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“DIFUSÃO DE INOVAÇÕES, ESTRATÉGIA E A INOVAÇÃO: A
CONSTRUÇÃO DE UM MODELO ORIENTATIVO PARA OS GESTORES
                     DE EMPRESA.”


              Discente: Francisco Rodrigues Gomes

             Orientador: Prof. Dr. Antonio Vico Mañas


                       Banca Examinadora:
                Prof. Dr. Alexandre Luzi Las Casas
                       Prof. Dr. Sergio Gozzi


              Mestrado em Administração de Empresas
      Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP
•Descrição do Problema de Pesquisa

Observa-se que estudos realizados a partir do conceito de ciclo de vida do produto –
um tema muito ligado à questão da inovação e de abordagem do mercado - recebem uma série
de críticas em relação a se constituírem um guia válido para os gestores. Outra dificuldade
encontrada pelos gestores reside em como tratar cada fase da inovação a partir de uma
determinada atuação estratégica, ou seja, adotar uma tipologia que os ajude a endereçar um
conjunto de ações de acordo com cada fase da inovação. Depois de identificada a fase da
inovação e a sua tipologia estratégica de atuação restará ainda apresentar uma proposta de atuação
a partir da visão da inovação propriamente dita.

•Objetivo da pesquisa

O objetivo deste trabalho é sugerir um modelo que possa apoiar os gestores e dirigentes de
empresas na tarefa de discutir e promover de forma estruturada orientação e ações,
considerando a difusão das inovações, a questão estratégica e a inovação propriamente dita.
Testar através da metodologia de estudo de caso a aplicação de um modelo de análise
denominado DEI (difusão de inovações, estratégia e inovação) analisando cada etapa da
difusão de inovações levando em conta a estratégia empresarial e a estratégia de inovação a
ser sugerida e, assim, prover um instrumento de trabalho que contribua para estruturar o
pensamento estratégico

• Questões da pesquisa

Avaliar a aplicação de um macromodelo de análise, cuja idéia é orientar os gestores de
negócios e empreendedores, considerando as dimensões da teoria da difusão de inovações de
Rogers (1962), a tipologia estratégica de Treacy e Wiersemann (1995), Hax e Wilde II (2001)
e a teoria de inovação de Christensen (2003).
A articulação entre tipologia de estratégia empresarial e de
                 inovação a cada etapa da difusão de inovação.
          A elaboração de um modelo conceitual de análise da Difusão
             de Inovações, Estratégia e Inovação, denominado DEI
                 (Difusão de inovações, Estratégia e Inovação)




                                                                 O modelo de
    Ciclo de vida
                      A difusão da   A Estratégia                  Difusão,
      de produto                                    A Inovação                  Estudo de Caso
                       Inovação      Empresarial                   Estratégia
   e suas variações
                                                                  e Inovação



Figura: Estrutura da pesquisa
A articulação entre tipologia de estratégia empresarial e de
                 inovação a cada etapa da difusão de inovação.
          A elaboração de um modelo conceitual de análise da Difusão
             de Inovações, Estratégia e Inovação, denominado DEI
                 (Difusão de inovações, Estratégia e Inovação)




                                                                 O modelo de
    Ciclo de vida
                      A difusão da   A Estratégia                  Difusão,
      de produto                                    A Inovação                  Estudo de Caso
                       Inovação      Empresarial                   Estratégia
   e suas variações
                                                                  e Inovação



Figura: Estrutura da pesquisa
CAPÍTULO 1
                                                 Introdução


                    CAPÍTULO 2        CAPÍTULO 3          CAPÍTULO 4         CAPÍTULO 5

 FUNDAMENTAÇÃO      O Ciclo de         A Difusão da       A Estratégia        A Inovação
    TEÓRICA         Produtos             Inovação         Empresarial
                      e suas
                    Variações


 ELABORAÇÃO DO
                                                CAPÍTULO 6
MODELO CONCEITUAL
                         O Modelo de Difusão de Inovação, Estratégia e Inovação - DEI
    PROPOSTO

                                               CAPÍTULO 7
                                             Método de Pesquisa

    PESQUISA                                    CAPÍTULO 8
                                       O Setor e a Empresa Pesquisada

                                                 CAPÍTULO 9
                    Estudo de Caso – Utilização do Modelo de Difusão, Inovação e Estratégia


                                               CAPÍTULO 10
                                      Conclusões e Considerações Finais
Estratégia


Day e Reibstein (1991)
Ciclo de vantagem competitiva

   Principais Fatores de                         Fontes de
   Sucesso                                       Vantagem
                                            ▪ Ativos superiores
                                               ▪ Capacidades
                                                  superiores



               Vantagens                      Recompensa do
               de Posição                       Desempenho           Investimentos
                 Obtidas                    ▪ Satisfação ▪ Lucros         em
           ▪ Valor superior do                   ▪ Fidelidade         Renovação
                  cliente                ▪ Participação de Mercado




                                              Dinâmica
                                             Competitiva
                                            Causa Erosão de
                                              Vantagem
       Barreiras à
       Imitação

Fonte: Adaptado de Day e Reibstein (1991, pag. 64)
Fonte: Adaptado de Levitt (1965, pág. 382)
Ciclo de vida do produto

                                               maturidade
            vendas

                           crescimento

                                                            declínio
                 Introdução




                                                                       tempo




Fonte: Adaptado de Levitt (1965, pág. 81-94)
Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana


                                          Tipo I
            vendas




                                                                   tempo




Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana


                                          Tipo II
            vendas




                                                                   tempo




Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana


                                          Tipo III
            vendas




                                                                   tempo




Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana


                                          Tipo IV
            vendas




                                                                   tempo




Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana


                                          Tipo V
            vendas




                                                                   tempo




Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana


                                          Tipo VI
            vendas




                                                                   tempo




Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
ESTILO



            vendas




                                             tempo




Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
MODA



            vendas




                                             tempo




Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
MODISMO



            vendas




                                             tempo




Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
Estratégias de marketing para produtos de consumo




      vendas



           Introdução           crescimento           maturidade                        rejuvenescimento
                                                                          declínio

                                                                                                     tempo



                                                      Conquistar novos
                              Manter os atuais        usuários                           Novos usos
                                                                                         Novos Canais de distribuição
          Aumentar o uso                          Extensões de novas linhas              Reposição do produto
          Continuidade de compra                  Ajustar os estoques do varejo          Melhoria do produto
          Conversão                               Ajustar os estoques do atacado
          Experimentação                          Expandir a distribuição
          Consciência do consumidor                                      Otimizar os ingredientes do produto
          Espaço de gôndola                                              Atrair consumidores indecisos
          Distribuição no varejo                                         Retardar a diminuição de usuários
          Distribuição no atacado                                        Restringir a linha de produto
                                                                         Retardar as perdas de distribuição
                                                                         Maximizar os lucros imediatos e rejuvenescer
Fonte: Adaptado de Kotler (1991, pág. 426)
Fonte: Adaptado/traduzido pelo autor

(Anderson, Carl.R & Zeithaml, Carl.P, 1984
    Academy of Management Journal)
Introdução                          Crescimento                           Maturidade                         Maturidade(Cont.)                           Declínio

Hofer (1975):                       Rumelt (1979):                       Hofer (1975):                        Buzzel & Wiersema (1981):                  Hofer (1975):
▪Novidade do produto                ▪Preço                               ▪Necessidades do cliente             ▪(Construir Estratégia de crescimento      ▪Lealdade do cliente
▪Percentual de mudança              ▪Performance do produto              ▪Percentual de mudança               na participação de mercado)                ▪Grau de diferenciação do
tecnológica na concepção do         ▪Acesso a canais de distribuição     tecnológica na concepção do          ▪Aumentar novos produtos(atividade)        produto
produto                             ▪Adequação da produção para com      produto                              ▪Aumentar relativo a qualidade do          ▪Elasticidade do
▪Necessidades do cliente            os segmentos                         ▪Grau da segmentação de              produto                                    preço/demanda
▪Freqüência da compra               ▪Eficiência na produção e venda      marketing                            ▪Aumentar as despesas de força de          ▪Participação de mercado da
                                    ▪Economia de escala                  ▪Relação do custo de distribuição    vendas, propaganda para promoção de        empresa
                                                                         para produção(valor adicionado)      vendas relativo ao crescimento e           ▪Qualidade do produto
                                                                                                              participação de mercado                    ▪Tamanho da planta/produçao

Hay & Ginter (1979), Wind (1981):   Hay & Ginter (1981), Wind (1981):    Hay & Ginter (1981), Wind (1981):    Hamermesh & Silk (1979):                   Hay & Ginter (1979), Wind
▪ Propaganda                        ▪Propaganda, reforçando as           ▪Propaganda, reforçando a            (Indústria estagnadas)                     (1981) :
▪Alto preço dos produtos            vantagens do produto                 diferenciação do produto             ▪Identificar, criar e explorar segmentos   ▪Queda na importância da
▪Distribuição                       ▪Modificação e melhoramento do       ▪Diferenciação do produto            em crescimento                             propaganda
                                    produto                              ▪Queda do preço                      ▪Enfatizar a qualidade do produto e        ▪Diversificação de produto
                                    ▪Larga Distribuição                  ▪Número de canais de venda           inovação de melhoramento do produto        ▪Queda no número de canais
                                                                         começa a reduzir                     ▪Sistematicamente e consistentemente       de venda
                                                                                                              aumentar a eficiência do produto e
                                                                                                              sistemas de distribuição. Melhorar a
                                                                                                              produção, processos e custos baixos.

