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Nabil ZERROUK
Directeur Supply chain
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7.1 Définir la politique achat
7.2 Analyser les dépenses
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1970. En économie de concurrence, juste après le premier choc pétrolier
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1- QU'ENTEND-ON PAR ACHATS ET PPROVISIONNEMENTS ?
L'achat désigne l'acte qui consiste à acquérir un service ou un prod...
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La négociation est une pratique qui consiste à obtenir le meilleur rapport
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Avant le déroulement de la réunion, l’acheteur doit disposer des données
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Cet objectif doit être ambitieux mais raisonnable. Lo...
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• Convaincre:
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• Convaincre:
Pour mettre au point un bon argumentaire il faut classer les arguments en trois familles ;
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Après la négociation, et la conclusion des marchés et l’élaboration...
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A la livraison, on vérifie la conformité à la commande (quantité,
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5. LES OUTILS ET MÉTHODES DE LA FONCTION ACHATS
5.1 L’évaluation du coût global
5.1.1 Le coût facturé
• Le prix d’ac...
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5.1.2 Coût de passation de commande
Il s'agit de connaître l'engagement financier résultant de la procédure de passa...
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Avec :
Cl = Coût de passation d’une commande
(considéré constant sur une période annuelle)
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Charges Coût unitaire Nombre annuel d'unités d'œuvre Total
Fournitures administratives 3,65 € / bon 5 300 bons de co...
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1- Coût annuel de passation des commandes:
(15000 + 5000 + 1000 + 1000)= 22000 €
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5.1.3 Le coût de possession
- Coût de dépréciation des stocks (détérioration, vols, obsolescence, ... ).
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Charges Coût unitaire Nombred'unités d'œuvre
Energie 65 € / m² 270 m²
Assurance (incendie et dégâts des
eaux) 6 € / ...
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• Le coût de possession
Coût unitaire de stockage : Cs = t x p
Avec
t : % par € de matériel stocké et
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ETUDE DE CAS
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6. Evaluation des fournisseurs
Les systèmes d’évaluation qui s’emploient normalement se limitent à faire
intervenir ...
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Il est habituel de pondérer chaque indice, afin d’atteindre un indice unique
d’évaluation. Les facteurs de pondérati...
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Coef F1 F2 F3 F4
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Garantie 1 2 3 3 2
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Exercice II
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Coef F1 F2 F3 F4
Offre de
service 3 1,33 0,54 3,00 1,28
Niv de
qualité 3 1,00 2,00 2,00 3,00
Cond de
paiment 1 1,...
38
75
Coef F1 F2 F3 F4
Offre de
service 3 4,0 1,6 9,0 3,8
Niv de
qualité 3 3,0 6,0 6,0 9,0
Cond de
paiment 1 1,0 3,0 3,0 2...
39
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7.2 Analyser les dépenses
L'analyse des dépenses a pour objectif de mieux comprendre les dépenses
d'une entreprise. ...
40
79
7.3 Analyser le marché des fournisseurs
Si l'analyse des dépenses est réalisée le plus souvent à l'aide des données
...
41
81
7.4 Analyser les besoins
L'analyse des besoins doit permettre d'identifier les besoins actuels et
futurs de l'entrep...
42
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Leviers Exemples
Concentration des
volumes
Consolider les fournisseurs
Regrouper les volumes des différentes unités
...
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Consolider les fournisseurs
La réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer les
volumes d'achat sur un n...
44
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Les contraintes internes
7.6 La classification ABC
7.5.1 / Les familles de produit:
Une famille de produits regroupe...
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Méthodologie
La structure A, B, C des approvisionnements de l’entreprise
• Les articles classés dans l’ordre décrois...
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Exercice I
Thomson Morroco dispose d'une unité de production qui, par sa
situation géographique à proximité de l'Eur...
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Le directeur de société vous demande de lui préparer un rapport
dans lequel vous allez présenter le tableau des calc...
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1.Définir le panel fournisseurs
On distingue trois types de demandes:
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8.3 Sélectionner les fournisseurs
Une fois remises par les fournisseurs consultés, les différentes
offres sont analy...
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Le contrat-cadre est un accord-cadre qui fixe tous les termes
régissant les accords futurs au cours d'une période do...
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1.Choisir le type de relation pour chaque fournisseur
Les différents types de relation entre un client et son fourn...
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La relation de partenariat:
Dans une relation de partenariat, le client et le fournisseur
étudient ensemble les act...
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Cours achat master 2 2014

  1. 1. 1 1 MANAGEMENT DES ACHATS & DES APPROVISIONNEMENTS Nabil ZERROUK Directeur Supply chain Consultant en supply chain HEM Tanger Master 2 2 Sommaire: ÉVOLUTION HISTORIQUE DE LA FONCTION ACHAT 1- QU'ENTEND-ON PAR ACHATS ET PPROVISIONNEMENTS ? 2. LES ACHATS, LES APPORTS D’UNE FONCTION STRATEGIQUE 3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS 4. LE PROCESSUS ACHATS 4.1 Description 4.2 Analyse des étapes 5. LES OUTILS ET MÉTHODES DE LA FONCTION ACHATS 5.1 L’évaluation du coût global 5.1.1 Le coût facturé 5.1.2 Coût de passation de commande 5.1.3 Le coût de possession 5.1.4 Le coût de non qualité 5.1.5 Le coût de destruction 6. EVALUATION DES FOURNISSEURS 6.1 Exercices
  2. 2. 2 3 7. DEFINIR UNE STATEGIE D’ACHAT 7.1 Définir la politique achat 7.2 Analyser les dépenses 7.3 Analyser le marché des fournisseurs 7.4 Analyser les besoins 7.5 Établir la stratégie achat 7.6 La classification ABC 8. SELECTIONNER LES FOURNISSEURS 8.1 Définir le panel fournisseurs 8.2 Consulter les fournisseurs 8.3 Sélectionner les fournisseurs 8.4 Mettre en place les contrats 8.5 Gérer la relation avec les fournisseurs 4 Évolution historique de la fonction achat • 1940. En économie de guerre, il était vital de fournir les troupes en équipements remplissant leur mission, le plus rapidement possible et en optimisant au mieux la matière première disponible. • 1950. En économie de production, la reconstruction des infrastructures est prioritaire : la fonction Achats doit se procurer à l'extérieur ce que l'entreprise ne produit pas, pour que la production ne soit pas perturbée, presque à tout prix. • 1960. En économie de consommation, la vente est prioritaire, la production est diversifiée. La fonction Achats perd de son importance, elle négocie au meilleur prix. e des nouveaux produits.
