwide qu’un groupe auto- mobile se doit d’avoir pour gagner en efficacité, compétiti- vité, et visibilité. Cet équilibre suppose des organisations matricielles qui sont loin d’être faciles à mettre en œuvre, et il est vrai que les organigrammes peuvent manquer de lisi- bilité. Trouver les points de rencontre entre une stratégie mondiale, et des problématiques locales PSA dispose pour l’Amérique Latine d’une base industriel- le au Brésil et en Argentine, dont la structure de coût évo- lue principalement en fonction du real brésilien (le tissu de fournisseurs est majoritairement implanté au Brésil), et importe également des véhicules d’Europe, dont le coût de production est en euros. Dans la conjoncture récente où à la fois l’euro et plus enco- re le real sont devenus très forts, une question centrale s’est posée à nous : comment rentabiliser une activité dans des pays dont les économies sont «dollarisées» (pour simplifier, c’est le cas en Amérique Latine de tous les pays hors Brésil et Argentine), lorsque l’on se source dans des pays à mon- naie forte ? Jusqu’en 2007, le management de l’Amérique Latine depuis Paris ne facilitait pas l’analyse et le traitement de cette question fondamentale. Un des partis pris du Groupe PSA est de chercher à donner plus de valeur et d’image à ses marques, sans chercher à s’at- taquer au «low cost». Étant sur place avec nos équipes, nous avons senti la possibilité d’exploiter dans les pays «dollari- sés» cette orientation en la poussant plus loin encore, dans l’objectif d’améliorer la rentabilité de l’activité. Nous avons donc décidé que la marque Peugeot devrait prendre le che- min vers un positionnement plus Premium, viser l’amélio- ration de son pricing power et par conséquent de ses marges, quitte à mettre clairement en deuxième priorité les objectifs de parts de marché. Un positionnement Premium ne se déclare pas, bien enten- du, du jour au lendemain. Il y a un capital image de marque, notamment au Chili où Peugeot a une présence commerciale et une image fortes depuis plus de 40 ans, qu’il fallait savoir exploiter. Il y a une image générale de la France associée au style et au raffinement, dont il fallait éga- lement tirer profit pour rendre crédible un positionnement élevé de Peugeot. Pour cela nous avons par exemple fait des séries spéciales en co-branding avec des marques à forte image, et des événements très ciblés sur une clientèle VIP, dans l’objectif de créer un buzz favorable au positionnement visé. Pour avoir des produits à la pointe des pratiques des mar- chés locaux, nous avons fait le choix d’exploiter les gammes de produits européennes plutôt que celles du Brésil et de l’Argentine comme auparavant, de supprimer les niveaux de finition inférieurs, et de ne plus jouer la carte du meilleur prix (sans toutefois se déconnecter des réalités du marché). Enfin, une orien- tation Premium n’était possible qu’avec un réseau de distribution partageant cette o r i e n t a t i o n , impliqué et moti- vé, fortement incité à l’amélio- ration de la qualité de service au client et accompagné de près par nos équipes. Il a dans cer- tains cas été nécessaire d’adapter les infrastructures et les structures, afin d’accompagner cette orientation claire sur la valeur de marque et sur les marges, plutôt que sur les volumes. De retour depuis quelques mois sur ma terre natale… … Je retiens de cette expérience latino-américaine, une dynamique qui ne se sent pas que dans la croissance à deux chiffres des marchés, mais surtout dans l’envie que les Brésiliens ont à faire ce qu’ils font. L’optimisme est de rigueur, la motivation au rendez-vous, et j’ai pu constater que cet état d’esprit conjugué à une organisation adaptée et à un brassage des cultures est d’une efficacité redoutable ! ● Dernier né de la gamme Peugeot au Brésil, ce petit pick- up Hoggar a été développé au Brésil pour le marché bré- silien. Il est l’une des traductions concrètes de l’interna- tionalisation du Groupe PSA. Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45250

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