                                    Hambrick e cols.(1982):              Hall (1980):                         Hambrick e cols.(1982):                    Harrigan (1979) :
                                    ▪Ênfase no crescimento da            ▪Alcançar um baixo custo de          ▪Capacidade de utilização(ociosidade)      ▪Abordagem contingencial
                                    empresa                              entrega com uma aceitável                                                       enfatizando a estrutura da
                                    ▪Planta e equipamento                qualidade e política de preço para                                              indústria e competitividade –
                                    novo(novidade)                       ter um volume de vendas lucrativo                                               forças e fraquezas
             -o-                                                         e crescimento de mercado
                                    ▪Intensidade de capital
                                    ▪Produtividade dos funcionários      ▪Alcançar a melhor posição em
                                                                         relação ao
                                    ▪Despesas em produção, PD e          produto/serviço/qualidade em
                                    marketing                            comparação com os concorrentes
                                    ▪Novos produtos

                                    MacMillan e cols.(1982):             Hamermesh, Anderson, & Harris        MacMillan e cols.(1982):
                                    ▪Intensidade de capital e custo de   (1978):                              ▪Ênfase na produtividade dos
                                    produção reduz lucro                 (baixa participação de negócio)      funcionários, capacidade de
                                    ▪Valor adicionada beneficia lucro    ▪Segmentação                         utilização(equipamento) e qualidade do
                                    ▪Evitar PD de produto                ▪Eficiência no uso de PD             produto
             -o-
                                    ▪Evitar despesas com força de        ▪Baixa ênfase no crescimento da      ▪Intensidade de capital e custo de
                                                                                                              produção reduz margem(lucro)                            -o-
                                    vendas                               participação de mercado
                                    ▪Preço diferenciado(alto) aumenta                                         ▪Evitar PD de produto
                                    o lucro                                                                   ▪Evitar despesas em Marketing
                                                                                                              ▪Preço diferenciado aumenta o
                                                                                                              lucro(retorno)


Fonte: Adaptado/traduzido pelo autor (Anderson, Carl.R & Zeithaml, Carl.P, 1984 - Academy of Management Journal)
Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 327)
O Ciclo de vida do desenvolvimento do mercado
                                        Período intermediário indefinidamente elástico




             Ciclo de adoção da tecnologia




Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 21-26)
Alinhamento da inovação ao ciclo de vida




Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 21-26)
Fonte: Adaptado de Rogers (1995, pág. 327)
Distribuição de freqüência dos adotantes no tempo


           %   ADOTANTES




                                                                                        Retardatários - 16%
                                                        precoce - 34%




                                                                        Tardia - 34%
                 Inovadores - 2,5%



                                     iniciais - 13,5%
                                     Adotantes




                                                                        Maioria
                                                        Maioria




                                                                                       TEMPO

Fonte: Adaptado de Rogers(1995, p. 262)
Quadro - Ciclo de vida da adoção do produto de tecnologia


                  Ciclo de vida de adoção do produto                          Característica de comportamento


                                                                  São pessoas fundamentalmente comprometidas com a nova
                                                                  tecnologia sob a alegação de que, mais cedo ou mais tarde,
       Inovadores = Entusiastas                                   ela fatalmente melhorará nossas vidas. Adoram ter acesso à
                                                                  ultima palavra em inovação

                                                                  São os verdadeiros revolucionários nas empresas e no
                                                                  governo, dispostos a usar a descontinuidade de qualquer
                                                                  inovação para romper com o passado e começar um futuro
       Adotantes Iniciais = Visionários                           inteiramente novo. Ao explorar o novo, acreditam que
                                                                  poderão obter uma vantagem competitiva em relação à velha
                                                                  ordem

                                                                  Essas pessoas formam o grosso de todas as compras de infra-
                                                                  estrutura tecnológica. Não se simpatizam pelo novo.
                                                                  Acreditam em evolução e não em revolução. Neutros a
       Maioria Precoce = Pragmáticos                              tecnologia, adotam inovações somente após um histórico
                                                                  comprovado de melhoria de produtividade, incluindo fortes
                                                                  referências de pessoas em quem confiam.

                                                                  Mostram-se pessimistas quanto à capacidade de obter algum
                                                                  valor dos investimentos em tecnologia, e só realizam sob
                                                                  pressão. São muito sensíveis a preços, altamente céticos e
       Maioria Tardia = Conservadores                             muito exigentes. Raramente suas exigências são satisfeitas,
                                                                  em parte por não estarem dispostos a pagar por quaisquer
                                                                  serviços extras.

                                                                  São os combatentes da tecnologia/inovação, os que adoram
       Retardatários = Céticos                                    desafiar a badalação e a adulação do marketing de alta
                                                                  tecnologia.

Fonte: Adaptado de Rogers (1962).
Estratégia


H. Igor Ansoff e cols. (1981)
Mudança de atitude estratégica


                                                     Tendência a
                                                    Compreender
                                                   a Configuração
                                           C           Externa



                                                                E² S² C²



                                  E¹ S¹ C¹

                                                                           E


                                                                          Turbulência
                                                                           Ambiental
  Intensidade de                                                      ( o meio mutável )
 Vínculos externos

                        S


Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27)
Modelo Cíclico de Adaptação


                                                       Empresa




E              S               O             A                    O                  A


                    Adaptação                                          Adaptação
                    Estratégica                                        Exploradora




     E, mudanças ambientais: S, decisões estratégicas; O, decisões operacionais;
     A, decisões administrativas.

    Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27)
Tipo dominante de decisões




                                                               Estágio
                                                                5                        Estágio
                                       Estágio
                               Estágio                                                    6
                                        4
                       Estágio  3
               Estágio  2
                1



                 S            O             A            O A                                 S




Estágios 1,2,3, adaptação estratégica; estágio 4, 5, adaptação exploradora; estágio 6, adaptação estratégica
Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27)
Estratégia

D’Aveni, Richard (1995)
Novas Ferramentas de Análise - Analisando a Competição a partir das Quatro
 Arenas
 Arena 1 – Custo e Qualidade
 Custo e qualidade representam a forma mais básica que as empresas competem.
 Custos são reduzidos em prol de um menor preço de venda ou por meio de
 diferenciação é obtido um preço diferenciado.


 Arena 2 – Timing e Know-How
 Timing: Baseada em habilidades que permitam à empresa ser a pioneira e captar a
 vantagem desse pioneirismo.
 Know-How: Baseada em recursos singulares e no conhecimento que a empresa detém
 e que possa ser usado para obter rentabilidade ou lucros anormais. A empresa ganha
 vantagem, criando recursos singulares ou conhecimento para os clientes.


 Arena 3 – Fortalezas
 As empresas obtém lucros se puderem restringir o número de concorrentes pela criação
 de uma fortaleza circundada por barreiras à entrada, que mantenham os concorrentes
 fora do mercado. A entrada livre leva à competição pura e a lucros menores.


 Arena 4 – Reservas Financeiras
 Uma vantagem competitiva é derivada de uma base maior de recursos e da
 concentração superior de forças inerentes a essa grande base de recursos contra um
 adversário menor.
Fonte: Adaptado de Livera(apud, Liveira e Moraes, 2001)
Concorrência Perfeita. Ninguém detém uma vantagem e lucros
                                                              anormais são eliminados

                                    Estado Resultante         Grandes protagonistas e alianças globais se desenvolvem para
                                                              criar uma competição mais acirrada

                                    Quarta Arena              Empresas criam reservas financeiras para aniquilar com as
                                 (Reservas Financeiras)       empresas menores

                                    Estado Resultante         Empresas criam reservas financeiras de guerra para atacar
     Escalada da Competição




                                                              e destruir as fortalezas alheias
                                     Terceira Arena          Empresas tentam erguer barreiras à entrada para limitar a
                              (Criação/Invasão de Fortaleza) concorrência

                                    Estado Resultante         Os grandes saltos são rapidamente imitados ou tornam-se
                                                              arriscadas ou onerosos demais
                                    Segunda Arena             Empresas se lançam em grandes saltos a novos mercados
                                  (Timing/Know-how)           inexplorados

                                     Estado Resultante        Fartura de produtos/serviços de alta qualidade e baixo preço

                                     Primeira Arena           Empresas concorrem em preço e qualidade
                                   (Custo e Qualidade)


Fonte: Adaptado de D’aveni(1995, p. XLVIII)
Estratégia


Kim & Mauborgne (2005, pag. 29)
Modelo das quatro ações – Estratégia do Oceano Azul


                                                  REDUZIR
                                          Quais atributos devem ser
                                          reduzidos bem abaixo dos
                                             padrões setoriais?




