MOLSONCOORS_AR2004_FR

Adolph Coors Company Rapport Annuel 2004

À propos de ce rapport annuel
À la suite de la fusion entre Molson et Coors, concrétisée au début de
l’année 2005, ce document constitue le dernier rapport annuel produit
par Adolph Coors Company. Il comprend un résumé des avantages de
notre fusion d’égaux avec Molson, une brève analyse du rendement de
Coors en 2004, un coup d’œil sur Molson, notre partenaire dans cette
fusion, ainsi que des messages de quatre des nouveaux dirigeants de
notre entreprise : Eric H. Molson, président du conseil d’administration;
Peter H. Coors, vice-président du conseil; Leo Kiely, chef de la direc-
tion; et Tim Wolf, chef de la direction financière.

Adolph Coors Company a terminé l’exercice 2004 avec une performance
en progression et une solide plateforme de succès. La Société a entre-
pris 2005 par une fusion transformationnelle avec Molson Inc., qui
ouvre de nouveaux horizons.
Molson et Coors. Deux grands brasseurs déterminés à exceller au
sein d’une industrie férocement concurrentielle en pleine consolidation
à l’échelle mondiale. Deux grandes traditions brassicoles animées par
une seule passion – être les meilleurs.
Un mariage parfait. Une combinaison gagnante. Un avenir excitant.

Le moment est propice.
L’industrie mondiale de la bière se
consolide rapidement et devient chaque
jour plus concurrentielle. Aujourd’hui
plus que jamais, l’envergure est déter-
minante pour tout brasseur visant
l’excellence. Le temps était donc bien
choisi pour l’avènement de Molson
Coors. Une alliance idéale entre deux
joueurs connaissant le succès dans les
marchés brassicoles mondiaux les plus
profitables. Ensemble, nous sommes
plus puissants et plus efficaces finan-
cièrement. En augmentant ainsi notre
envergure, notre fusion améliore notre
capacité de mener des campagnes
de marketing audacieuses, d’introduire
de nouveaux produits innovateurs et
de réaliser une expansion géogra-
phique stratégique.

2 MOLSON COORS BREWING COMPANY

Le 28 janvier 2005, à Montréal (Québec) et le 1er février 2005, à Golden (Colorado), les actionnaires ont opté pour un avenir
prometteur en approuvant la fusion de Molson et de Coors.

3
MOLSON COORS BREWING COMPANY

Nos marques sont solidement établies.
Partout sur la planète, les consomma-
teurs optent de plus en plus pour des
bières rafraîchissantes et faciles à boire.
Le portefeuille de marques Molson
Coors comprend certains des noms les
plus reconnus du monde dont Molson
Canadian, la marque no 1 au Canada,
Coors Light, la bière légère préférée
des Canadiens et la quatrième marque
la plus populaire des États-Unis, ainsi
que Carling, la lager la plus vendue au
Royaume-Uni. Ces marques sont au
sommet d’une gamme de produits
vedette, tous dotés du profil gustatif
et de la notoriété nécessaires pour
engendrer de la croissance.

Notre portefeuille comprend certaines des marques de bière et de boissons les plus appréciées sur la planète. Des produits frais au
goût net et rafraîchissant – réclamés par de plus en plus de consommateurs à l’échelle mondiale.

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Nos possibilités ne connaissent
pas de frontières.
Le succès dans l’industrie brassicole
repose sur deux conditions : la réalisa-
tion d’une croissance rentable dans
nos marchés principaux et l’accession
à de nouveaux marchés mondiaux à
potentiel élevé. Notre nouvelle entreprise
élargie est mieux placée que jamais pour
connaître la croissance dans nos quatre
marchés nationaux comptant parmi les
plus importants et profitables du monde –
le Canada, les États-Unis, le Brésil et le
Royaume-Uni – tandis que nous intégrons
de façon sélective d’autres marchés à
croissance rapide. Molson Coors pos-
sède la portée, l’envergure et le talent
pour connaître la croissance, tant dans
les marchés où nous sommes déjà
établis que dans les marchés où nous
faisons notre entrée.

