Estrategias empresariales en el sector hotelero: el desarrollo de las cadenas hoteleras

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES EN EL
SECTOR HOTELERO

13/03 – 14/03

Federico Belloni
Director de TSM Consulting
www.tsmconsulting-barcelona.com

FEDERICO BELLONI

MIS CONTACTOS

Correo
belloni@tsmconsulting.it
Soy consultor especializado en el sector
turístico y hotelero Linkedin
http://it.linkedin.com/in/
Asesoro cadenas hoteleras y destinos fedebelloni/
turísticos en las estrategias de promoción y de
comercialización de la oferta turística, sobre Facebook
todo al extranjero http://www.facebook.com/
federico.belloni
Soy formador en seminarios de marketing y
comunicación dirigidos a los directivos de
hoteles y responsables de marketing y Facebook Page TSM
comunicación de entidades de fomento de http://goo.gl/sAvfQ
turismo

TEMARIO

•  Introducción: la “ipercompetitividad” en el sector hotelero
•  Las estrategias de desarrollo de las cadenas
•  Las agregaciones hoteleras: Equity y no Equity
•  El franchising
•  La Joint Venture
•  Los contractos de gestión
•  Los consorcios hoteleros
•  Las marcas de calidad


LA IMPERCOMPETITIVIDAD EN EL
SECTOR HOTELERO

Si en pasado las estrategias de las empresas hoteleras tenía
como reto el establecimiento de una posición a lo largo del medio
largo plazo, hoy la “impercompetitividad” ha cambiado las reglas
del juego

En un entorno competitivo caracterizado por una incertidumbre
siempre mayor la estrategia tiene que ser orientada a lograr
ventajas temporáneas que inevitablemente son puesta siempre
en discusión


SECTOR HOTELERO

Las características de un ambiente ipercompetitivo:
•  Mayor rapidez en la toma de decisión y en el desarrollo de
acciones
•  Mayor importancia del know how: el ciclo de vida de los
producto es más corto pero las innovaciones tecnológicas son
más rápidas
•  Las barreras de entrada son cada vez menores, así que una
ventaja adquirida puede desaparecer de forma muy rápida


SECTOR HOTELERO

En un ambiente ipercompetitivo es necesario tener una estrategia
que sea capaz de lograr una serie de ventajas en el mismo
momento

En este tipo de ambiente los ataque son casi siempre mejores de
las defensas. Hay que estar preparados por realizar ataques de
forma rápida y flexible


SECTOR HOTELERO
El éxito de un mercado ipercompetitivo implica que hay que
respectar los siguientes paradojos:

•  Las empresas tienen que ser preparadas a destruir ventajas
competitivas adquiridas para llegar a otra posición de éxito

•  Las barreras a la entrada funcionan solo si están percibida
como tales por las demás empresas

•  Una forma “lógica” de operar tiene que ser “imprevisible” e
“irracional”


SECTOR HOTELERO

El éxito de un mercado ipercompetitivo implica que hay que
respectar los siguientes paradojos:

•  Las planificaciones a largo plazo no son realmente útiles. Hay
planear a breve plazo, intentado prever los diferentes
escenarios futuros

•  Atacar los puntos débiles de los competidores puede ser
un error. La estrategia puede ser previsible así que los puntos
débiles del competidor pueden transformarse en puntos de
fuerzas


SECTOR HOTELERO

Hay 7 elementos fundamentales en una aptitud estratégica
dinámica que incluye los tres factores necesarios para actuar con
eficacia los cambios del mercado: visión estratégica, capacidad y
táctica

La estrategia de las 7 S se basa en una estrategia de búsqueda
y de substitución de ventajas temporáneas a través del cambio
radical del mercado, y no en el mantenimiento de las ventajas
adquiridas y del equilibrio alcanzado


SECTOR HOTELERO

Los 7 elementos fundamentales:
•  Máxima satisfación de los stakeholders (superior
stakeholders satisfacion)
•  Predicción estratégica (strategic soothsaying)
•  Factor velocidad (positioning for speed)
•  Factor sorpresa (positioning for surprise)
•  Cambiar las reglas de las competiciones (shifting the rules of
the game)
•  Envío de sígnales (segnaling strategic intent)
•  Acciones simultaneas y secuenciales (simultaneous and
sequential strategic thrusts)


LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE
LAS CADENAS HOTELERAS

¿Qué es una cadena hotelera?



¿Qué es una cadena hotelera?

Es una agregación organizadas de impresas hoteleras que
tienen entre ellas vínculos de propiedad, o que están ligadas
entre ellas de otra forma, para conseguir ventajas de rentabilidad

La cadena supone alguna forma de coordinación y de gestión
conjunta de las entidades que forman parte



¿Cuáles son las posibles estrategias de crecimiento y
desarrollo de una empresa hotelera?