         ELIMINAR                                    Nova                     CRIAR
 Quais atributos considerados                        Curva             Quais atributos nunca
  indispensáveis pelo setor                           de               oferecidos pelo setor
   devem ser eliminados?                                                devem ser criados?
                                                     Valor




                                                   ELEVAR
                                           Quais atributos devem ser
                                            elevados bem acima dos
                                                padrões setoriais



Fonte: Adaptado de Kim & Mauborgne (2005, pag. 29)
TIPOLOGIA ESTRATÉGICA


• Conjunto de ações genéricas, capazes de
  descrever os comportamentos estratégicos
  das indústrias
• Por conseqüência gera
  impacto(positivo/negativo) a partir da adoção
  de determinado tipo estratégico sobre o
  desempenho de uma empresa
TIPOLOGIAS ESTRATÉGICAS
                 AUTOR                       ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
                             •LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
               M. PORTER     •DIFERENCIAÇÃO
                             •ENFOQUE (CUSTO OU DIFERENCIAÇÃO)
                             •DIFERENCIAÇÃO (PREÇO,IMAGEM,SUPORTE, QUALIDADE,
                             DESIGN, NÃO-DIFERENCIAÇÃO)
           H. MINTZBERG      •ESCOPO (NÃO-SEGMENTAÇÃO, NICHOS, PERSONALIZADAS,
                             PENETRAÇÃO, DESENVOLVIMENTO DE MERCADO, EXPANSÃO
                             GEOGRAFICA, DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
                             •LIDERANÇA EM PRODUTO
               M. TREACY &   •EXCELENCIA OPERACIONAL
               F. WIERSEMA   •INTIMIDADE COM CLIENTE


                             •MELHOR PRODUTO
       A. HAX & D.L.WILDE    •SOLUÇAO TOTAL AO CLIENTE
                             •LOCK-IN-OUT DO SISTEMA
                             •DEFENSIVA
    R.E. MILES & C.C. SNOW   •PROSPECTORA
                             •ANALÍTICA
                             •REATIVA

Fonte: Autor
Quadro - Tipologia de Treacy e Wiersema


             Estratégia competitiva                Comportamento estratégico                       Recurso Principal



                                                Empresas           operacionalmente     - Sistemas (tecnologia no suporte a
                                                excelentes,   oferecem     produtos     transação)
      Excelência operacional                    médios em relação ao mercado ao
                                                melhor preço, com o mínimo de           - Processos
                                                inconveniência. Sua proposição:
                                                preço baixo e atendimento sem
                                                discussões

                                                Empresas que continuam inovando         - Pessoas (perfil de pesquisadores)
                                                ano após ano. Sua proposição: oferta
      Liderança de produto                      do melhor produto                       - P&D (desenvolvimento de tecnologia
                                                                                        para acesso ao serviço)




                                                Empresas que não buscam transações      - Pessoas (perfil de consultores)
                                                únicas;        elas         cultivam
                                                relacionamentos. Sua proposição: ter    - Portfolio de produtos integrado
      Intimidade com o cliente                  a melhor solução para você (cliente
                                                único), provendo todo o suporte de      - Infra-estrutura    (permita   acesso   a
                                                que necessita para atingir resultados   clientes)
                                                e/ou valor ótimos com qualquer
                                                produto que comprar.                    - Marca (brand)




Fonte: Adaptado de Treacy e Wiersema (1995, p. 65,104,146)
Estágios – Modelo Delta


                 LOCK-IN DO SISTEMA




                                      Diferenciação




                   Baixo Custo              MELHOR PRODUTO
SOLUÇÃO TOTAL
AO CLIENTE
Quadro - Tipologia de Hax e Wilde


                                                          LOCK-IN DO SISTEMA
                                                          • Competição baseada na economia
                                                            do sistema
                                                          • Lock-in dos complementares
                                                          • Lock-out dos concorrentes
                                                          • Padrões proprietários




           SOLUÇÃO TOTAL AO CLIENTE                                                          MELHOR PRODUTO
           • Competição baseada na economia                                                  • Competição baseada na visão
             do cliente                                                                        de produto
           • Reduzir custos ou aumentar a lucratividade                                      • Custo ou diferenciação
             do cliente


Fonte: Traduzido de HAX e WILDE (2001, p. 31, fig. 2.1)
Modelo Delta – Hax & Wilde
Visão dos Autores:
• Os dois modelos de estratégia mais influentes são o da
Vantagem Competitiva, de Michael Porter e a Visão Baseada
em Recursos;
• Para Porter, a estratégia é lutar contra concorrentes,
barganhar contra fornecedores e clientes e criar barreiras de
entrada. Predomina uma mentalidade centrada no
produto/indústria, limitada em duas opções: custo ou
diferenciação;
• A visão baseada em recursos peca pela ambigüidade na
definição de um recurso único e é pouco prática como guia
de estratégia. Trata estratégia como ativo, é voltada para
dentro da empresa;
• Ambos os modelos são incompletos do ponto de vista
descritivo e como quadro de referência para a criação de
estratégias vencedoras.
Fundamentos do modelo Delta
• Transformações de grande magnitude tornaram os quadros de
referência gerenciais inválidos ou incompletos;
• As redes de relacionamento da “nova economia” possibilitaram
maiores vínculos entre clientes, complementares e fornecedores;
• Essas interações mudaram os condutores de lucratividade e a
própria estratégia;
• A “velha economia” baseia sua estratégia numa mentalidade
centrada em produtos e organiza as atividades em silos;
• O modelo Delta enfatiza a estrutura de relacionamento com o
cliente (customer bonding);
• O cliente e os complementares devem estar no centro da
estratégia.
O Triângulo ( Modelo Delta)
• Três opções potenciais de lucratividade:
• Melhor produto:
Forma clássica de competição, o cliente é atraído pelas
características inerentes ao produto;
• Solução total ao cliente:
Entender e criar uma relação com o cliente que possibilite
propostas de valor que criem vínculos com cada cliente;
• Lock-in de sistema:
O cliente continua sendo o foco, mas o ponto de partida é o
empreendimento como um todo (empresa, clientes,
fornecedores e complementares). O objetivo é criar uma
rede de complementares que proteja o produto do ponto
de vista de valor (lock-in) e barre a concorrência (lock-
out).
O Triângulo (Modelo Delta)

Posicionamento                 Melhor                 Solução total ao           Lock-in de sistema
                               Produto                    Cliente
       Foco                    Produto              Corporação (empresa,          O empreendimento
                               (negócio,            clientes e fornecedores)      (empresa, clientes,
                              Indústria e                                           fornecedores e
                            competidores)                                          complementares)


 Benchmarking                Concorrentes                    Clientes               Complementares


Proposta de valor          Foco no produto               Foco no cliente            Foco no sistema


      Oferta                   Produtos           Produtos e serviços unidos     Portifólio de produtos e
                             padronizados              e customizados            serviços estendidos aos
                                                                                     complementares

     Canais                 Genéricos, de                 Canais diretos       Canais para complementares
                               massa                                                    e clientes

    Inovação              Desenvolvimento            Inovação com o cliente        Arquiteturas abertas
                            de produto



  Fonte: Traduzido e adaptado de HAX e WILDE (2001, p. 15, tabela 1.3)
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton
Estratégias Genéricas adotadas no Balanced Scorecard
             Mapas Estratégicos (2004)
TREACY              HAX               KAPLAN
                            &                 &                  &
 PORTER                  WISERMA            WILDE              NORTON

                                             Melhor
                        Excelência                           Excelência
   Custos                                    Produto
                        Operacional                          Operacional
                                          (best product)


                                                             Liderança em
                        Liderança em                           Produtos
                          Produtos        Solução Total
                                            ao Cliente
Diferenciação                            (total customer
                                            solutions)      Intimidade com
                       Intimidade com                           o Cliente
                           o Cliente

                                         Aprisionamento
                                           de Sistemas      Aprisionamento
                                         (system lock-in)     de Sistemas
                                                            (system lock-in)

    Estratégias genéricas adotadas por
  Kaplan & Norton – Balanced Scorecard
        Mapas Estratégicos (2004)
Fonte: Adaptado de Christensen (2002, pág. 999)
Trajetória das melhorias
                                   realizadas pela empresa




                                                               Desempenho
                                   Trajetória da demanda
                                   dos clientes
Diferentes medidas do desempenho




                                                                            Consumidores
                                                                            ou mercado
                                                                            de consumo
                                                                            de massa
                                                                                                   Comércio varejista
                                    Não-consumidores ou                                            de desconto
                                    Contextos de não-consumo
                                                                                                               Tempo

                                                                                           Telefone
                                                                                           Microcomputadores
                                                                                           Copiadoras


                                                                                                    Tempo
Quadro - Teoria da Inovação de Christensen


              Dimensões                Inovações Sustentadoras            Inovações de baixo             Inovações de novo
                                                                              mercado                        mercado

      Desempenho almejado             Melhoria do desempenho          Desempenho bastante bom        Baixo desempenho nos
      para o produto ou serviço       nos atributos mais              com base nos critérios         atributos “tradicionais”, mas
                                      valorizados pelos clientes      tradicionais de avaliação do   melhoria de desempenho em
                                      mais exigentes do setor. Tais   desempenho do segmento         novos atributos –
                                      melhorias podem ser de          inferior do mercado            tipicamente simplicidade e
                                      natureza incremental ou         dominante.                     conveniência.
                                      descontínua.