  3. 3. 3 5 1970. En économie de concurrence, juste après le premier choc pétrolier de 1973, le contrôle de gestion est important : la fonction Achats doit participer à la réduction des coûts, elle a une mission technique de connaissance des processus de production amont (des fournisseurs). C'est vers la fonction Vente que vont moyens et ressources. 1980. En économie de compétitivité, le développement de produits nouveaux de qualité est stratégique. La fonction Achat fait participer les fournisseurs. La part de produits achetés progresse (les entreprises sous-traitent, se "désintègrent", retrouvent leur coeur de métier). 1990. En économie de crise, les matières premières flambent en amont et les marchés aval connaissent leur première récession depuis le grand crack. Les Achats retrouvent partiellement leur raison d'être, et la profession se structure et se forme. 6 1995. En économie globale, dans le sens anglo-saxon du terme, c'est à dire "mondiale", les échanges s'intensifient et les rythmes s'accélèrent. La fonction Achats se professionnalise et devient pointue. L'anglais se confirme comme langue incontournable aux Achats. 2000. En économie éthique, le développement durable progresse, et les notions de "bonnes pratiques" commerciales font leur chemin. 20XX. En économie de survie, Acheteurs & Fournisseurs "partenaires".
  4. 4. 4 7 1- QU'ENTEND-ON PAR ACHATS ET PPROVISIONNEMENTS ? L'achat désigne l'acte qui consiste à acquérir un service ou un produit, moyennant une contrepartie financière • Objectif de la fonction achats : mettre à la disposition des utilisateurs internes de l’entreprise des biens et services acquis à l’extérieur dans les meilleures conditions de prix, délais, qualité et services requis pour l’entreprise et ses clients. • La fonction achats : rôle d'interface dans l'entreprise Elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients internes (les autres services de l'entreprise), elle a un devoir d’assistance et de conseil. 8 1. QU'ENTEND-ON PAR ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS ? L'approvisionnement désigne la fonction qui consiste à alimenter les sites de production industriels, elle recouvre les opérations suivantes : • Le calcul de la quantité à commander et la date à laquelle cette quantité doit être livrée • Le passage des commandes • Le suivi des livraisons • La gestion des stocks
  5. 5. 5 9 2. LES ACHATS, LES APPORTS D’UNE FONCTION STRATEGIQUE 2.1 Les enjeux financiers -Le montant des achats est généralement > 50% du CA -L'impact des gains d'achats sur le résultat est > à celui d'une augmentation du CA -Les achats constituent généralement le poste le + important du prix de revient EXEMPLE : IMPACT DES ACHATS SUR LE RÉSULTAT DE L’ENTREPRISE 10 EXEMPLE : IMPACT DES ACHATS SUR LE RÉSULTAT DE L’ENTREPRISE L’acheteur a obtenu des baisses de prix conduisant à une réduction de 3% sur les coûts matières, soit un gain de 18 k€, la marge sur coûts variables a progressé de 24%, gagner 1% sur les achats équivaut, en terme de marge, à +8% du CA.
  6. 6. 6 11 12 3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS 3.1 Les missions Apporter de la valeur ajoutée aux produits fabriqués • Prospecter en permanence de nouveaux fournisseurs potentiels • Recueillir toutes les infos sur les marchés fournisseurs • Assurer la gestion des échantillons reçus • Visiter les salons professionnels • Assurer une veille technologique sur les innovations pouvant s'appliquer à l'entreprise • Participer à la conception des nouveaux produits en apportant la connaissance des marchés pour influencer le choix des composants
  7. 7. 7 13 3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS 3.2 La fonction achats dans l'entreprise La fonction achats est amenée à travailler avec beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise du fait des missions qui lui incombent. Le schéma suivant représente les interfaces entre la fonction achats et les autres fonctions 14
  8. 8. 8 15 3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS 3.2 La fonction achats dans l'entreprise Un rôle fédérateur dans l’analyse des besoins Chaque service de l’entreprise a des besoins d’achats (la production, les services administratifs et financiers, l’informatique…). La fonction achats est transversale, cela lui permet d’analyser les besoins de l’ensemble des services de l’entreprise. Elle contribue à la coordination, la planification et l’anticipation des besoins. La globalisation et la redéfinition des besoins sont les deux principaux leviers de la réduction des coûts. 16 Un rôle de négociateur et de contrôle Le rôle des achats est de s’assurer que la commande est conforme et de se prémunir contre toute dérive (qualité, prix, délai, paiement…). En cas de litige, l’acheteur doit être là pour trouver une solution ou un compromis, il est l’interlocuteur privilégié du fournisseur. Un rôle d’optimisation des coûts L’acheteur est en charge de réduire les coûts liés à la consultation, la passation de commande, au suivi (délais, contrôles, réception, paiement, SAV…) Un rôle de conseil La transversalité de la fonction achats l’amène souvent à jouer un rôle de conseil auprès des autres fonctions de l’entreprise qu’elle doit considérer comme ses clients toujours dans un esprit de service. 3.2 La fonction achats dans l'entreprise
  9. 9. 9 17 Expression du besoin (Demande d’achat) Appel d’offres (Consultations des fournisseurs) Comparaison des offres Négociation (Choix des fournisseurs) Passation de la commande (Envoi ,suivi, relance) Livraison (Réception et contrôle) Facturation (Saisie, contrôle, paiement) 4.1 Description 4. LE PROCESSUS ACHATS 18 4. LE PROCESSUS ACHATS 4.2 Analyse des étapes 4.2.1 : La définition des besoins Elle est formalisée par le cahier des charges Par exemple : L’entreprise souhaite renouveler son parc de téléphones portables. Le responsable téléphonie rédige son cahier des charges précisant : - La quantité à commandes - Le type de matériel et les caractéristiques techniques exigées - La qualité et les délais de livraison souhaités - L’enveloppe budgétaire prévue 4.2.2 : Les appels d’offres Le service achats lance des consultations auprès des fournisseurs potentiels. Les offres sont comparées dans un tableau de synthèse.
