Apresentação sobre a trajetória de 17 startups e o uso recente da abordagem de lean startup em novos negócios de tecnologia no Brasil

1. Because IT matters
Lean Startups
Preparado para

2. O que nós estamos fazendo aqui
Tentando reler a história (com ajuda do @SGBlank)
 Os fundadores são artistas, criam algo
a partir do nada
 Mas a diferença entre um lider
visinário e um maluco teimoso é só a
cor da ultima linha
 A trajetória do fundador é a resposta a
um chamado para fazer algo grandioso
 BTW, Quebrar um negócio de 6 Bi USD não
deixa de ser grandioso
 Mas não existem 1000 heróis mais um herói
com 1000 caras (@SGBlank)
 Existe um padrão no desenvolvimento de
startups que poderia salvar muitos fracassos
retumbantes e o Blank & Ries podem
economizar muitos anos de auto aprendizado e
muito tempo & dinheiro

3. Queremos ter sucesso em fazer startups escaláveis
mas o que é uma Startup escalável?
• Não é uma “Mini”
Empresa grande
Não é uma mini
empresa grande
2

4. Startups Procuram & “Pivotam”
Elas buscam um Elas executam um
modelo de negócios modelo de negócios
Start up Grande
Transição
escalável empresa
Evidências para transição
Modelo de negócio encontrado pelos fundadores
- (Product/Market fit)
- O modelo de vendas é repetível
- Gestores contratados
@SGBLANK

5. BUT...Startups falham
4
@SGBLANK

6. Histórico, 1999-2011
Empresa Stake Status Sucesso Papel Metodologia Tecnologia
Atness - SW house(1998) Sócios Vendida Alto Enabler ad. Hoc. N.A.
Algoritmos
Euclides – Educação Otimização e scheduling (1999) Sócios Fechou muito baixo Enabler ad. Hoc. genéticos + Delphi
Teknoland - Ebuilder(2000) Execs/Opções Fechou quebrou (IPO NASDAQ) Enabler ad. Hoc. N.A.
BroadVision/Sun/Or
Clickon – Market Place(2000) terceiros Fechou muito baixo desenvolvedores water fall acle
HighFlyers – Portal de recursos humanos(1999) terceiros Fechou muito baixo desenvolvedores water fall Java/MySQL
OiFotos - Portal de fotografia (2000) terceiros Funcionando Baixo desenvolvedores UP Java/Oracle
Concrete – Consultoria de IT (2001) Sócios Funcionando 15MM fat FY2011 Enabler ad. Hoc. N.A.
Wine - Varejo de Vinhos(200?) terceiros Funcionando alto Enabler (primeiro release) SCRUM Java/EP/Oracle
Startup 1 – Varejo Web Roupas (2010) terceiros Pivotou N.A. Diagnóstico Consultoria N.A.
Startup 1 DTVM – (2011) terceiros Funcionando A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS
Chef TV– Portal de segmento + Varejo (2011) terceiros Funcionando A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS
Startup 2 Payment Gateway – Stealth (2011) terceiros Prod Q3 A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS
Ofertas.com– Compras Coletivas (2011) terceiros Funcionando Alto Diagnóstico Consultoria LAMP
IC RealState SW – SW para crédito imobiliário (2011) Sócios Prod Q3 A definir Enabler Lean Start up LAMP + AWS
CloudRetail SaaS de varejo web 3.0 (2011) Sócios Funcionando A definir Enabler Lean Start up LAMP + AWS
Concrete Support - Serviços (2011) Sócios Prod Q4 A definir Enabler Lean Start up N.A.
Fundo Moonlight (2011) Sócios Funcionando A definir Enabler Lean Start up N.A.
5

7. Histórico – Waterfall
Progresso é definido por: avançar de fase
Waterfall
Requirements
Specifications
Design
Problema: Conhecido
Solução: Conhecida
Implementation
Verification
Maintenance

8. Histórico – Agile
Progresso é definido por: código em produção
“Product Owner” or in-house customer
Problema: Conhecido
Solução: Desconhecida
Desenvolvimento ágil

9. Histórico – Lean Startup
Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$)
Customer Development
Hypotheses, Experiments,
Problema: Conhecido Insights
Solução: Desconhecida Data, Feedback,
Insights
Desenvolvimento ágil

10. Como nós @ConcreteS vemos uma Lean
Startup de tecnologia hoje (IMHO)
9

11. Como chegamos no modelo atual?
A estrutura de capital e o tipo da saída induz o
comportamento
Quatro Fases:
• 1970 – 1995 Contruir um negócio (receita)
• 1995 – 2000 “Flipar” um negócio novo (IPO conceitual)
• 2001 – 2011 Construir um negócio (M&A)
• 2011 – 2014 “Flipar” um negócio que existe (M&A / IPO)
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12. Primeira Fase: 1970-1995, a “Bíblia”