      Clientes-alvo ou aplicações     Os clientes mais atraentes,     Clientes saciados (ou mais     Não-consumo: clientes que
      de mercado visadas              ou seja, lucrativos, dos        do que satisfeitos) no         historicamente não tinham
                                      mercados dominantes, que        segmento inferior do           dinheiro ou habilidades para
                                      estejam dispostos a pagar       mercado dominante.             comprar e usar o produto.
                                      pela melhoria do
                                      desempenho.
      Impacto sobre o modelo de       Melhoria ou preservação das     Adoção de nova abordagem       O modelo de negócios deve
      negócios (processos e           margens de lucro, mediante      operacional ou financeira –    ser lucrativo a preços
      estrutura de custos)            a exploração dos processos e    ou ambas – nova                unitários mais baixos e, de
                                      da estrutura de custos          combinação de margem           início, com volume de
                                      existentes e por meio do        bruta mais baixa e giro dos    produção menor. A margem
                                      melhor aproveitamento das       ativo mais alto, capaz de      bruta unitária será bem mais
                                      atuais vantagens                gerar retornos atraentes a     baixa.
                                      competitivas.                   preços mais baixos, de modo
                                                                      a conquistar clientes no
                                                                      segmento inferior do
                                                                      mercado.



Fonte: Adaptado de Christensen (2003, p. 66)
O Modelo de Difusão de Inovação, Estratégia
            e Inovação - DEI




              Fonte: Autor
Alinhando os conceitos: difusão da inovação,
estratégia e inovação


                                difusão da inovação
  Visão : Integrar
  “Propor a soma e
  não o desmembramento
                                   Modelo - DEI
  dos conceitos”                      Difusão
                                     inovação
                                     Estratégia
                                     Inovação



                     inovação                         estratégia


Fonte: Autor
Modelo: Difusão de inovação, Estratégia e Inovação

               Inovadores    Adeptos      Maioria       Maioria      Retardatários
Difusão                      iniciais     inicial       tardia



Dimensão

Postura        Liderança    Liderança    Intimidade    Intimidade     Excelência
Estratégica    em produto   em produto      com o         com o       operacional
                                           cliente       cliente
                                              &             &
                                           Lock-in       Lock-in
                                         do Sistema    do Sistema

Inovação       Disruptiva   Disruptiva   Sustentador   Sustentador    Disruptiva
                de novo      de novo                                   de baixo
                mercado      mercado                                   mercado



Fonte: Autor
Ligando a difusão, estratégia e a inovação


                                             Estratégia




                    Difusão            Alinhamento da proposta de
               (adoção de inovações
                     através do            Estratégia e Inovação
                perfil dos usuários)     de acordo com a adoção




                                              Inovação



Fonte: Autor
Modelo proposto - Difusão, Estratégia e Inovação (DEI)




Fonte: Autor
difusão da inovação




            Modelo:
            Difusão
           inovação
           Estratégia
           Inovação




inovação                    estratégia
Questões importantes para promover a
 estruturação da abordagem de Difusão de
     Inovaçao, Estratégia e a Inovação



Formulando as perguntas através do modelo
                  D.E.I
O modelo apoiará a : Gerar questões importantes no sentido de promover a
estruturação da abordagem – Estratégica e Inovação diante do mercado, a partir da
Difusão de Inovação.
      a) Contextualizando o modelo através da visão da difusão das inovações:
   1) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por
                      indivíduos de um grupo social de inovadores e adotantes iniciais?
   2) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por
                          indivíduos de um grupo social de maioria precoce e tardia?
   3) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por
                                indivíduos de um grupo social de retardatários?

               b) Contextualizando o modelo através da visão estratégica:
   4) Dentro de uma estratégia de liderança de produto, que novos benefícios ou atributos no produto atual
                    despertariam o interesse no grupo de inovadores e adotantes iniciais?
5) Dentro de uma estratégia de intimidade com o cliente e/ou lock-in do sistema, que melhorias nos atributos
mais valorizados pelo grupo de maioria precoce e tardia deveriam ser adotadas?
   6) Dentro de uma estratégia de excelência operacional de critérios tradicionais de avaliação do mercado,
                               quais deveriam ter um desempenho muito bom?

               c) Contextualizando o modelo através da visão de inovação:
 7) Para uma inovação de caráter disruptivo, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são
                  necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação?
8) Para uma inovação de caráter sustentadora, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são
                  necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação?
9) Para uma inovação de caráter disruptivo de baixo mercado, que fase da difusão da inovação e que postura
          estratégica são necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação?
Case Havaianas®
     Havaianas®
Anos 10                           Anos 20                          Anos 30                            Anos 40                          Anos 50

Em 1907 o escocês Robert         Em 1922, a empresa exibe         A empresa retoma a produção       Criação de armazém de                Lançamento do tênis
Fraser funda a Sociedade         uma mostra completa de seus      das Alpargatas Roda e lança       abastecimento, abono de Natal e o    Conga e do modelo
Anonyma Fábrica Brazileira de    produtos na Exposição            os primeiros calçados de          pagamento dos domingos e             Bamba Basquete, além da
Alpargatas e Calçados, que em    Internacional do Rio de          couro. Durante a Revolução de     feriados não trabalhados, anos       lona Sempreviva. Os
1909 para a se chamar São        Janeiro. No final da década, a   32, a empresa produz              antes de se tornar obrigatório por   trabalhadores que
Paulo Alpargatas Company.        crise econômica faz cessar a     mochilas, barracas e fardas       Lei.                                 construíram Brasília
Começa a produção de             fabricação das Alpargatas        para os combatentes.                                                   usaram calçados Sete
Alpargatas Roda e dos            Roda, um dos calçados mais                                                                              Vidas. Os jogos da Copa
Encerados Locomotiva, na         populares do país.                                                                                      do Mundo de Futebol na
fábrica da Mooca                                                                                                                         Suécia, transmitidos pela
                                                                                                                                         Rádio Bandeirantes, têm o
                                                                                                                                         patrocínio da Alpargatas.
As Alpargatas Roda fazem
sucesso nas lavouras de café e
impulsionam os negócios da
empresa, que coloca suas
ações na Bolsa de Valores de
São Paulo. Alpargatas enfrenta
a falta de matéria-prima em                 -o-                               -o-                                 -o-
função da Primeira Guerra
Mundial e da gripe espanhola,
que deixou metade dos
funcionários enfermos.

         Anos 60                           Anos 70                          Anos 80                            Anos 90                        Anos 2000


Chegam ao mercado as             A empresa lança o Kichute e a    A Alpargatas encerra o            A companhia lança as Havaianas       As Havaianas ganham
sandálias Havaianas. No final    linha Topper, além de            processo de nacionalização de     Top e as marcas internacionais       destaque em vitrines e
da década, a marca passa a       concretizar a aquisição da       seu capital, lança a lona Night   Mizuno e Timberland no Brasil.       passarelas no mercado
utilizar personalidades – como   marca Rainha. Chega ao país      & Day e inaugura fábricas em      Mais uma fábrica é inaugurada na     internacional. A empresa
o humorista Chico Anysio e       a calça azul e desbotada da      Campina Grande e em Santa         Paraíba. Em 1994 começa o            lança as tecnologias
seus personagens – em seus       US Top, com tecido índigo        Rita, ambas na Paraíba.           processo de reformulação de          System 3000, para a
anúncios publicitários.          blue.                            Rainha torna-se marca da          Havaianas. As vendas de              marca Rainha, e Dynatech
                                                                  seleção brasileira de vôlei       Havaianas batem recorde: 100         Visible, para a
                                                                  masculino                         milhões de pares comercializados     marcaTopper. Conga e
                                                                                                    em um ano.                           Bamba, dois antigos
                                                                                                                                         produtos, são relançados.
                                                                                                                                         Em 2006 é eleita a
                                                                                                                                         Empresa do Ano pela
                                                                                                                                         Maiores e Melhores da
                                                                                                                                         revista Exame.