¿Cuáles son las posibles estrategias de crecimiento y
desarrollo de una empresa hotelera?
Cadena de tipo “EQUITY”, basadas en vínculos de propiedad:
•  Grupos Hoteleros
•  Cadenas Hoteleras
•  Grupos Multidivisionales
•  Joint Venture

Cadena de tipo “NO EQUITY” (llamada también cadena voluntaria,
basados en vínculos contactuales
•  Consorcios
•  Franchising
•  Asociaciones
•  De Marca
•  Management o Alquiler de Hotel

Las diferencias

Las diferencias entre agrupaciones Equity y No Equity se refieren a
estos tres elementos

• Los aspectos patrimoniales (vínculos de propiedad)

• El sujeto económico

• La forma contractual


LAS CADENAS “EQUITY”


LOS GRUPOS HOTELEROS

Los grupos hoteleros operan generalmente a escala nacional y
siguen esta línea estratégica:

Penetración: el grupo construye una marca nacional e intenta
establecer con esta marca una fuerte presencia territorial en un
específico país, o sobre todo en un país (national brand strategy)

El desarrollo es generalmente lento porqué se basa en la compra
de hoteles, que se incorporan en la cartera



Las cadenas hotelera operan generalmente a escala internacional
y siguen dos líneas estratégicas:

• La cadena opera a través de diferentes marcas para llegar a
diferentes segmentos de mercados, en ámbito internacional

• La cadena utiliza una única marca a través de la cual localiza
los hoteles solo en las ciudades más importantes. El producto se
distribuye a nivel internacional pero no de forma intensiva
(worldwide geographical coverage strategy)

•  Pueden también desarrollar marcas a nivel regional


Se desarrollan tanto a través de la compra de hoteles (equity), así
como a través de acuerdos contractuales en los cuales no
consiguen la propiedad de la estructura: franchising, management
contract

La elección depende de la marca gestionada en función de la
criticidad del segmento en el cual se posiciona la marca y del
aspecto geográfico


LOS GRUPOS MULTIDIVISIONALES

Son grupos o cadenas hoteleras que amplían sus negocios
incorporando en otros sectores, además del hotelero

Generalmente desarrollan actividades complementarias al sector
hotelero o entran en sectores en los cuales pueden aprovecharse
del know-how adquirido

Gestionan los diferentes negocios de forma absolutamente
separadas e independiente, disfrutando pero de las sinergias que
se producen


LOS GRUPOS MULTIDIVISIONALES

Hay también el caso de empresas en otros sectores que quieren
diversificar el negocio entrando en el business hotelero,
disfrutando de su marca para lograr notoriedad


LAS JOINT VENTURE

Las joint venture se fundan en la construcción por parte de dos o
más partner de un sujeto jurídico específico, independiente y co-
gestionado, en el cual se comparten los recursos y las ganancias/
perdidas

Estas alianzas pueden asumir características específicas que les
diferencian a según de las relaciones de fuerza, del nivel de
participación al capital invertido o de otros factores


LAS JOINT VENTURE

La Joint Venture puede ser definida como una empresa
constituida por dos o más empresas por el desarrollo de una
actividad de forma conjunta

Los sujetos que constituyen la empresa conjunta no pierden sus
autonomía jurídica y económica, conservando sus identidades


LAS JOINT VENTURE
Los elementos que caracterizan esta forma de desarrollo son:

•  La voluntad asociativa de las empresas partners

•  La propiedad compartida de la nueva empresa

•  La finalización de la colaboración a un proyecto específico

•  Los intereses compartidos respecto al específico proyecto

•  La integración de los recursos conferidos

•  La coparticipación de los asociados al capital de riesgo

LAS JOINT VENTURE

Las Joint Venture permite a cada empresa participante (partner)
de aportar en el nuevo proyecto su experiencia específica (know-
how) o capital, para que cada una pueda participar en una
iniciativa evaluada como exitosa

Generalmente una de las empresa aporta capital y la otra know-
how, que viene valorado en términos económicos, o ambas
aportan capital


LAS JOINT VENTURE


LAS JOINT VENTURE

A través de la creación de una entidad legal separada e
independiente, en la cual los partner invierten y de la cual logran
rentabilidad, reduce algunos de los riesgos de las alianzas
estratégicas

Cuando se construye una Joint Venture, la habilidad de los
partners de lograr una ganancia de la inversión depende del éxito
económico de la misma.