  10. 10. 10 19 4.2.3 : La Négociation La négociation est une pratique qui consiste à obtenir le meilleur rapport qualité / Prix / Service en fonction de « son juste besoin » en mettant en œuvre un ensemble de technique et d’outils privilégiant le dialogue, La communication entre l’acheteur et le fournisseur. Il s’agit également de prendre en compte la dimension culturelle des interlocuteurs et les interaction entre les acteurs de la négociation. Il importe également d’adopter une logique « Gagnant / Gagnant » et de retenir les idées et propositions opportunes du fournisseur. Etape de la négociation 1. La préparation de la négociation (PRE-NEGOCIATION) 2. La négociation 3. Le suivi de la négociation (POST NEGOCIATION) 20 1. La préparation de la négociation (PRE-NEGOCIATION) C’est l’étape la plus importante dans le processus de négociation, et elle englobe ce qui suit: • Ce qu'il doit négocier, • Ce qu'il veut obtenir, • Ce qu'il peut concéder, • Comment il souhaite conduire l'entretien. Une négociation fructueuse Préparation du lieu du déroulement de la réunion (Mieux de le faire chez soit); Pour les achats où la partie technique est sensible, il est préférable que le correspondant technique intervienne au début de l'entretien pour négocier les points techniques d'une offre en support de l'acheteur ;
  11. 11. 11 21 Avant le déroulement de la réunion, l’acheteur doit disposer des données suivantes: • Les informations techniques concernant l'objet de la négociation, (définition du besoin et cahier de charges éventuel), • Les informations commerciales concernant l'achat ; • Les prévisions de consommations annuelles, • Le prix et conditions d'achat actuels, • Le prix et conditions d'achat proposés par les autres fournisseurs, • Les comparaisons des offres s'il s'agit d'une négociation après appel d'offres. 1. La préparation de la négociation (PRE-NEGOCIATION) 22 Avant le déroulement de la réunion, l’acheteur doit réunir les données concernant les fournisseurs ; • Taille de l'entreprise, • Année de création, • Relations antérieures avec l'entreprise. Préparer les questions à poser aux fournisseurs: L'acheteur aura sans doute besoin d'un certain nombre de précisions concernant à la fois la proposition du fournisseur et son entreprise. Afin de n'oublier aucun de ces points, il est souhaitable de lister les informations à recueillir auprès du fournisseur. Faire la liste de l'ensemble des points à négocier. La négociation pourra porter sur des éléments très variés ; 1. prix, 2. conditions de règlement, 3. modifications techniques par rapport à l'offre, 4. modifications de quantités, 5. conditions de mise à disposition des articles, 6. garanties techniques, 7. remise de fin d'année, 8. quantité minimum par livraison, 9. franco de port (port gratuit), 1. La préparation de la négociation (PRE-NEGOCIATION)
  12. 12. 12 23 Définir un objectif à atteindre pour chaque clause à négocier. Cet objectif doit être ambitieux mais raisonnable. Lorsque la négociation a lieu suite à la consultation de plusieurs fournisseurs, la comparaison des offres permet de se fixer des objectifs de négociation avec les différents fournisseurs. Ces objectifs consistent à obtenir pour les points faibles de chaque fournisseur la proposition la plus intéressante qui ait été faite. 1. La préparation de la négociation (PRE-NEGOCIATION) Réfléchir aux arguments qui pourront permettre d'atteindre ces objectifs: Les arguments doivent être véridiques et objectifs . Ce sont ces arguments que le vendeur présentera à son entreprise pour justifier de ses éventuelles concessions L ’acheteur doit préparer les contre-arguments que pourra présenter éventuellement le vendeur; L’acheteur doit se fixer un point mort pour les concessions potentielles; La négociation doit commencer par des points secondaires dont l’accord peut facilement être atteint; 24 2. La négociation • L'acheteur devra faire en sorte, par son attitude, d'instaurer un climat positif, coopératif et de confiance pour le bon déroulement de la négociation. Il y parviendra par: La courtoisie de son accueil, L'écoute et le respect du fournisseur, La pris en compte de ses contraintes, Son objectivité, Son honnêteté, Sa façon de ne pas imposer son point de vue.