Fonte: Revista de Marketing (2007)
Dimensões                               Case Sandálias Havaianas



             De: Retardatários           Antes de promover as inovações nas sandálias
Difusão de                               Havaianas, a fase de difusão da inovação
Inovação                                 encontrava-se no grupo social “retardatários”,
                                         segundo arquétipo, formado por indivíduos
             Para: Maioria Precoce       tradicionais, presos ao passado.

                                         Houve então um movimento da empresa no
                                         sentido de capturar o grupo social formado por
                                         “maioria precoce”

                                         O movimento estratégico adotado pela empresa
                                         Alpargatas S.A., para as sandálias Havaianas,
                                         buscou atender ao grupo social de “maioria
                                         precoce”. De acordo com esse arquétipo
Postura        Intimidade com o          apresentado no modelo DEI, trata-se de um grupo
Estratégia          Cliente              social que aceita a evolução; não são do grupo de
                                         “inovadores”, mas apreciam a evolução, ou seja,
                        e                apreciam melhoria na oferta dos atributos.

               Lock-in do Sistema        De acordo com a fase da difusão da inovação, a
              (Fornecer plataforma       estratégia de melhor abordagem seria a de
               para atrair clientes e    Intimidade com o Cliente e Lock-in do Sistema.
               complementadores)
                                         -   Proposição:    Fornecer     uma    plataforma
                                         conveniente     para     atrair     clientes    e
                                         complementadores.
Inovação         Sustentadora
                  (Melhoria do           De acordo com o modelo de difusão, estratégia e a
                desempenho nos           inovação – DEI- e dentro do contexto, é indicado
                 atributos mais          que inovação seja de caráter “sustentador”.
                valorizados pelos
                    clientes)            Desempenho almejado do produto: melhoria do
                                         desempenho nos atributos mais valorizados pelos
                                         clientes mais exigentes do setor.
A partir de 1994                      Até 1993

                                Retardatários




             Maioria Precoce
                                                     Estratégia:
             Maioria Tardia
                                                Excelência Operacional
Inovadores


Adeptos                                              Estratégia:
Iniciais
                                                Intimidade com Cliente
                                                           -
                                                  Lock-in do Sistema


                                                     Estratégia:

                                                Liderança em Produto
Abordagem de Atuação da Organização - Visão Contextual do Modelo DEI



                                                              Atuação – Evolução        Atuação –
                                              Ruptura      “cultivar relacionamento”,    Ruptura
                                                           fornecer “plataforma para
               Abordagem                                         atrair clientes e
              de Atuação da                                   complementadores”          “Novos
              Organização                                                               Atributos”
                                                           “Melhoria do desempenho
                                              Evolução        nos atributos mais
                                                                 valorizados”

  Atuação          Atuação       Atuação
Estratégica      Estratégica   Estratégica
                    Jogo 2     Jogo 3
     e                e             e
 Inovação         Inovação      Inovação                      Atuação – Tradicional
                                             Tradicional
                                                               “Desempenho bom
                                                                  nos critérios
              • Ativos                                            tradicionais”
              • Organização




     O contexto do ambiente e a capacidade da organização ditará
     a forma de atuação: “Tradicional”, “Evolução” ou “Ruptura”.
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PUC Sao Paulo. Defesa de Tese. Difusao de Inovacao, Estratégia e Inovação. O Modelo D.E.I para Executivos.