13. Processo de lançamento de produtos
A principal causa de morte de startups
Duas premissas implícitas:
1. O problema do cliente é conhecido:
Conceito/ Des. De Alpha/Beta Lançamento
$ de seed produto
2. As funcionalidades do produto são conhecidas

14. Segunda Fase: 1995 – 2000, Bolha 1
13

15. A bolha das pontocom
• 10’s $M, para começar (fique grande logo, crie uma marca)
• Ciclo longo de desenvolvimento de produto (ship beta, 1st mover advantage)
• Milhões de clientes potenciais (1a onda de internet)
• Como fazer dinheiro= IPO (Pouca ou nenhuma receita/nenhum lucro)
• Metodologia repetível (Marca, ‘hype’, IPO)
Behaviorgap.com

16. Terceira Fase: 2001 – 2011, The Lean Startup
• Mercado de IPO fechado/restrito; M&A é o caminho de
liquidez
• Feitas para durar (mas aceitamos ofertas  )
• Os fundadores se adaptam e aprendem LEAN
• Foco em criar clientes e não produtos
• Sem hype

17. Quarta Fase:
2011 – 2014
Bolha 2?
E no Brasil?
GPLUS.COM

18. O conceito Lean Startup amadurece...
…mas a regra do plano de negócios ainda persistia
17

19. O Modelo de Negócios
Qual é o EBITDA da empresa em
2013?
Quer que eu te diga os números
da Mega-Sena?
…Sim, o rei estava pelado
Morte ao plano de negócio, longa
vida ao modelo de negócio!

20. Segmentos de Clientes
Quais são os clientes e usuários que vc vai atender?
Que empregos ou serviços eles querem substituir?
Osterwalder, business model generation

21. Proposição de Valor
O que você está oferecendo para eles?
O que isto está gerando de valor para eles?
Eles se importam ?
Osterwalder, business model generation

22. Canais
Como seu segmento de clientes quer ser acessado?
Quais são os pontos de interação que fazem sentido?
Osterwalder, business model generation

23. Relações com os Clientes
Que relações devem ser estabelecidas com cada segmento?
Pessoal? Automatizada? Atrair? Reter?
Osterwalder, business model generation

24. Linhas de Receita
Quanto os clientes realmente estão dispostos a pagar? Como?
Você vai gerar receita transacional ou recorrente?
Osterwalder, business model generation

25. Recursos Chave
Que recursos sustentam seu modelo de negócios?
Quais recursos são essenciais?
Osterwalder, business model generation

26. Atividades Chave
Que atividades você tem que fazer bem para viabilizar seu
modelo de negócio?
Qual delas é crucial?
Osterwalder, business model generation 25

27. Parceiros Chave
Quais parceiros e fornecedores alavancam seu modelo de negócio?
Quem você pode e precisa contar?
Osterwalder, business model generation

28. Estrutura de Custos
Qual é a estrutura de custos resultante?
Que elementos afetam seus custos?
Osterwalder, business model generation

29. Atividades Proposição Relações com
chave de Valor Clientes
Parceiros Segmentos
Chave de Cliente
Estrutura de Linhas de
Custos Receita
Recursos
Chave Canais
Osterwalder, business model generation 28
images by JAM

30. @Osterwalder, engenharia reversa do Facebook
Visão de Canvas – Grandes (enormes…) números

31. Mas como Startups buscam seu modelo de negócio?
Customer
Development
• A busca é via “customer development”
• A implantação é desenvolvimento ágil
• A soma é Lean Startup!

32. Macro processo de customer development
(@ashmaurya),
Iterando ferozmente de um Plano “A” para um
Plano que Funcione

33. Fase de Problem/Solution Fit

34. Fase de Product/Launch Fit

35. Fase de Product/Market Fit

36. Contabilidade em Lean Startups
By @SGBLANK, http://steveblank.com/2010/02/22/no-accounting-for-
startups/
 “Income Statements, Balance Sheets and Cash Flow Statements are really
important at two points in your startup.
 First, when you pitch your idea to VC’s, you need a financial model showing VC’s
what your company will look like after you are no longer a startup…..
 The second time you’ll need to know about Income Statements, Balance Sheets and
Cash Flow Statements is after you’ve found your repeatable and profitable business
model. You’ll then use these documents to run your business and monitor your
company’s financial health as you execute your business model.”
Concrete Solutions 2010
35 Todos os direitos reservados