  13. 13. 13 25 2. La négociation • Les étapes de la négociation sont: Connaître Convaincre Conclure • Connaître : savoir quel est le pouvoir de décision du vendeur et quelles sont ses motivations et celles de son entreprise Pour bien analyser celui que l’on a devant nous (ses points forts, son degré de technicité, son niveau de délégation, sa capacité à négocier mais surtout sa position psychologique), il faut lui laisser parler et avoir la capacité de « l’écoute active »; 26 Connaître : Le Dr Robert Kemp (The role of culture in offshore buying, in purchasing and technology 1986 and beyond NAPM, New Jersey, 1986) s'est livré à une analyse, spécifiquement adapté aux achats internationaux; Il a fait ressortir deux types de stéréotypes: Le latin L'Anglo-saxon Pourtant dans la réalité il n’existe pas de pure Latin ou Anglo-Saxon 2. La négociation • Privilégie le discours, • Vénère la logique • Aime le passé, • Sait globaliser, • Apprend à apprendre, • Cherche l'assentiment, • Se montre spontané, • Mais calculateur. Le latin
  14. 14. 14 27 • Privilégie l'écoute, • Vénère le fait, • Aime le présent, • Sait analyser, • Apprend sa spécialité, • Cherche le profit, • Se montre autocontrôle, • Mais sentimental. L’anglo-saxon 2. La négociation 28 • Connaître : Pour mieux connaître l’interlocuteur il faut utiliser quelque astuce telles que: Les interrogations ouvertes; Il est impératif d'écouter ceux qui parlent si l'on veut être écouté le moment venu ; On doit entrer dans le cheminement de la pensée de son interlocuteur afin de mieux le connaître ; Il faut analyser sa gestuelle; Il faut prendre en considération des critiques qui le mettent mal à l’aise; 2. La négociation
  15. 15. 15 29 • Convaincre: Dépend de la réussite de la première, qui était la connaissance de l'interlocuteur; Après la collecte de l’information l’acheteur peut maintenant maîtriser les motivations du fournisseur à vendre son produit ou son équipement, mais ils révèlent également ses points faibles; 2. La négociation Pour réussir cette tâche il faut: Éviter l’exagération des propos: ridiculisent et tuent la crédibilité; Utiliser des faits marquants, l'employer des chiffres, des dates ainsi que l'utilisation d'autres informations quantifiées; Présenter un plan ou une bonne spécification pour remplacer un long discours; 30 • Convaincre: Pour construire un bon argumentaire il faut ; • Se fixer un objectif final ainsi que des objectifs intermédiaires pour y parvenir, • Déterminer des points prioritaires sur lesquels aucune concession ne sera faite, • Définir des positions de repli possibles. • Connaître : • 1. la conjoncture, • 2. les tendances du marché, • 3. les possibilités du marché, • 4. l'évolution du cours des matières si ces dernières entrent pour une partie non négligeable dans le prix du produit à acquérir, • 5. la concurrence à l'achat, • 6. la motivation du fournisseur à vendre ce produit, • 7. les avantages du produit proposé. • 8. éviter les affirmations gratuites, les qualificatifs inutiles et souvent terriblement galvaudés ceci dans le but de se différencier des autres acheteurs et d'asseoir sa crédibilité 2. La négociation
  16. 16. 16 31 • Convaincre: Pour mettre au point un bon argumentaire il faut classer les arguments en trois familles ; • Les arguments généraux : ils sont utilisables séparément avec tous les fournisseurs entrant dans la négociation. • Les arguments spécifiques au produit : ils sont liés à la famille du produit que l'on souhaite acquérir après négociation. Ces arguments sont techniques et crédibilisent la démarche de l'acheteur et le différencie, ainsi que son entreprise, des concurrents à l'achat. • Les arguments liés au fournisseur : ils soulignent la nécessité, le caractère indispensable pour le fournisseur de voir figurer son produit dans votre entreprise aujourd'hui et demain. Ils élèvent le débat s'ils permettent à l'acheteur de révéler sa connaissance approfondie du fournisseur et mettent en valeur sa qualification hautement professionnelle, son impartialité et son objectivité dans la négociation. 2. La négociation 32 • Conclure: • Il faut bien savoir où conclure et quand conclure une négociation; • Toute négociation devra donner lieu à une trace écrite et signée permettant d'officialiser l'accord (soit par un contrat soit par un mail qui résume ce que s’est accordé) 2. La négociation
  17. 17. 17 33 3. Le suivi de la négociation (Post négociation) Après la négociation, et la conclusion des marchés et l’élaboration du contrat, l’acheteur doit entamé un nouveau processus qui est l’évaluation des performance de son fournisseur (revenir au cours de l’évaluation des fournisseurs) 34 4.2.4 : Passation de la commande et suivi La commande rappelle le descriptif du produit et les conditions financières et commerciales négociées. Le suivi comprend le contrôle de l’accusé de réception de commande, il permet de vérifier que le fournisseur répond au besoin défini et que les délais de livraison sont respectés. La relance peut être nécessaire pour s’assurer du respect du délai. 4. LE PROCESSUS ACHATS
  18. 18. 18 35 4.2.5 : Réception, contrôle et facturation A la livraison, on vérifie la conformité à la commande (quantité, qualité…). Un bon de réception est transmis à la comptabilité pour contrôle de la facture par rapport à la commande avant paiement. 4. LE PROCESSUS ACHATS 36 Des termes différents peuvent être utilisés: famille d'achat et sous- famille d'achat, domaine achat, segment d'achat et sous-segment d'achat. Les achats directs et indirects La gestion des achats diffère suivant le type d'achat : direct ou indirect. Les achats directs concernent les marchandises qui sont destinées à être utilisées dans la fabrication d'un produit fini ou à être directement revendues. Il s'agit généralement de quantités importantes et relativement prévisibles. L'achat de lait constitue un achat direct pour un fabricant de yaourts. La gestion des achats d'un produit existant diffère cependant de celle d'un nouveau produit.