  • 1. “DIFUSÃO DE INOVAÇÕES, ESTRATÉGIA E A INOVAÇÃO: A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO ORIENTATIVO PARA OS GESTORES DE EMPRESA.” Discente: Francisco Rodrigues Gomes Orientador: Prof. Dr. Antonio Vico Mañas Banca Examinadora: Prof. Dr. Alexandre Luzi Las Casas Prof. Dr. Sergio Gozzi Mestrado em Administração de Empresas Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP
  • 2. •Descrição do Problema de Pesquisa Observa-se que estudos realizados a partir do conceito de ciclo de vida do produto – um tema muito ligado à questão da inovação e de abordagem do mercado - recebem uma série de críticas em relação a se constituírem um guia válido para os gestores. Outra dificuldade encontrada pelos gestores reside em como tratar cada fase da inovação a partir de uma determinada atuação estratégica, ou seja, adotar uma tipologia que os ajude a endereçar um conjunto de ações de acordo com cada fase da inovação. Depois de identificada a fase da inovação e a sua tipologia estratégica de atuação restará ainda apresentar uma proposta de atuação a partir da visão da inovação propriamente dita. •Objetivo da pesquisa O objetivo deste trabalho é sugerir um modelo que possa apoiar os gestores e dirigentes de empresas na tarefa de discutir e promover de forma estruturada orientação e ações, considerando a difusão das inovações, a questão estratégica e a inovação propriamente dita. Testar através da metodologia de estudo de caso a aplicação de um modelo de análise denominado DEI (difusão de inovações, estratégia e inovação) analisando cada etapa da difusão de inovações levando em conta a estratégia empresarial e a estratégia de inovação a ser sugerida e, assim, prover um instrumento de trabalho que contribua para estruturar o pensamento estratégico • Questões da pesquisa Avaliar a aplicação de um macromodelo de análise, cuja idéia é orientar os gestores de negócios e empreendedores, considerando as dimensões da teoria da difusão de inovações de Rogers (1962), a tipologia estratégica de Treacy e Wiersemann (1995), Hax e Wilde II (2001) e a teoria de inovação de Christensen (2003).
  • 3. A articulação entre tipologia de estratégia empresarial e de inovação a cada etapa da difusão de inovação. A elaboração de um modelo conceitual de análise da Difusão de Inovações, Estratégia e Inovação, denominado DEI (Difusão de inovações, Estratégia e Inovação) O modelo de Ciclo de vida A difusão da A Estratégia Difusão, de produto A Inovação Estudo de Caso Inovação Empresarial Estratégia e suas variações e Inovação Figura: Estrutura da pesquisa
  • 4. A articulação entre tipologia de estratégia empresarial e de inovação a cada etapa da difusão de inovação. A elaboração de um modelo conceitual de análise da Difusão de Inovações, Estratégia e Inovação, denominado DEI (Difusão de inovações, Estratégia e Inovação) O modelo de Ciclo de vida A difusão da A Estratégia Difusão, de produto A Inovação Estudo de Caso Inovação Empresarial Estratégia e suas variações e Inovação Figura: Estrutura da pesquisa
  • 5. CAPÍTULO 1 Introdução CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 3 CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 5 FUNDAMENTAÇÃO O Ciclo de A Difusão da A Estratégia A Inovação TEÓRICA Produtos Inovação Empresarial e suas Variações ELABORAÇÃO DO CAPÍTULO 6 MODELO CONCEITUAL O Modelo de Difusão de Inovação, Estratégia e Inovação - DEI PROPOSTO CAPÍTULO 7 Método de Pesquisa PESQUISA CAPÍTULO 8 O Setor e a Empresa Pesquisada CAPÍTULO 9 Estudo de Caso – Utilização do Modelo de Difusão, Inovação e Estratégia CAPÍTULO 10 Conclusões e Considerações Finais
  • 7. Ciclo de vantagem competitiva Principais Fatores de Fontes de Sucesso Vantagem ▪ Ativos superiores ▪ Capacidades superiores Vantagens Recompensa do de Posição Desempenho Investimentos Obtidas ▪ Satisfação ▪ Lucros em ▪ Valor superior do ▪ Fidelidade Renovação cliente ▪ Participação de Mercado Dinâmica Competitiva Causa Erosão de Vantagem Barreiras à Imitação Fonte: Adaptado de Day e Reibstein (1991, pag. 64)
  • 8. Fonte: Adaptado de Levitt (1965, pág. 382)
  • 9. Ciclo de vida do produto maturidade vendas crescimento declínio Introdução tempo Fonte: Adaptado de Levitt (1965, pág. 81-94)
  • 10. Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
  • 11. Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo I vendas tempo Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
  • 12. Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo II vendas tempo Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
  • 13. Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo III vendas tempo Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
  • 14. Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo IV vendas tempo Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
  • 15. Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo V vendas tempo Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
  • 16. Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo VI vendas tempo Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
  • 17. Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
  • 18. ESTILO vendas tempo Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
  • 19. MODA vendas tempo Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
  • 20. MODISMO vendas tempo Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
  • 21. Estratégias de marketing para produtos de consumo vendas Introdução crescimento maturidade rejuvenescimento declínio tempo Conquistar novos Manter os atuais usuários Novos usos Novos Canais de distribuição Aumentar o uso Extensões de novas linhas Reposição do produto Continuidade de compra Ajustar os estoques do varejo Melhoria do produto Conversão Ajustar os estoques do atacado Experimentação Expandir a distribuição Consciência do consumidor Otimizar os ingredientes do produto Espaço de gôndola Atrair consumidores indecisos Distribuição no varejo Retardar a diminuição de usuários Distribuição no atacado Restringir a linha de produto Retardar as perdas de distribuição Maximizar os lucros imediatos e rejuvenescer Fonte: Adaptado de Kotler (1991, pág. 426)
  • 22. Fonte: Adaptado/traduzido pelo autor (Anderson, Carl.R & Zeithaml, Carl.P, 1984 Academy of Management Journal)
  • 23. Introdução Crescimento Maturidade Maturidade(Cont.) Declínio Hofer (1975): Rumelt (1979): Hofer (1975): Buzzel & Wiersema (1981): Hofer (1975): ▪Novidade do produto ▪Preço ▪Necessidades do cliente ▪(Construir Estratégia de crescimento ▪Lealdade do cliente ▪Percentual de mudança ▪Performance do produto ▪Percentual de mudança na participação de mercado) ▪Grau de diferenciação do tecnológica na concepção do ▪Acesso a canais de distribuição tecnológica na concepção do ▪Aumentar novos produtos(atividade) produto produto ▪Adequação da produção para com produto ▪Aumentar relativo a qualidade do ▪Elasticidade do ▪Necessidades do cliente os segmentos ▪Grau da segmentação de produto preço/demanda ▪Freqüência da compra ▪Eficiência na produção e venda marketing ▪Aumentar as despesas de força de ▪Participação de mercado da ▪Economia de escala ▪Relação do custo de distribuição vendas, propaganda para promoção de empresa para produção(valor adicionado) vendas relativo ao crescimento e ▪Qualidade do produto participação de mercado ▪Tamanho da planta/produçao Hay & Ginter (1979), Wind (1981): Hay & Ginter (1981), Wind (1981): Hay & Ginter (1981), Wind (1981): Hamermesh & Silk (1979): Hay & Ginter (1979), Wind ▪ Propaganda ▪Propaganda, reforçando as ▪Propaganda, reforçando a (Indústria estagnadas) (1981) : ▪Alto preço dos produtos vantagens do produto diferenciação do produto ▪Identificar, criar e explorar segmentos ▪Queda na importância da ▪Distribuição ▪Modificação e melhoramento do ▪Diferenciação do produto em crescimento propaganda produto ▪Queda do preço ▪Enfatizar a qualidade do produto e ▪Diversificação de produto ▪Larga Distribuição ▪Número de canais de venda inovação de melhoramento do produto ▪Queda no número de canais começa a reduzir ▪Sistematicamente e consistentemente de venda aumentar a eficiência do produto e sistemas de distribuição. Melhorar a produção, processos e custos baixos. Hambrick e cols.(1982): Hall (1980): Hambrick e cols.(1982): Harrigan (1979) : ▪Ênfase no crescimento da ▪Alcançar um baixo custo de ▪Capacidade de utilização(ociosidade) ▪Abordagem contingencial empresa entrega com uma aceitável enfatizando a estrutura da ▪Planta e equipamento qualidade e política de preço para indústria e competitividade – novo(novidade) ter um volume de vendas lucrativo forças e fraquezas -o- e crescimento de mercado ▪Intensidade de capital ▪Produtividade dos funcionários ▪Alcançar a melhor posição em relação ao ▪Despesas em produção, PD e produto/serviço/qualidade em marketing comparação com os concorrentes ▪Novos produtos MacMillan e cols.(1982): Hamermesh, Anderson, & Harris MacMillan e cols.(1982): ▪Intensidade de capital e custo de (1978): ▪Ênfase na produtividade dos produção reduz lucro (baixa participação de negócio) funcionários, capacidade de ▪Valor adicionada beneficia lucro ▪Segmentação utilização(equipamento) e qualidade do ▪Evitar PD de produto ▪Eficiência no uso de PD produto -o- ▪Evitar despesas com força de ▪Baixa ênfase no crescimento da ▪Intensidade de capital e custo de produção reduz margem(lucro) -o- vendas participação de mercado ▪Preço diferenciado(alto) aumenta ▪Evitar PD de produto o lucro ▪Evitar despesas em Marketing ▪Preço diferenciado aumenta o lucro(retorno) Fonte: Adaptado/traduzido pelo autor (Anderson, Carl.R & Zeithaml, Carl.P, 1984 - Academy of Management Journal)
  • 24. Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 327)
  • 25. O Ciclo de vida do desenvolvimento do mercado Período intermediário indefinidamente elástico Ciclo de adoção da tecnologia Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 21-26)
  • 26. Alinhamento da inovação ao ciclo de vida Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 21-26)
  • 27. Fonte: Adaptado de Rogers (1995, pág. 327)
  • 28. Distribuição de freqüência dos adotantes no tempo % ADOTANTES Retardatários - 16% precoce - 34% Tardia - 34% Inovadores - 2,5% iniciais - 13,5% Adotantes Maioria Maioria TEMPO Fonte: Adaptado de Rogers(1995, p. 262)