LAS JOINT VENTURE

Los participantes no tienen interés a poner en marcha acciones
que puedan dañar la performance de la Joint Venture, debido a
que estas actitudes pueden afectar ellos mismos

Queda claro que una actitud desleal puede repercutirse de forma
negativa en la reputación e imagen del partner oportunista,
cerrando oportunidades de futuras alianzas

En una alianza estratégica, cuanto es más grande la posibilidad
de comportamientos desleales, más resulta conveniente crear
una Joint Venture


LAS CADENAS “NO EQUITY”



En una alianza “no equity la cooperación entre empresas se
gestiona a través de acuerdos de natura contractual

Hay una separación entre propiedad y gestión, y al interior de
la gestión hay niveles de dependencia más o menos marcados

Las empresas se ponen de acuerdo por realizar, desarrollar o
vender productos y servicios, pero nunca adquieren
participaciones la una de la otra, no constituyen nuevas
empresas “ad-hoc” para poner en marcha la colaboración



Estas alianzas se han difundido rápidamente en el sector hotelero
porqué puede ser fuente de ventajas por los partners cuando
entre ellos hay un fuerte grado de complementariedad y la
necesidad de compartir los recursos

Se substancian en contratos en los cuales se definen deberes y
obligaciones de las partes involucradas


LOS CONSORCIOS

Son agrupaciones de empresas turísticas y/o hoteleras que
colaboran para lograr el éxito a través de la colaboración

El consorcio es un acuerdo en base al cual los participantes
acepten obligaciones y se aprovechan de derechos establecidos

Muchos de los consocios agrupan hoteles que comparten


LOS CONSORCIOS

Las obligaciones de las empresas que quieren pertenecer a un consorcio
son:
•  Respectar las reglas del consorcio
•  Pagar una cuota anual para pertenecer

Las ventajas:
•  Defensa de los intereses de los asociados
•  Aprovechar de un sistema de reserva centralizado
•  Ahorro en las compras de productos (grupos de compra)
•  Aprovechar de la formación proporcionada
•  Suporto legal en caso de problemas
•  Promoción y comunicación
•  Garantía de ventajas financieras
•  Lobby

LOS CONSORCIOS


LOS CONSORCIOS DE MARCA

Agrupaciones que reúnen hoteles bajo de la misma marca, que
se añade a la marca del hotel

Hay un “metabrand” que se añade al brand del hotel

Cada hotel permanece absolutamente independiente desde del
punto de vista de la propiedad y de la gestión…

Aprovecha de las ventajas de pertenecer a una cadena
manteniendo su independencia


LAS VENTAJAS:

•  Ventajas de pertenecer a una cadena manteniendo la
independencia…el hotel no pierde su identidad
•  Hay que garantizar estandar cualitativos adeguados
•  El portal tiene mucha visibilidad, pero favorece la competencia
entre los diferentes hoteles
•  Participación a ferias y eventos promocionales, para difundir la
reputación de la marca
•  Difusión de la imagen a través de los media y los directorios
•  Sistema de reserva a nivel global y web multi-idioma
•  Programas de fidelización a nivel global


WEB

www.relaischateaux.com



WEB VIDEO

http://www.slh.com http://www.youtube.com/watch?
v=NIWIrEVqqno


WEB

http://es.lhw.com/


“ESPECIALIZADOS”

Reunen hoteles especializados en el mismo segmento de mercado

Los hoteles mantienen una independencia muy marcada desde del
punto de vista de la propriedad y de la gestión

Hay un metabrand que se une al brand de la empresa

Desarrollan y aplican el concepto de colaboración respecto a la
satisfación del segmento elegido como “target”

Tienen un desarrollo que es marcadamente local…a nivel de país o de
región


WEB

www.italyfamilyhotels.it



WEB

www.italybikehotels.it



WEB

www.valleisarco.info/it/
eisackmotobike/alloggi-per-
motociclisti.html


WEB

www.balnearioscasillalamancha.com


“ESPECIALIZADOS”

Garantizan estándar de calidad muy marcados, a través de un
disciplinario de la calidad que garantiza el nivel de servicios
proporcionados y, consecuentemente, de especialización

Como los demás consorcios garantizan a los miembros una
estrategia de marketing y comunicación muy agresiva y
contundente



WEB

www.kinderhotels.com

VIDEO

www.youtube.com/
watch?v=bKc4ImrzT_I


LOS CONTRATOS DE “FRANCHISING HOTELERO”

El franchising en una forma de colaboración (contrato) entre
una cadena (franchisor) y un hotel (franchisee)

El franchisor proporciona al frachisee:
•  la asistencia, antes y despúes de la abertura del hotel
•  la utilización de su formúla organizacional, así como el derecho
de utilizar sus signos distintivos (marcas)
•  el derecho de aprovechar de su sistema de reserva
centralizado
•  el know-how ya esperimentado
•  la posibilidad de aprovechar del sistema de marketing y de
suministro, adaptandolo a las características del hotel