  19. 19. 19 37 5. LES OUTILS ET MÉTHODES DE LA FONCTION ACHATS 5.1 L’évaluation du coût global 5.1.1 Le coût facturé • Le prix d’achat • Le prix des outillages, pièces de rechange, accessoires… • Le coût de mise à disposition (conditionnement, emballage, transport, • assurances…) 5.1.2 Le coût d’acquisition = coût de passation de commande • Le coût du temps passé • Le coût d’utilisation des appareils • Le coût des documents et fournitures 38 5. LES OUTILS ET MÉTHODES DE LA FONCTION ACHATS 5.1.3 Le coût de possession Les frais de stockage Les pertes sur stock Les frais financiers 5.1.4 Le coût de non qualité 5.1.5 Le coût de destruction
  20. 20. 20 39 5.1.2 Coût de passation de commande Il s'agit de connaître l'engagement financier résultant de la procédure de passation de commandes. Le coût de passation unitaire est calculé pour l'exercice suivant à partir des données de la comptabilité analytique de l'exercice précédent sur la base d'une analyse de processus. Les éléments générateurs de coûts peuvent être utilisés pour d'autres opérations que celles liées à la passation de commandes ; les charges doivent donc être valorisées au prorata du temps réellement consacré aux commandes ; dans le cas où la charge considérée concerne un élément qui ne peut être utilisé que pour la passation, elle y est intégralement affectée. L'identification et la valorisation se déroulent en trois phases : • identification des charges • détermination du temps d'utilisation des éléments pour la passation de commandes • détermination du coût fixe unitaire au prorata du nombre de commandes passées lors de l'exercice précédent. 40 • Le coût d’acquisition = coût de passation de commande : (ou coût d’approvisionnement). • Fournitures administratives ; • Frais de télécommunication ; • Salaires et charges de personnel ; • Assurances ; • Energie (gaz, électricité...) ; • Entretien et réparation des locaux et matériels. Représentation graphique des coûts annuels d’approvisionnement
  21. 21. 21 41 Avec : Cl = Coût de passation d’une commande (considéré constant sur une période annuelle) D = Quantité annuelle de l’article Q = Quantité de pièces commandées Coût ANNUEL d’approvisionnement (de passation des commandes) : CL = Cl x nombre de commandes = Cl x D/Q 42 Exemple 1: détermination du coût de passation de commandes Charges Coût unitaire Nombre annuel d'unités d'œuvre Fournitures administratives 3,65 € / bon 5 300 bons de commande Télécommunications 3,60 € / bon 5 300 bons de commande Personnel 15 600 € / personne 7 personnes à 54 % Energie 65 € / m² 70 m² Assurance (incendie et dégâts des eaux) 6 € / m² 70 m² Amortissements Immeubles 75 € / m² 70 m² Meubles Location 23 000 € / an
  22. 22. 22 43 Charges Coût unitaire Nombre annuel d'unités d'œuvre Total Fournitures administratives 3,65 € / bon 5 300 bons de commande 19 345 € Télécommunications 3,60 € / bon 5 300 bons de commande 19 080 € Personnel 15 600 € / personne 7 personnes à 54 % 58 968 € Energie 65 € / m² 70 m² 4 550 € Assurance (incendie et dégâts des eaux) 6 € / m² 70 m² 420 € Amortissements Immeubles 75 € / m² 70 m² 5 250 € Meubles 27 000 € Location 23 000 € / an 23 000 € Coût total de passation de commandes : 157 613 € Coût unitaire de passation de commandes : 29,7 € par bon de commande 44 Exemple 2 : La société Boule fabrique des copies de meubles anciens. Le service achats passe en moyenne 2 000 commandes par an. Les charges liées aux approvisionnements sont composées des salaires du personnel (15 000 €), des frais téléphoniques (1000 €), des fournitures administratives (5000 €) et de frais divers (1000 €). 1. Calculer le coût annuel de passation des commandes 2. Calculer le coût de passation d’une commande
  23. 23. 23 45 1- Coût annuel de passation des commandes: (15000 + 5000 + 1000 + 1000)= 22000 € 2 - Coût de passation d’une commande : (15000 + 5000 + 1000 + 1000) / 2000 = 11 € 46 5.1.3 Le coût de possession Le coût de détention du stock moyen correspond aux charges engendrées par sa possession et se compose d'une partie fixe estimée, comme pour le coût de passation, à partir des données de l'exercice précédent et d'une partie variable dépendante du nombre de commandes de la période. La partie fixe comprend essentiellement : - Coût de magasinage (personnel, amortissement des moyens, assurance, chauffage, éclairage, ... ). - Coût du service gestion des stocks
  24. 24. 24 47 5.1.3 Le coût de possession - Coût de dépréciation des stocks (détérioration, vols, obsolescence, ... ). - Coût financier (immobilisation d’argent). Représentation graphique du coût annuel de détention 48 La partie variable correspond à l'immobilisation financière résultant de la détention du stock. L'argent consacré à l'acquisition du stock moyen pourrait faire l'objet d'un placement financier; le stock moyen représente donc un manque à gagner proportionnel à sa valeur. Le taux d'intérêt de ce placement (taux de rendement brut des obligations par exemple) s'applique aux deux éléments du stock moyen : le stock tournant et le stock de protection.
  25. 25. 25 49 Charges Coût unitaire Nombred'unités d'œuvre Energie 65 € / m² 270 m² Assurance (incendie et dégâts des eaux) 6 € / m² 270 m² Amortissements Immeubles 75 € / m² 270 m² Meubles 57 € / rayonnage 91 rayonnages Total des références stock 1280 références Tableau 2 : détermination de la partie fixe du coût de détention 50 Charges Coût unitaire Nombred'unités d'œuvre Total Energie 65 € / m² 270 m² 17 550 € Assurance (incendie et dégâts des eaux) 6 € / m² 270 m² 1 620 € Amortissements Immeubles 75 € / m² 270 m² 20 250 € Meubles 57 € / rayonnage 91 rayonnages 5 187 € Total partie fixe 44 607 € Partie fixe par référence(1280 références) 34,8 €
  26. 26. 26 51 • Le coût de possession Coût unitaire de stockage : Cs = t x p Avec t : % par € de matériel stocké et p : prix d’achat Stock Moyen = SS + q/2 CP = Cs x (SS + q/2) = (p x t) x (ss + q/2) 52 Le cas du stock à rotation nulle : lorsque le stock résiduel est sans utilité pour l’entreprise. Ce cas se présente notamment : – En cas d’obsolescence technique ou commerciale : par exemple, les vêtements de modes,. . . – En cas où la consommation a un délai maximum : par exemple, les primeurs, les journaux,. . . Dans ce cas, le coût de possession d’un article du début `a la fin de la période se calcule comme le coût d’acquisition d’un article moins la valeur de récupération . • Exemple: Un quotidien acheté 0,9 euro par le libraire et dont l’invendu est repris 0,75 euro par le grossiste : le coût de possession est de:0,9 - 0,75 = 0,15 euro.