Nous travaillons au renforcement de notre présence au Canada, au Brésil, aux États-Unis et au Royaume-Uni,
tout en établissant nos marques de manière sélective dans d’autres marchés comme la Chine, le Mexique,
le Japon et, plus récemment, la Russie, la Nouvelle-Zélande et l’Australie.


Coors 2004: notre année brassicole Aux États-Unis, Coors a accompli un travail acharné sur tous les
fronts afin d’améliorer ses perspectives de croissance en 2004.
Coors a su progresser de façon constante Nous sommes parvenus à adresser avec succès les enjeux reliés
à l’implantation des systèmes et processus liés à la gestion de
tout en préparant sa fusion durant la notre chaîne d’approvisionnement. Nous avons recentré notre
structure de vente de manière à mieux desservir nos clients
seconde moitié de 2004, et ce, en dépit clés, tant en consommation sur place qu’en consommation
à domicile. Nous avons également revu la publicité entourant
d’un marché présentant des défis impor-
Coors Light afin de mettre l’accent sur les atouts distinctifs
tants de chaque côté de l’Atlantique. de nos marques principales. À la fin de l’année, nous avons
commencé à voir les résultats de nos efforts se concrétiser
Nous avons terminé l’année en force avec le retour à la croissance de nos volumes et l’amélioration
continue de notre rentabilité.
grâce à une augmentation de nos
Amélioration de nos activités aux États-Unis
volumes, de notre productivité et de Nos efforts ont entraîné une progression constante de tous les
aspects des activités de Coors, à commencer par notre nouveau
nos marges bénéficiaires, ainsi qu’à
système de gestion de la chaîne d’approvisionnement à la fine
notre chaîne d’approvisionnement de pointe de la technologie, qui fonctionne désormais parfaitement
et nous offre une efficience et un contrôle sans précédent. En
calibre mondial aux États-Unis et à 2004, le système de maintenance préventive et prédictive «Asset
CARE» a continué de rehausser l’efficience de nos installations,
une gamme excitante de nouveaux la qualité de nos produits et le cycle de vie de nos équipements
pour tout ce qui touche nos activités de brassage et d’emballage.
produits – prêts à arborer les couleurs
Et, tandis que nous progressions dans l’amélioration de notre
de Molson Coors. chaîne d’approvisionnement et que nous réduisions nos coûts,
nous avons implanté le Système de gestion de la qualité Coors, un
outil conçu pour aligner nos pratiques et processus liés à la qua-
lité à travers l’ensemble de notre chaîne d’approvisionnement, des
fournisseurs aux consommateurs.
Dès le début de 2005, une Molson Coors optimisée a com-
mencé à prendre forme avec l’annonce de notre intention de
fermer notre brasserie de Memphis, en 2007, dans le cadre des
synergies engendrées par la fusion. Cette décision est venue
compléter notre projet dévoilé en 2004 d’ajouter des capacités
de brassage à notre installation d’emballage/conditionnement
existante de Shenandoah, située à Elkton, en Virginie. Le projet