  • 29. Quadro - Ciclo de vida da adoção do produto de tecnologia Ciclo de vida de adoção do produto Característica de comportamento São pessoas fundamentalmente comprometidas com a nova tecnologia sob a alegação de que, mais cedo ou mais tarde, Inovadores = Entusiastas ela fatalmente melhorará nossas vidas. Adoram ter acesso à ultima palavra em inovação São os verdadeiros revolucionários nas empresas e no governo, dispostos a usar a descontinuidade de qualquer inovação para romper com o passado e começar um futuro Adotantes Iniciais = Visionários inteiramente novo. Ao explorar o novo, acreditam que poderão obter uma vantagem competitiva em relação à velha ordem Essas pessoas formam o grosso de todas as compras de infra- estrutura tecnológica. Não se simpatizam pelo novo. Acreditam em evolução e não em revolução. Neutros a Maioria Precoce = Pragmáticos tecnologia, adotam inovações somente após um histórico comprovado de melhoria de produtividade, incluindo fortes referências de pessoas em quem confiam. Mostram-se pessimistas quanto à capacidade de obter algum valor dos investimentos em tecnologia, e só realizam sob pressão. São muito sensíveis a preços, altamente céticos e Maioria Tardia = Conservadores muito exigentes. Raramente suas exigências são satisfeitas, em parte por não estarem dispostos a pagar por quaisquer serviços extras. São os combatentes da tecnologia/inovação, os que adoram Retardatários = Céticos desafiar a badalação e a adulação do marketing de alta tecnologia. Fonte: Adaptado de Rogers (1962).
  • 30. Estratégia H. Igor Ansoff e cols. (1981)
  • 31. Mudança de atitude estratégica Tendência a Compreender a Configuração C Externa E² S² C² E¹ S¹ C¹ E Turbulência Ambiental Intensidade de ( o meio mutável ) Vínculos externos S Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27)
  • 32. Modelo Cíclico de Adaptação Empresa E S O A O A Adaptação Adaptação Estratégica Exploradora E, mudanças ambientais: S, decisões estratégicas; O, decisões operacionais; A, decisões administrativas. Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27)
  • 33. Tipo dominante de decisões Estágio 5 Estágio Estágio Estágio 6 4 Estágio 3 Estágio 2 1 S O A O A S Estágios 1,2,3, adaptação estratégica; estágio 4, 5, adaptação exploradora; estágio 6, adaptação estratégica Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27)
  • 35. Novas Ferramentas de Análise - Analisando a Competição a partir das Quatro Arenas Arena 1 – Custo e Qualidade Custo e qualidade representam a forma mais básica que as empresas competem. Custos são reduzidos em prol de um menor preço de venda ou por meio de diferenciação é obtido um preço diferenciado. Arena 2 – Timing e Know-How Timing: Baseada em habilidades que permitam à empresa ser a pioneira e captar a vantagem desse pioneirismo. Know-How: Baseada em recursos singulares e no conhecimento que a empresa detém e que possa ser usado para obter rentabilidade ou lucros anormais. A empresa ganha vantagem, criando recursos singulares ou conhecimento para os clientes. Arena 3 – Fortalezas As empresas obtém lucros se puderem restringir o número de concorrentes pela criação de uma fortaleza circundada por barreiras à entrada, que mantenham os concorrentes fora do mercado. A entrada livre leva à competição pura e a lucros menores. Arena 4 – Reservas Financeiras Uma vantagem competitiva é derivada de uma base maior de recursos e da concentração superior de forças inerentes a essa grande base de recursos contra um adversário menor. Fonte: Adaptado de Livera(apud, Liveira e Moraes, 2001)
  • 36. Concorrência Perfeita. Ninguém detém uma vantagem e lucros anormais são eliminados Estado Resultante Grandes protagonistas e alianças globais se desenvolvem para criar uma competição mais acirrada Quarta Arena Empresas criam reservas financeiras para aniquilar com as (Reservas Financeiras) empresas menores Estado Resultante Empresas criam reservas financeiras de guerra para atacar Escalada da Competição e destruir as fortalezas alheias Terceira Arena Empresas tentam erguer barreiras à entrada para limitar a (Criação/Invasão de Fortaleza) concorrência Estado Resultante Os grandes saltos são rapidamente imitados ou tornam-se arriscadas ou onerosos demais Segunda Arena Empresas se lançam em grandes saltos a novos mercados (Timing/Know-how) inexplorados Estado Resultante Fartura de produtos/serviços de alta qualidade e baixo preço Primeira Arena Empresas concorrem em preço e qualidade (Custo e Qualidade) Fonte: Adaptado de D’aveni(1995, p. XLVIII)
  • 37. Estratégia Kim & Mauborgne (2005, pag. 29)
  • 38. Modelo das quatro ações – Estratégia do Oceano Azul REDUZIR Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? ELIMINAR Nova CRIAR Quais atributos considerados Curva Quais atributos nunca indispensáveis pelo setor de oferecidos pelo setor devem ser eliminados? devem ser criados? Valor ELEVAR Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais Fonte: Adaptado de Kim & Mauborgne (2005, pag. 29)
  • 39. TIPOLOGIA ESTRATÉGICA • Conjunto de ações genéricas, capazes de descrever os comportamentos estratégicos das indústrias • Por conseqüência gera impacto(positivo/negativo) a partir da adoção de determinado tipo estratégico sobre o desempenho de uma empresa
  • 40. TIPOLOGIAS ESTRATÉGICAS AUTOR ESTRATÉGIAS GENÉRICAS •LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL M. PORTER •DIFERENCIAÇÃO •ENFOQUE (CUSTO OU DIFERENCIAÇÃO) •DIFERENCIAÇÃO (PREÇO,IMAGEM,SUPORTE, QUALIDADE, DESIGN, NÃO-DIFERENCIAÇÃO) H. MINTZBERG •ESCOPO (NÃO-SEGMENTAÇÃO, NICHOS, PERSONALIZADAS, PENETRAÇÃO, DESENVOLVIMENTO DE MERCADO, EXPANSÃO GEOGRAFICA, DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO •LIDERANÇA EM PRODUTO M. TREACY & •EXCELENCIA OPERACIONAL F. WIERSEMA •INTIMIDADE COM CLIENTE •MELHOR PRODUTO A. HAX & D.L.WILDE •SOLUÇAO TOTAL AO CLIENTE •LOCK-IN-OUT DO SISTEMA •DEFENSIVA R.E. MILES & C.C. SNOW •PROSPECTORA •ANALÍTICA •REATIVA Fonte: Autor
  • 41. Quadro - Tipologia de Treacy e Wiersema Estratégia competitiva Comportamento estratégico Recurso Principal Empresas operacionalmente - Sistemas (tecnologia no suporte a excelentes, oferecem produtos transação) Excelência operacional médios em relação ao mercado ao melhor preço, com o mínimo de - Processos inconveniência. Sua proposição: preço baixo e atendimento sem discussões Empresas que continuam inovando - Pessoas (perfil de pesquisadores) ano após ano. Sua proposição: oferta Liderança de produto do melhor produto - P&D (desenvolvimento de tecnologia para acesso ao serviço) Empresas que não buscam transações - Pessoas (perfil de consultores) únicas; elas cultivam relacionamentos. Sua proposição: ter - Portfolio de produtos integrado Intimidade com o cliente a melhor solução para você (cliente único), provendo todo o suporte de - Infra-estrutura (permita acesso a que necessita para atingir resultados clientes) e/ou valor ótimos com qualquer produto que comprar. - Marca (brand) Fonte: Adaptado de Treacy e Wiersema (1995, p. 65,104,146)
  • 42. Estágios – Modelo Delta LOCK-IN DO SISTEMA Diferenciação Baixo Custo MELHOR PRODUTO SOLUÇÃO TOTAL AO CLIENTE
  • 43. Quadro - Tipologia de Hax e Wilde LOCK-IN DO SISTEMA • Competição baseada na economia do sistema • Lock-in dos complementares • Lock-out dos concorrentes • Padrões proprietários SOLUÇÃO TOTAL AO CLIENTE MELHOR PRODUTO • Competição baseada na economia • Competição baseada na visão do cliente de produto • Reduzir custos ou aumentar a lucratividade • Custo ou diferenciação do cliente Fonte: Traduzido de HAX e WILDE (2001, p. 31, fig. 2.1)
  • 44. Modelo Delta – Hax & Wilde Visão dos Autores: • Os dois modelos de estratégia mais influentes são o da Vantagem Competitiva, de Michael Porter e a Visão Baseada em Recursos; • Para Porter, a estratégia é lutar contra concorrentes, barganhar contra fornecedores e clientes e criar barreiras de entrada. Predomina uma mentalidade centrada no produto/indústria, limitada em duas opções: custo ou diferenciação; • A visão baseada em recursos peca pela ambigüidade na definição de um recurso único e é pouco prática como guia de estratégia. Trata estratégia como ativo, é voltada para dentro da empresa; • Ambos os modelos são incompletos do ponto de vista descritivo e como quadro de referência para a criação de estratégias vencedoras.
  • 45. Fundamentos do modelo Delta • Transformações de grande magnitude tornaram os quadros de referência gerenciais inválidos ou incompletos; • As redes de relacionamento da “nova economia” possibilitaram maiores vínculos entre clientes, complementares e fornecedores; • Essas interações mudaram os condutores de lucratividade e a própria estratégia; • A “velha economia” baseia sua estratégia numa mentalidade centrada em produtos e organiza as atividades em silos; • O modelo Delta enfatiza a estrutura de relacionamento com o cliente (customer bonding); • O cliente e os complementares devem estar no centro da estratégia.
  • 46. O Triângulo ( Modelo Delta) • Três opções potenciais de lucratividade: • Melhor produto: Forma clássica de competição, o cliente é atraído pelas características inerentes ao produto; • Solução total ao cliente: Entender e criar uma relação com o cliente que possibilite propostas de valor que criem vínculos com cada cliente; • Lock-in de sistema: O cliente continua sendo o foco, mas o ponto de partida é o empreendimento como um todo (empresa, clientes, fornecedores e complementares). O objetivo é criar uma rede de complementares que proteja o produto do ponto de vista de valor (lock-in) e barre a concorrência (lock- out).
  • 47. O Triângulo (Modelo Delta) Posicionamento Melhor Solução total ao Lock-in de sistema Produto Cliente Foco Produto Corporação (empresa, O empreendimento (negócio, clientes e fornecedores) (empresa, clientes, Indústria e fornecedores e competidores) complementares) Benchmarking Concorrentes Clientes Complementares Proposta de valor Foco no produto Foco no cliente Foco no sistema Oferta Produtos Produtos e serviços unidos Portifólio de produtos e padronizados e customizados serviços estendidos aos complementares Canais Genéricos, de Canais diretos Canais para complementares massa e clientes Inovação Desenvolvimento Inovação com o cliente Arquiteturas abertas de produto Fonte: Traduzido e adaptado de HAX e WILDE (2001, p. 15, tabela 1.3)
  • 48. Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton Estratégias Genéricas adotadas no Balanced Scorecard Mapas Estratégicos (2004)