  27. 27. 27 53 ETUDE DE CAS 54
  28. 28. 28 55 56
  29. 29. 29 57 6. Evaluation des fournisseurs Les systèmes d’évaluation qui s’emploient normalement se limitent à faire intervenir trois facteurs: Indice de prix: (prix le plus bas offert / prix moyen du marché) x 100. Indice de qualité: (lots acceptés / lots servis) x 100. Indice de service: (pièces livrées dans les délais / total pièces sollicitées) x 100. Il faut aussi étudier d’autres facteurs, bien que moins quantifiables, comme sont l’assistance technique, le service après-vente, etc. Ils sont d’une grande valeur pour l’entreprise. L’indice de prix peut être le résultat du niveau de négociation, des conditions de paiement, des accords commerciaux, etc. Le service peut inclure les délais de livraison, la disponibilité, la fiabilité, etc. Ce qui peut donner lieu à des calculs d’indices un peu plus élaborés, en fonction des critères appliqués par l’entreprise. 58 Gérer la performance des fournisseurs Nom Unité de mesure Description Délai de livraison fournisseur Durée Nombre moyen de jours séparant la date de prise de commande de la date de livraison Taux de respect des délais % Nombre de livraisons à l'heure/ Nombre total de livraisons Taux de service % Le taux de service peut être mesuré par nombre de colis, par nombre de lignes de commande ou encore par nombre de commandes. Nombre de colis reçus /Nombre de colis commandés Nombre de lignes de commande honorées/Nombre total de lignes de commande Nombre de commandes honorées/Nombre total de commandes Taux de non-conformité Nombre de produits livrés non conformes/Nombre total de produits livrés
  30. 30. 30 59 Il est habituel de pondérer chaque indice, afin d’atteindre un indice unique d’évaluation. Les facteurs de pondération dépendent du critère de l’entreprise. La formule finale est la suivante: En fin, il convient de rappeler que l’évaluation n’est pas un exercice statique, mais qu’il faut l’actualiser régulièrement, surtout pour analyser les tendances des fournisseurs. 60 Exercice 1 Evaluation des fournisseurs
  31. 31. 31 61 62
  32. 32. 32 63 64
  33. 33. 33 65 66
  34. 34. 34 67 68 Coef F1 F2 F3 F4 Offre de prix 2 6 6 2 2 Qualité 2 4 2 2 6 Condi de paiement 1 1 3 3 2 Garantie 1 2 3 3 2 Image de marque 1 3 1 2 3 Total 7 16 15 12 15 Score P 2,286 2,14 1,71 2,14
  35. 35. 35 69 70 Exercice II Evaluation des fournisseurs
  36. 36. 36 71 72
  37. 37. 37 73 74 Coef F1 F2 F3 F4 Offre de service 3 1,33 0,54 3,00 1,28 Niv de qualité 3 1,00 2,00 2,00 3,00 Cond de paiment 1 1,00 3,00 3,00 2,00 offre SAV 1 3,00 1,00 3,00 2,00 Image de marque 1 1,00 1,00 2,00 3,00 Proximité 1 2,00 3,00 1,00 2,00 fréquence des retards de liv 1 1,00 3,00 2,00 3,00 TOTAL 11
  38. 38. 38 75 Coef F1 F2 F3 F4 Offre de service 3 4,0 1,6 9,0 3,8 Niv de qualité 3 3,0 6,0 6,0 9,0 Cond de paiment 1 1,0 3,0 3,0 2,0 offre SAV 1 3,0 1,0 3,0 2,0 Image de marque 1 1,0 1,0 2,0 3,0 Proximité 1 2,0 3,0 1,0 2,0 fréquence des retards de liv 1 1,0 3,0 2,0 3,0 TOTAL 11 15,0 18,6 26,0 24,8 SFP 1,4 1,7 2,4 2,3 76 7. Définir une stratégie d'achat 7.1 Définir la politique achat La politique achat définit les orientations stratégiques, les objectifs pour une période donnée et les pratiques à suivre. -Les orientations stratégiques peuvent concerner, par exemple, la performance économique des achats, l'innovation, le développement durable et l'achat responsable ou encore la maîtrise des risques. -Les objectifs peuvent porter sur l'amélioration de la spécification des produits, la recherche d'une globalisation des achats, l'évaluation précise des besoins, la maîtrise des coûts et de la qualité ou encore le contrôle des consommations. -Les pratiques à suivre peuvent, par exemple, décrire les procédures d'achat de biens et de services ou identifier les employés qui sont habilités à valider des demandes d'achat.
  39. 39. 39 77 7.2 Analyser les dépenses L'analyse des dépenses a pour objectif de mieux comprendre les dépenses d'une entreprise. Cette analyse est réalisée sur la base des informations disponibles. Ces informations sont parfois difficilement utilisables. Elles nécessitent en effet souvent de consolider les données de sources multiples et de formats hétérogènes comme les états financiers de la comptabilité fournisseurs ou le reporting des ventes des fournisseurs. 78 La compréhension de l'historique des dépenses nécessite souvent de réaliser des analyses suivant différents axes: Axe d'analyse Exemples Quoi? Volume des dépenses par catégorie d'achat (énergie, téléphone, services) Pour qui ? Volume des dépenses par département (vente, achat, production, finance) À qui ? Liste des 10 fournisseurs les plus importants Suivant quelle fréquence? Répartition des volumes d'achat par fréquence (tous les jours, toutes les semaines, tous les mois) Combien ? Volume des dépenses par montant d'achat (< 5000dhs, < 10 000 dhs) Suivant quelles conditions? Répartition des commandes d'achat par condition de paiement
  40. 40. 40 79 7.3 Analyser le marché des fournisseurs Si l'analyse des dépenses est réalisée le plus souvent à l'aide des données internes à l'entreprise, l'analyse du marché des fournisseurs est effectuée en utilisant des données externes: Veille technologique, appels d'offres, salons spécialisés, annuaires, revues et bases de données spécialisées, conventions fournisseurs...L'analyse de marché porte généralement sur: Son organisation (nombre de fournisseurs); Ses tendances(croissance du marché, marge moyenne de l'industrie); La compétition en place(pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients, menace potentielle de produits de substitution); Les coûts(décomposition globale du coût des produits); ou encore les technologies(capacités technologiques des fournisseurs 80 Dans certaines industries, l'analyse du marché des fournisseurs nécessite de mettre en place une veille technologique. Cette veille technologique doit permettre d'identifier les innovations et les développements à venir chez les fournisseurs. Pour agir de façon proactive sur le marché des fournisseurs, certaines entreprises mettent en place les principes du marketing achat Démarche Le marketing achat est quelque fois décrit comme une démarche en trois étapes: La première étape, tournée vers l'intérieur de l'entreprise, analyse les besoins. La deuxième étape, tournée vers l'extérieur de l'entreprise, étudie le marché des fournisseurs. Enfin, la dernière étape a pour objectif d'ajuster les besoins de l'entreprise aux possibilités du marché fournisseur et inversement
  41. 41. 41 81 7.4 Analyser les besoins L'analyse des besoins doit permettre d'identifier les besoins actuels et futurs de l'entreprise. Les besoins peuvent être décrits dans un cahier des charges. Le cahier des charges permet de spécifier les attentes vis-à-vis d'un produit ou d'un service. Il peut être rédigé de façon détaillée ou de façon fonctionnelle. -Dans le premier cas, les fournisseurs se contenteront d'y répondre point par point. -Dans le second cas, les fournisseurs pourront proposer des solutions. La rédaction du cahier des charges est un travail conjoint entre le département prescripteur et le département achat. Ce dernier doit s'assurer que le cahier des charges exprime un juste besoin afin d'éviter les risques de sur-qualité qui peuvent générer des coûts plus élevés. 82 7.5 Établir la stratégie achat Une stratégie achat définit, par catégorie d'achat, les leviers à mettre en œuvre pour supporter au mieux la stratégie de l'entreprise. Ces leviers permettent, par exemple, de réduire les coûts, de développer l'innovation, de réduire l'impact environnemental, de réduire les risques ou encore d'améliorer la qualité ou le service client. Le choix des leviers à mettre en œuvre est réalisé sur la base de: -L'analyse des dépenses -L'analyse du marché des fournisseurs -et de l'analyse des besoins.