37. ....Mas startups precisam de métricas, e vc pode gerir
a empresa e se comunicar com os investidores
 Base de usuários  Customer Acquisition
Registrations
Custo de aquisição
Activations
Retained 30+ Days  Web Metrics
Retained 90+ Days
Paying Customers  “Love or kill” de funcionalidades
Paying/(Activations + Retained 30+)
 Finanças
Receita
Custo do Serviço/Produto vendido
Margem de contribuição
 Caixa
Burn Rate
Meses de caixa restantes
Fluxo de caixa mensal com previsão diária
@SGBLANK + @davemcClure
http://500hats.typepad.com/500blogs/2010/01/startup-metrics-for-pirates-
lean-startup-circle-jan-2010.html
Concrete Solutions 2010
36 Todos os direitos reservados

38. Conclusão, o objetivo é Acelerar o ciclo de
aprendizado e reduzir desperdício…
Learn Faster Build Faster
Split Tests Unit Tests
Customer Development Usability Tests
Five Whys Continuous Integration
Customer Advisory Board Incremental Deployment
Falsifiable Hypotheses Free & Open-Source
Product Owner Cloud Computing
Accountability Cluster Immune System
Customer Archetypes Just-in-time Scalability
Cross-functional Teams Refactoring
Semi-autonomous Teams Developer Sandbox
Smoke Tests Minimum Viable Product
Measure Faster Measure Faster
Split Tests Funnel Analysis
Continuous Deployment Cohort Analysis
Usability Tests Net Promoter Score
Real-time Monitoring & Alerting Search Engine Marketing
Customer Liaison Predictive Monitoring

39. Conclusão 2 (a que é realmente importante)
 IDEAS ARE OVERRATED !!!
 Eu troco o
@Archimedes_do_vale_do silicio
 Pelo
@Time_de_execução_from_Hell
 ANYDAY
Concrete Solutions 2010
38 Todos os direitos reservados

40. Estudo de Caso, Cloudretail & Fundo Moonlight
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41. Estudo de Caso (Cloud Retail)
Estendendo o Lean Canvas (Ash Maurya), que estendeu o Business Model Generation (Osterwalder)
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42. Extensão do Canvas, @ConcreteS (CloudRetail)
 Robustez do modelo (pivoting options)
Rede social de venda direta
Venda de licenças
Seguir modelo de Apple Store – App, Web App, Web
 Tipo de Funding Inicial
Bootstraped com primeiro cliente
Primeiro Round @FundoMoonlight
Colaborative Lean Start Up
 Potenciais Saídas
Empresas de Mídia
Empresas de Telco
Empresas de Varejo
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43. Entrevistas de validação
Problema Solução
 Empresa de travel
 Dev 01 (B2C Oracle/EP/MS)
 Empresa de varejo web
 Dev 02 (B2C Magento)
 Empresa de bens de consumo
duráveis  Empresários PME
 Ex CIO de empresa de varejo
 Grande varejista web
 Diretor Comercial de empresa de SW
 Empresa de travel retail empresarial
 Empresa de telecom 1  Empresa de autopeças
 Empresa de telecom 2  Empresa de travel
 Empresa de meios de pagamento (#1)  Empresa de varejo web
 Empresa de meios de pagamento (#2)  Sócio 01, Sócio 02
 Empreendedora serial
 CIO de empresa de mídia
 Empresa de meios de pagamento (#3)
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44. CloudRetail, visão de Produto
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45. Produto Mínimo Viável
Visão inicial
CloudRetail
PARCIAL
Self Service
CyberShop DirectShop SocialShop
Web Mobile Web IShop (Ios)
(Android) (Venda Direta, iPad) (FB)
Compras Coletivas
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46. Produto Mínimo Viável - Visão atual, Prod
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47. Estado atual de empresa
MVP, Pronto, Primeiro cliente em produção, landing page em produção,
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48. Questões Técnicas
 LAMP
 Objective C
 Java (Android)
 AWS (EC2, RDS, S3)
 Integração contínuo hudson
 Jira, Wiki, bitbucket
 Testes unitários , Selenium, Jmeter
 Google analytics para métricas
 Suporte compartilhado no início
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49. Fundo Moonlight
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50. Referencias
 “The four steps to epiphany”, de Steve Gary Blank;
 “Running Lean”, de Ash Maurya;
 “Business Model Generation”, de Alexander Ostwalder,
 “The Lean Startup”, de Eric Ries,
 Apresentações de Steve Blank no slideshare e
 www.businessmodelalchemist.com,
 www.startuplessonslearned.com e
 theleanstartup.com
49

51. www.concretesolutions.com.br
fernando.delariva@concretesolutions.com.br
@fdelariva
Rio de Janeiro São Paulo
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Tel.: +55 21 2240-2030 Tel.: +55 11 4119-0449