de Shenandoah viendra réunir une capacité de brassage et Nous avons poursuivi nos commandites exclusives de la NFL
d’emballage/conditionnement de 7 à 8,2 millions d’hectolitres avec Coors Light et Coors toute l’année durant, dans l’ensemble
dans une même installation, augmentant ainsi considérablement des canaux de distribution, et nous avons procédé avec succès
notre capacité de distribuer nos produits avec efficacité et sou- au lancement de Aspen Edge, qui occupe déjà le deuxième rang
plesse dans nos marchés de l’est des États-Unis. des bières réduites en glucides dans la plupart des marchés. Le
produit Coors Original est devenu simplement Coors, en plus de
Une nouvelle structure de vente pour nos clients nationaux remporter une médaille d’or à l’édition 2004 du Great American
aux États-Unis
Beer Festival. La marque Blue Moon a poursuivi son ascension
En 2004, nous avons rehaussé l’efficience et l’efficacité de
dans un nombre accru de marchés, réalisant une solide crois-
notre capacité de brasser et de distribuer nos produits – ainsi
sance à deux chiffres pour l’année. La marque Keystone, avec
que notre capacité de les vendre.
sa promotion « Road Trippin », a pour sa part enregistré une
En mars, nous annoncions une restructuration de notre secteur
croissance respectable dans la catégorie des sous-premium.
des clients nationaux, que nous appelons désormais «clients clés».
Quant à la nouvelle Zima XXX, elle a enregistré une croissance
Nous avons ajouté du personnel et des ressources dans nos trois
à deux chiffres durant l’exercice 2004.
canaux les plus importants, soit les épiceries, les dépanneurs et
les établissements de consommation sur place, afin d’améliorer De nouveaux produits et emballages en 2004…et au-delà
la qualité et la valeur de notre service. La nouvelle structure répar- Les nouveautés jouent un rôle important dans la réalisation
tit notre force de vente en fonction de canaux précis dans le but d’une croissance soutenue. Dans un marché où les consomma-
d’offrir une expertise plus spécifique à nos partenaires de chaque teurs en âge de consommer de l’alcool sont constamment à
canal. Nous avons également créé une équipe de Marketing par l’affût de nouveaux produits, il est primordial de jouer un rôle de
canaux dans le but de concevoir des promotions sur mesure premier plan et de proposer des produits différents. Après le lan-
permettant de combler les besoins précis de chaque client. cement de Aspen Edge et de Zima XXX, durant la première moitié
Dès le quatrième trimestre, Coors avait repris son rôle de chef de 2004, nous proposons cette année la nouvelle saveur Pommes
de file de la gestion de catégorie auprès d’un nombre croissant vertes ainsi qu’un emballage dégustation comprenant trois bou-
de clients. Les clients clés, qui constituent plus de 35 pour cent teilles de chaque saveur de la gamme Zima XXX – Pommes
du chiffre d’affaires de Coors aux États-Unis, connaissent mainte- vertes, Cerises noires, Orange et Citron-lime.
nant une croissance plus rapide que le reste de notre clientèle. Après le succès remporté sur les marchés-témoins en 2004,
Coors Light lance sa toute nouvelle canette de huit onces – un
Une publicité toute en fraîcheur pour Coors Light
format allongé pratique et attrayant pour les jeunes consomma-
aux États-Unis
teurs en âge de consommer de l’alcool, et qui offre un produit
Dans un contexte commercial où de plus en plus de produits
plus rapidement refroidi, capable de conserver sa fraîcheur jus-
clament leur unicité, Coors Light a su occuper le haut du pavé
qu’à la dernière goutte.
en affirmant fièrement ce qui fait son caractère exclusif: son
procédé de brassage et de filtrage « à froid » et notre principe
d’expédition et d’entreposage réfrigérés, qui permettent de gar-
der au frais nos produits vendus aux États-Unis, de l’emballage
jusqu’à la livraison chez les détaillants.