  42. 42. 42 83 Leviers Exemples Concentration des volumes Consolider les fournisseurs Regrouper les volumes des différentes unités Redistribuer les volumes entre les fournisseurs Combiner les volumes de différents types de produits Élargir les termes des contrats Mettre en place des groupements/centrales d'achat Consolider les achats en amont de la chaîne d'approvisionnement Évaluation du meilleur prix Comparer les prix en interne (entre unités) Renégocier les prix Décomposer les prix Mettre en concurrence Définir des indices d'évolution des prix Comparer les coûts complets Mettre en place des contrats à long terme Globalisation du sourcing Étendre la base géographique des fournisseurs Rechercher et qualifier de nouveaux fournisseurs Profiter des fluctuations de change Profiter des politiques commerciales incitatives Agir sur les fournisseurs de second rang Exploiter les déséquilibres géographiques entre l'offre et la demande 84 Réévaluer les choix stratégiques «make or buy» Make Buy Critères stratégiques La maîtrise du produit ou du processus de fabrication est critique pour l'entreprise souhaite développer une relation de long terme avec le ou les fournisseurs L'entreprise ne dispose pas du savoir-faire lui permettant de fabriquer le produit Critères opérationnels Le fournisseur n'est pas à même de fabriquer un produit de qualité suffisante Le coût total d'achat est inférieur au coût total de fabrication
  43. 43. 43 85 Consolider les fournisseurs La réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer les volumes d'achat sur un nombre plus réduit de fournisseurs. Regrouper les volumes des différentes unités La consolidation des volumes d'achat de différents sites ou filiales permet d'augmenter les volumes d'achat auprès d'un fournisseur et donc le pouvoir de négociation Rationaliser/standardiser les composants La rationalisation des composants permet de concentrer les volumes d'achat sur un nombre plus réduit de composants et donc, souvent, de fournisseurs. La standardisation des composants permet également de simplifier la conception des nouveaux produits et de réduire les niveaux de stocks de pièces. 86 Consolider les achats en amont de la chaîne d’approvisionnement Il est quelque fois possible de consolider les volumes des fournisseurs des fournisseurs. Par exemple, un fabricant de yaourts qui achète des fruits concentrés à des entreprises de traitement de fruits, négocie directement le prix d'achat des fruits frais auprès des producteurs Exemple de consolidation des achats en amont de la chaîne d'approvisionnement Court-circuiter les fabricants de fruits concentrés et consolider les achats au niveau des producteurs de fruits
  44. 44. 44 87 Les contraintes internes 7.6 La classification ABC 7.5.1 / Les familles de produit: Une famille de produits regroupe un ensemble aussi large que possible de produits, homogène en termes de nature technologique, d ’applica- tion et de risques encourus. Ce regroupement paraît plus complexe que dans le cadre de la classification ABC. C ’est un processus itératif: - Regrouper un maximum de produits dans chaque famille - Considérer la nature technologique et l ’application de chaque produit en tenant compte de leur relative indépendance -Vérifier que chaque famille ne concerne qu’un seul marché-fournisseur 88 La classification ABC La classification ABC a pour objectif de distinguer l ’essentiel de l ’accessoire. Concernant les achats, elle hiérarchise le portefeuille des produits achetés en fonction de la dépense totale annuelle générée par chacune des familles faisant l ’objet du classement. Conventionnellement, on distingue trois classes •la classe A qui représente 80% des achats •la classe B qui représente 15% des achats •la classe C qui représente 5% des achats
  45. 45. 45 89 Méthodologie La structure A, B, C des approvisionnements de l’entreprise • Les articles classés dans l’ordre décroissant de leur valeur (ou leur consommation annuelle) • Le cumul du nombre des articles en stock • Le cumul en % de la valeur de ces articles 90 La classification ABC La représentation classique : A B=15% C=5% 80% 95% 100% 20% 100% Nbre de familles Dépenses en Achat
  46. 46. 46 91 Exercice I Thomson Morroco dispose d'une unité de production qui, par sa situation géographique à proximité de l'Europe, et par les coûts de fonctionnement aussi compétitifs que ceux de l'extrême orient, est devenue l'un des piliers industriels de SGS Thomson. Au cours du dernier exercice, la répartition du CA entre les différentes références du catalogue de l'entreprise, élaboré par le responsable du stock a été la suivante: 92 Tableau des références: Références CA en 1000 DH R1 1,2 R2 4,8 R3 27 R4 150 R5 3 R6 600 R7 90 R8 15 R9 690 R10 3,6 R11 2,4 R12 120 R13 54 R14 1,5 R15 12 R16 510 R17 450 R18 21 R19 240 R20 4,5
  47. 47. 47 93 Le directeur de société vous demande de lui préparer un rapport dans lequel vous allez présenter le tableau des calculs nécessaires à l’analyse ABC et indiquer les groupes de références(A,B et C) Représentez la courbe traduisant les résultats obtenus. Quelle est l’utilité de cette méthode? 94 8. Sélectionner les fournisseurs La sélection des fournisseurs est un processus qui réduit progressivement le nombre de candidats possibles pour ne choisir, à la fin, qu'un nombre limité de fournisseurs. 8.1 Définir le panel fournisseurs Sur la base de la stratégie achat, l'acheteur doit mettre à jour son panel fournisseurs. Le panel fournisseurs est la liste des fournisseurs qui sont autorisés à, et susceptibles de travailler pour l'entreprise. Tout au long du processus de sourcing, l'acheteur peut être amené à solliciter ses fournisseurs potentiels en vue d'obtenir des informations
  48. 48. 48 95 1.Définir le panel fournisseurs On distingue trois types de demandes: Les demandes d'information qui visent à obtenir, de la part d'un fournisseur, des informations sur la société, ses produits et ses services. Les demandes d'information ne sont pas nécessairement suivies de demandes de proposition ou de demandes de devis; Les demandes de proposition ou appels d'offres qui visent à recevoir de la part des fournisseurs une proposition commerciale et technique qui réponde à un cahier des charges; Les demandes de devis qui sont de simples demandes de prix pour des produits généralement assez courants et dont les spécifications sont connues. 96 8.2 Consulter les fournisseurs L'appel d'offres est une méthode répandue de sélection d'un fournisseur. Le processus d'appel d'offres nécessite toutefois un travail important pour l'acheteur et le prescripteur, et n'est donc pas toujours adapté lorsque le volume d'achat concerné est faible. L'appel d'offres est généralement constitué de différents chapitres: Une présentation de la société; Une description de l'objectif de la consultation; Une description du processus de la consultation: date limite de remise de la réponse à l'appel d'offres, critères de sélection, coordonnées des personnes à contacter; Une description du format attendu de la réponse afin de pouvoir, en particulier, comparer les différentes offres: décomposition du prix Le cahier des charges; Les conditions générales d'achat.
