El impacto de la estructura en las organizaciones

Definición de la estructura organizacional

• Strategor: (1988) Estructura organizacional
es el conjunto de funciones y de las relaciones
que determinan formalmente las funciones
que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicación entre cada unidad.

• Mintzberg: (1984) Estructura organizacional
es el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas y la
posterior coordinación de las mismas.

* Las distintas maneras en que puede ser dividido el
trabajo dentro de una organización para alcanzar luego
la coordinación del mismo orientándolo al logro de los
objetivos.
“Diseño de Organizaciones Eficientes” de Mintzberg.

Principios de una organización:

• Eficacia: una estructura
organizativa es eficaz si
permite la contribución de
cada individuo al logro de los
objetivos de la empresa.

• Eficiencia: una estructura
organizativa es eficiente si
facilita la obtención de los
objetivos deseados con el
mínimo coste posible.

Principios de una organización:

• La organización formal: es el modo de
agrupamiento social que se establece de
forma elaborada y con el propósito de
establecer un objetivo específico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y
estructura jerárquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros.

• La organización informal: son las
relaciones sociales que surgen de forma
espontánea entre el personal de una
empresa. La organización informal es un
complemento a la formal si los directores
saben y pueden controlarla con habilidad.

ACTIVIDADES NECESARIAS PARA CREAR UNA ORGANIZACIÓN

I.) Áreas de mando
• Claridad de los planes, los planes deben ser
fáciles de comprender y se deben poder
llevar a la práctica.

• Velocidad de cambio o grado de cambio.

• Técnicas de comunicación y de control. En
cuanto a la comunicación se requieren
asistentes de personal. No hay que fiarse de
la memoria, si la comunicación se hace
oralmente, el empleado no debe tener
ningún tipo de duda.



I.) Áreas de mando
• Cantidad de contacto personal.
Por ejemplo, la cantidad de tiempo
que se emplea en hacer reuniones.

• El entrenamiento de los
subordinados, que estén
capacitados.

• Claridad en la delegación de la
autoridad.



II.) Poder y autoridad
PODER: Concepto mucho más
amplio que el de autoridad, es la
capacidad de individuos o grupos de
inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o
grupos.
AUTORIDAD: En una organización
es el derecho propio de un puesto a
influir en la toma de decisiones que
afectan a otras personas.
Hay quienes tienen autoridad, porque son legitimados por sus conocimientos, o experiencia, pero jamás
pueden llegar a tener poder sobre sus colaboradores.
En la empresa se los inviste de autoridad, pero no mandan.



AUTORIDAD DE LÍNEA. Responsable de las unidades
básicas de la E., además de ser responsable directa
de las metas que se desean conseguir en la
Organización. Encargada de la cadena de mando
principalmente.

AUTORIDAD STAFF. Proporcionan servicios de
asesoramiento al personal de línea de manera
especializada.

JAMES STONER & EDWARD FREEMAN


VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL STAFF
Beneficios:
• Asesora en temas complejos.
• Se mantiene informado del día a día.
• Asegura asesoría especializada e innovadora
Inconvenientes:
• Falta de responsabilidad: el staff sólo
recomienda, no tiene responsabilidad.
• Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el
staff no conoce la personalidad de la empresa y
toda la información.
• Crea problemas administrativos, se pierde la
unidad de mando. Puede provocar problemas
sobre quien ejerce el liderazgo.


DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD
Es la cesión y transferencia de la
autoridad por parte de quien la
posee hacia otras personas con el fin
de tomar decisiones y emitir
instrucciones. Se delega el trabajo y
la autoridad, pero nunca se delega la
responsabilidad final respecto a los
resultados.



PROCESO DE DELEGACIÓN
1. Determinación de los resultados
esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una
serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que
se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona
para el cumplimiento de esa tarea.



III.) Departamentalización
Es la división y el
agrupamiento de las
funciones y
actividades en
unidades
específicas, con
base en su similitud.
Koontz y Weihrich


De acuerdo con la situación específica
de cada empresa, los tipos de
departamentalización más usuales son:

• Departamentalización por Función
• Departamentalización por
producto
Territorios o Geográfica
clientes
• Departamentalización por Proceso
o Equipo
• Organización Matricial
Koontz y Weihrich


Departamentalización por Función

La ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la
especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de
equipo y recursos
Efectos negativos: tales como que los miembros de un grupo funcional pueden
desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización.
Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se
esfuerzan por alcanzar metas distintas.
Koontz y Weihrich


Departamentalización por Producto:

Consideran que la departamentalización por producto permite a las
personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran
espíritu de solidaridad.
Como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con
habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el
mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más
problemas de control de la alta gerencia.
Koontz y Weihrich


Departamentalización Por Territorio o Geográfica

Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas
actividades estén dispersadas física o geográficamente.
Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establece que entre las principales
limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más
personas con habilidades amplias y generales.
Koontz y Weihrich


Departamentalización Por Cliente

Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de
departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los
grandes mercados de productos agrícolas, los funcionarios de instituciones crediticias
se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán préstamos
solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalización por
cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente.
Koontz y Weihrich


Departamentalización por Proceso o Equipo

Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se
obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra
ventaja económica, usa tecnología especializada, utiliza habilidades
especiales.
Desventaja; Es difícil la coordinación de los departamentos.
Koontz y Weihrich


Organización Matricial

Los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto.
Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese
equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al
gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas
de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de
sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del Gerente General.
Koontz y Weihrich

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