La finalidad de la estructura del contracto de franchising es de
asegurar una estricta coherencia entre gestión del franchisee
y la imagen de la cadena

El franchisee se obliga a:
•  respectar la política comercial y la imagen de la cadena, en
coherencia con las condiciones contractuales pactadas entre
las partes involucradas
•  realizar una inversión para desarrollar la actividad con medios
propios
•  pagar lo pactado para la utilización de la marca y del know-how
. www.tsmconsulting-barcelona.com


Los elementos específicos del contracto de franchising:

•  Autonomía económica y jurídica de las partes
•  Concesión del uso de la marca y el deber de utilización
•  Utilización del know-how técnico y comercial estudiado por el
franchisor
•  Prestación de servicios por parte del franchisor (asesoría,
formación, ecc…)
•  Necesidad de una inversión inicial por parte del franchisee
•  Derecho de un pago al franchisor por la prestación de los
servicios y por la utilización de la marca



VIDEO
http://www.accor.com/en/franchise-and-management/
our-contracts/franchise-agreement.html



Las ventajas por el franchisor:

•  Ingresos financieras
•  Posibilidad de rápido desarrollo
•  Cooperación con empresas que poseen mejor conocimiento del
específico mercado
•  Distribución de los costes fijos sobre facturados más grandes
•  Conveniencia operativa: es el frachisee que se ocupa de la
organización y mantenimiento de la empresa (gestión del
personal, mantenimiento de la estructura)
•  Mayor poder contractual respecto a los proveedores
•  Rápido desarrollo de la notoriedad a través de compañas
publicitarias


Las ventajas por el franchisee:

•  Autonomía empresarial
•  Adquiere competencias profesionales y de gestión propias de las
grandes empresas
•  Reducción del riesgo empresarial y del tiempo de la puesta en
marcha
•  Traer ventaja de la asistencia técnica, de formación y de gestión
•  Mejora de la posición contractual con los bancos
•  Mayor atractividad respecto a los clientes potenciales
•  Formación profesional a través de los programas del franchisor



La principal característica es la presencia de una empresa leader
que posee una marca conocida y un solido know-how

Los poderes contractuales de ambas partes pueden variar en base a
la específica situación y este aspecto se puede repercutir en las
definición de las específicas condiciones contractuales



A veces el contracto de franchising supone la construcción de un
nuevo hotel que tiene estándar coherentes con los de la cadena

En la mayoría de los casos es el franchisor que propone al
franchisee la afiliación…

…aún si varias veces la inciativa empieza por parte del franchisee
que quiere impulsar la actividad de su hotel, recien estrenado


LOS CONTRACTOS DE “MANAGEMENT HOTELERO”

El contracto de management hotelero es un acuerdo entre el
propietario del edificio (client) y la cadena (contractor) con el cual
esta recibe en gestión la actividad hotelera que tiene como
correspectivo una fee llamada “tarifa de management”, que puede
ser fija, variable o mixta, que el propietario corresponde al gestor

Ambas partes benefician de la situación: el client gana una renta
que llega de una actividad no disfrutada, y el contractor puede
dedicarse de forma exclusiva a la conducción de la actividad
hotelera, reduciendo los costes relacionados con la gestión del
patrimonio y a optimizar los recursos operando directamente en la
gestión


Es un contracto atípico, en el sentido que no hay una regulación
específica en el código civil

La cadena hotelera se asume la obligación de gestionar el
hotel en nombre y por cuenta y a riesgo del propietario
mismo, sirviéndose de las técnicas gestiónales desarrolladas
en el tiempo

El gestor opera en nombre y en el interés del propietario: no se
trasfiere pero el riesgo de la actividad económica, a diferencia
del alquiler de hotel, con el cual el “inquilino” asume todos los
riesgos


Se puede decir que hay una separación entre “riesgo” y
“dirección”

Los actos jurídicos que el gestor realiza con terceros obligan el
propietario, pero queda claro que el gestor tiene que responder
jurídicamente al propietario, sobretodo por su conducta culpable o
de dolo


LOS CONTRATOS DE “MANAGEMENT HOTELERO”

VIDEO

www.youtube.com/watch?
v=hAIjQZK1Ad8



A diferencia del franchising que tiene su elemento distintivo en la
cesión de una marca de cadena a privados, el management
contract se enfoca en proporcionar la gestión

El francising es más adapto por estructuras de nivel más bajo,
mientras el management hotelero por las de nivel más alto (4/5
estrellas)



Es frecuente que el client perciba también un pequeño porcentaje
sobre cada prenotación realizada a través de los Global
Distribution Systems del contractor

El control de calidad, la elección de los cargos directivos e
intermedios son generalmente responsabilidad del contractor, así
como el personal que entran en los costes del gestor


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