  • 49. TREACY HAX KAPLAN & & & PORTER WISERMA WILDE NORTON Melhor Excelência Excelência Custos Produto Operacional Operacional (best product) Liderança em Liderança em Produtos Produtos Solução Total ao Cliente Diferenciação (total customer solutions) Intimidade com Intimidade com o Cliente o Cliente Aprisionamento de Sistemas Aprisionamento (system lock-in) de Sistemas (system lock-in) Estratégias genéricas adotadas por Kaplan & Norton – Balanced Scorecard Mapas Estratégicos (2004)
  • 50. Fonte: Adaptado de Christensen (2002, pág. 999)
  • 51. Trajetória das melhorias realizadas pela empresa Desempenho Trajetória da demanda dos clientes Diferentes medidas do desempenho Consumidores ou mercado de consumo de massa Comércio varejista Não-consumidores ou de desconto Contextos de não-consumo Tempo Telefone Microcomputadores Copiadoras Tempo
  • 52. Quadro - Teoria da Inovação de Christensen Dimensões Inovações Sustentadoras Inovações de baixo Inovações de novo mercado mercado Desempenho almejado Melhoria do desempenho Desempenho bastante bom Baixo desempenho nos para o produto ou serviço nos atributos mais com base nos critérios atributos “tradicionais”, mas valorizados pelos clientes tradicionais de avaliação do melhoria de desempenho em mais exigentes do setor. Tais desempenho do segmento novos atributos – melhorias podem ser de inferior do mercado tipicamente simplicidade e natureza incremental ou dominante. conveniência. descontínua. Clientes-alvo ou aplicações Os clientes mais atraentes, Clientes saciados (ou mais Não-consumo: clientes que de mercado visadas ou seja, lucrativos, dos do que satisfeitos) no historicamente não tinham mercados dominantes, que segmento inferior do dinheiro ou habilidades para estejam dispostos a pagar mercado dominante. comprar e usar o produto. pela melhoria do desempenho. Impacto sobre o modelo de Melhoria ou preservação das Adoção de nova abordagem O modelo de negócios deve negócios (processos e margens de lucro, mediante operacional ou financeira – ser lucrativo a preços estrutura de custos) a exploração dos processos e ou ambas – nova unitários mais baixos e, de da estrutura de custos combinação de margem início, com volume de existentes e por meio do bruta mais baixa e giro dos produção menor. A margem melhor aproveitamento das ativo mais alto, capaz de bruta unitária será bem mais atuais vantagens gerar retornos atraentes a baixa. competitivas. preços mais baixos, de modo a conquistar clientes no segmento inferior do mercado. Fonte: Adaptado de Christensen (2003, p. 66)
  • 53. O Modelo de Difusão de Inovação, Estratégia e Inovação - DEI Fonte: Autor
  • 54. Alinhando os conceitos: difusão da inovação, estratégia e inovação difusão da inovação Visão : Integrar “Propor a soma e não o desmembramento Modelo - DEI dos conceitos” Difusão inovação Estratégia Inovação inovação estratégia Fonte: Autor
  • 55. Modelo: Difusão de inovação, Estratégia e Inovação Inovadores Adeptos Maioria Maioria Retardatários Difusão iniciais inicial tardia Dimensão Postura Liderança Liderança Intimidade Intimidade Excelência Estratégica em produto em produto com o com o operacional cliente cliente & & Lock-in Lock-in do Sistema do Sistema Inovação Disruptiva Disruptiva Sustentador Sustentador Disruptiva de novo de novo de baixo mercado mercado mercado Fonte: Autor
  • 56. Ligando a difusão, estratégia e a inovação Estratégia Difusão Alinhamento da proposta de (adoção de inovações através do Estratégia e Inovação perfil dos usuários) de acordo com a adoção Inovação Fonte: Autor
  • 57. Modelo proposto - Difusão, Estratégia e Inovação (DEI) Fonte: Autor
  • 58. difusão da inovação Modelo: Difusão inovação Estratégia Inovação inovação estratégia
  • 59. Questões importantes para promover a estruturação da abordagem de Difusão de Inovaçao, Estratégia e a Inovação Formulando as perguntas através do modelo D.E.I
  • 60. O modelo apoiará a : Gerar questões importantes no sentido de promover a estruturação da abordagem – Estratégica e Inovação diante do mercado, a partir da Difusão de Inovação. a) Contextualizando o modelo através da visão da difusão das inovações: 1) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por indivíduos de um grupo social de inovadores e adotantes iniciais? 2) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por indivíduos de um grupo social de maioria precoce e tardia? 3) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por indivíduos de um grupo social de retardatários? b) Contextualizando o modelo através da visão estratégica: 4) Dentro de uma estratégia de liderança de produto, que novos benefícios ou atributos no produto atual despertariam o interesse no grupo de inovadores e adotantes iniciais? 5) Dentro de uma estratégia de intimidade com o cliente e/ou lock-in do sistema, que melhorias nos atributos mais valorizados pelo grupo de maioria precoce e tardia deveriam ser adotadas? 6) Dentro de uma estratégia de excelência operacional de critérios tradicionais de avaliação do mercado, quais deveriam ter um desempenho muito bom? c) Contextualizando o modelo através da visão de inovação: 7) Para uma inovação de caráter disruptivo, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação? 8) Para uma inovação de caráter sustentadora, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação? 9) Para uma inovação de caráter disruptivo de baixo mercado, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação?
  • 61. Case Havaianas® Havaianas®
  • 62. Anos 10 Anos 20 Anos 30 Anos 40 Anos 50 Em 1907 o escocês Robert Em 1922, a empresa exibe A empresa retoma a produção Criação de armazém de Lançamento do tênis Fraser funda a Sociedade uma mostra completa de seus das Alpargatas Roda e lança abastecimento, abono de Natal e o Conga e do modelo Anonyma Fábrica Brazileira de produtos na Exposição os primeiros calçados de pagamento dos domingos e Bamba Basquete, além da Alpargatas e Calçados, que em Internacional do Rio de couro. Durante a Revolução de feriados não trabalhados, anos lona Sempreviva. Os 1909 para a se chamar São Janeiro. No final da década, a 32, a empresa produz antes de se tornar obrigatório por trabalhadores que Paulo Alpargatas Company. crise econômica faz cessar a mochilas, barracas e fardas Lei. construíram Brasília Começa a produção de fabricação das Alpargatas para os combatentes. usaram calçados Sete Alpargatas Roda e dos Roda, um dos calçados mais Vidas. Os jogos da Copa Encerados Locomotiva, na populares do país. do Mundo de Futebol na fábrica da Mooca Suécia, transmitidos pela Rádio Bandeirantes, têm o patrocínio da Alpargatas. As Alpargatas Roda fazem sucesso nas lavouras de café e impulsionam os negócios da empresa, que coloca suas ações na Bolsa de Valores de São Paulo. Alpargatas enfrenta a falta de matéria-prima em -o- -o- -o- função da Primeira Guerra Mundial e da gripe espanhola, que deixou metade dos funcionários enfermos. Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90 Anos 2000 Chegam ao mercado as A empresa lança o Kichute e a A Alpargatas encerra o A companhia lança as Havaianas As Havaianas ganham sandálias Havaianas. No final linha Topper, além de processo de nacionalização de Top e as marcas internacionais destaque em vitrines e da década, a marca passa a concretizar a aquisição da seu capital, lança a lona Night Mizuno e Timberland no Brasil. passarelas no mercado utilizar personalidades – como marca Rainha. Chega ao país & Day e inaugura fábricas em Mais uma fábrica é inaugurada na internacional. A empresa o humorista Chico Anysio e a calça azul e desbotada da Campina Grande e em Santa Paraíba. Em 1994 começa o lança as tecnologias seus personagens – em seus US Top, com tecido índigo Rita, ambas na Paraíba. processo de reformulação de System 3000, para a anúncios publicitários. blue. Rainha torna-se marca da Havaianas. As vendas de marca Rainha, e Dynatech seleção brasileira de vôlei Havaianas batem recorde: 100 Visible, para a masculino milhões de pares comercializados marcaTopper. Conga e em um ano. Bamba, dois antigos produtos, são relançados. Em 2006 é eleita a Empresa do Ano pela Maiores e Melhores da revista Exame. Fonte: Revista de Marketing (2007)
  • 63. Dimensões Case Sandálias Havaianas De: Retardatários Antes de promover as inovações nas sandálias Difusão de Havaianas, a fase de difusão da inovação Inovação encontrava-se no grupo social “retardatários”, segundo arquétipo, formado por indivíduos Para: Maioria Precoce tradicionais, presos ao passado. Houve então um movimento da empresa no sentido de capturar o grupo social formado por “maioria precoce” O movimento estratégico adotado pela empresa Alpargatas S.A., para as sandálias Havaianas, buscou atender ao grupo social de “maioria precoce”. De acordo com esse arquétipo Postura Intimidade com o apresentado no modelo DEI, trata-se de um grupo Estratégia Cliente social que aceita a evolução; não são do grupo de “inovadores”, mas apreciam a evolução, ou seja, e apreciam melhoria na oferta dos atributos. Lock-in do Sistema De acordo com a fase da difusão da inovação, a (Fornecer plataforma estratégia de melhor abordagem seria a de para atrair clientes e Intimidade com o Cliente e Lock-in do Sistema. complementadores) - Proposição: Fornecer uma plataforma conveniente para atrair clientes e complementadores. Inovação Sustentadora (Melhoria do De acordo com o modelo de difusão, estratégia e a desempenho nos inovação – DEI- e dentro do contexto, é indicado atributos mais que inovação seja de caráter “sustentador”. valorizados pelos clientes) Desempenho almejado do produto: melhoria do desempenho nos atributos mais valorizados pelos clientes mais exigentes do setor.
  • 64. A partir de 1994 Até 1993 Retardatários Maioria Precoce Estratégia: Maioria Tardia Excelência Operacional Inovadores Adeptos Estratégia: Iniciais Intimidade com Cliente - Lock-in do Sistema Estratégia: Liderança em Produto
  • 65. Abordagem de Atuação da Organização - Visão Contextual do Modelo DEI Atuação – Evolução Atuação – Ruptura “cultivar relacionamento”, Ruptura fornecer “plataforma para Abordagem atrair clientes e de Atuação da complementadores” “Novos Organização Atributos” “Melhoria do desempenho Evolução nos atributos mais valorizados” Atuação Atuação Atuação Estratégica Estratégica Estratégica Jogo 2 Jogo 3 e e e Inovação Inovação Inovação Atuação – Tradicional Tradicional “Desempenho bom nos critérios • Ativos tradicionais” • Organização O contexto do ambiente e a capacidade da organização ditará a forma de atuação: “Tradicional”, “Evolução” ou “Ruptura”.