  49. 49. 49 97 8.3 Sélectionner les fournisseurs Une fois remises par les fournisseurs consultés, les différentes offres sont analysées. Elles sont comparées entre elles en utilisant une grille de dépouillement qui rappelle les critères des élection et les coefficients de pondération associés. Cette grille doit être construite avant la réception des réponses des fournisseurs pour garantir une plus grande objectivité lors du dépouillement. 98 8.4 Mettre en place les contrats La contractualisation d'un accord entre un client et son fournisseur peut être réalisée de quatre façons différentes: l'accord-cadre, le contrat-cadre, le contrat et le bon de commande. L'accord-cadre est un contrat conclu entre un client et un fournisseur qui a pour objet d'établir les termes régissant les accords futurs au cours d'une période donnée, notamment en ce qui concerne les prix et, le cas échéant, les quantités envisagées.
  50. 50. 50 99 Le contrat-cadre est un accord-cadre qui fixe tous les termes régissant les accords futurs au cours d'une période donnée. Un contrat-cadre, comme un accord-cadre, ne se suffit pas à lui-même et doit être suivi d'un bon de commande. Le contrat formalise les relations entre un client et son fournisseur. Il se suffit à lui-même. Il est principalement utilisé pour les achats d'investissement (immobilier, équipements industriels, systèmes d'information...). Le bon de commande est un document écrit adressé par un client à un fournisseur pour préciser les prestations attendues. Il contient les conditions générales d'achat. 100 8.5 Gérer la relation avec les fournisseurs La gestion de la relation avec les fournisseurs est un processus qui définit les relations à mettre en œuvre entre une entreprise et ses fournisseurs. Ce processus consiste à: Choisir le type de relation à mettre en œuvre avec un fournisseur Améliorer certains processus conjoints entre l'entreprise et le fournisseur Évaluer l'évolution de la performance du fournisseur.
  51. 51. 51 101 1.Choisir le type de relation pour chaque fournisseur Les différents types de relation entre un client et son fournisseur La relation classique La relation de collaboration Et la relation de partenariat. 102 1.Choisir le type de relation pour chaque fournisseur La relation de collaboration: Dans une relation de collaboration, le client et le fournisseur prennent chacun un ensemble d'engagements sur les prix, les quantités, la qualité ou encore les délais de livraison. Le client met en place un accord commercial avec son fournisseur. Il peut également mettre en œuvre des programmes de certification qui lui permettront de réduire ou de supprimer les inspections des fournisseurs certifiés.
  52. 52. 52 103 La relation de partenariat: Dans une relation de partenariat, le client et le fournisseur étudient ensemble les actions d'amélioration dont ils pourront tous les deux tirer avantage. Une relation de partenariat implique souvent plusieurs représentants du client et du fournisseur qui participent, par exemple, à des groupes de travail transverses (finances, informatique, production, achat/vente) 104 2.Développer conjointement de nouveaux produits Les entreprises du secteur de l'automobile et de l'aéronautique ont été les premières à impliquer leurs fournisseurs dans le développement des nouveaux produits, poussées par la complexité croissante de leurs produits et leurre centrage sur leur cœur de métier.. Il existe plusieurs niveaux d'intégration d'un fournisseur dans le processus de développement d'un nouveau produit
  53. 53. 53 105 a. Le fournisseur est consulté lors de la phase de conception du produit. Il propose au client des améliorations pour réduire les coûts ou améliorer la qualité du produit ou du processus de fabrication. b. Le fournisseur est responsable de la conception d'une pièce qu'il réalise sur la base de spécifications fonctionnelles fournies par le client. c. Le fournisseur a la responsabilité complète d'un composant, de sa conception à sa production. La conception est réalisée sur la base de spécifications fonctionnelles établies par le client. d. Le fournisseur a la responsabilité complète d'un composant qui nécessite l'assemblage de sous-ensembles pour les quels le fournisseur doit assurer la coordination des fournisseurs de rang2 106 3. Gérer le développement des fournisseurs La gestion du développement des fournisseurs définit les activités qui sont réalisées par une entreprise pour améliorer la performance de certains de ses fournisseurs dans l'intérêt de l'entreprise. Différentes raisons peuvent conduire une entreprise à développer la capacité d'un fournisseur, par exemple lorsque le fournisseur maîtrise une technologie innovante, lorsqu'il n'a pas de concurrent ou encore lorsque l'entreprise souhaite développer un partenariat sur le long terme avec ce fournisseur.

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