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Remporter la bataille des lagers au Royaume-Uni Un bon début pour Coors Fine Light Beer
La « croissance » a le goût du « lager » dans l’industrie britannique Plus que jamais, les consommateurs britanniques font l’expérience
de la bière. Les lagers comptent actuellement pour 70 pour cent du rafraîchissement exceptionnel des montagnes Rocheuses
de la bière consommée au Royaume-Uni, une proportion qui devrait du Colorado en dégustant une Coors Fine Light beer glacée dans
atteindre 80 pour cent d’ici cinq ans. Notre stratégie « Win in le confort de leur salon ou de leur pub local favori. Après un lan-
Lager », qui met l’accent sur nos produits Carling, Grolsch et cement hautement ciblé dans les canaux de consommation sur
Coors Fine Light Beer, nous a aidés à hausser notre part de mar- place en 2003, nous avons présenté ce classique américain
ché à près de 21 pour cent en 2004 et a fait de Coors Brewers dans le plus grand lancement de l’histoire de CBL sur le marché
Ltd. (CBL) le premier brasseur de lagers en termes de volumes de la consommation à domicile. Notre campagne publicitaire,
dans les canaux de consommation sur place au Royaume-Uni. promotionnelle et de relations publiques intitulée « Whipping up
« Si vous aimez le soccer, vous aimez Carling. » Avec cet a Snowstorm » nous permet de promouvoir les qualités uniques
énoncé, la marque Carling a continué d’associer la lager la plus de notre produit directement chez les consommateurs. Offerte
populaire du pays avec le sport préféré des Britanniques, grâce à en emballages de quatre, dix et douze bouteilles ainsi qu’en fût,
la toute première campagne publicitaire télévisée interactive de cette marque prometteuse a déjà fait son entrée chez nos princi-
l’histoire des boissons alcoolisées. En effet, les consommateurs paux clients britanniques.
dotés d’un système de télévision interactive ont vu apparaître
Une vague de nouveautés au Royaume-Uni
une fenêtre publicitaire sur leur écran durant les messages « Big
Partout dans le monde, les consommateurs de bière sont très
Match », les invitant à participer à un concours pour remporter
attentifs à la question « Quoi de neuf? » Nous avons doté notre
des drapeaux « Love Football » aux couleurs de l’Angleterre, de
principale marque britannique d’un refroidisseur électrique exclu-
l’Écosse et du Pays de Galles – de concert avec une promotion
sif portant les couleurs de Carling et offert aux consommateurs
intitulée « One Million Flags » en consommation à domicile.
comme aux établissements licenciés – une véritable innovation
La marque Grolsch, la lager européenne qui enregistre la
capable de refroidir une canette ou un verre de bière en moins
plus forte croissance au Royaume-Uni, a lancé quant à elle une
d’une minute.
campagne publicitaire évoquant l’histoire de l’héritage, des ingré-
Nous avons également introduit deux produits uniques –
dients, des méthodes de brassage et des traditions de service
Kasteel Cru, une lager importée raffinée brassée en Alsace, en
de cette marque légendaire originaire des Pays-Bas. Au même
France, offerte dans une bouteille distinctive produite dans la
moment, Coors Brewers Ltd. poursuivait ses efforts audacieux
région de Champagne; et C2, fruit d’une décennie d’essais et
pour accroître le nombre de points de distribution de la marque
d’élaboration de recettes. C2 est la nouvelle lager Carling conte-
dans les canaux de consommation sur place et à domicile, avec
nant deux pour cent d’alcool par volume. Contrairement aux
des résultats prometteurs.
bières sans alcool, qui sont désalcoolisées après le brassage,
C2 est naturellement brassée de manière à obtenir une teneur
de deux pour cent – sans le moindre compromis sur le goût et
la richesse d’une bière digne de ce nom.


La performance de nos ventes en route vers de nouveaux International – Notre présence mondiale en pleine expansion
sommets au Royaume-Uni Jusqu’à la concrétisation de la fusion, nous avons maintenu
Nos stratégies sont centrées sur le choix des clients appropriés nos efforts entourant la marque Coors Light, la bière légère la
pour améliorer continuellement la performance de nos ventes. plus populaire au Canada, avec des promotions incluant la tour-
Les clients de consommation sur place à établissements mul- née Coors Light Trauma, un feu roulant de sports extrêmes et
tiples (chaînes, bars et restaurants) occupant de plus en plus de musique qui a fait courir les foules du Canada tout entier
d’espace sur le marché, nous avons mis sur pied des équipes durant l’été 2004. Après plusieurs années difficiles, nous avons
intégrant à la fois les fonctions de marketing de marque et de enregistré de la croissance à Porto Rico durant la quartiéme
marketing client, dans le but d’offrir aux grandes chaînes une trimestre de 2004, consolidant notre position de marque de bière
meilleure expertise en gestion de catégorie et un service sur no 1 à l’aide d’une combinaison dynamique de programmes de
mesure. Afin de maximiser nos ventes dans le secteur des marketing et communautaires.
clients de consommation sur place indépendants, nous avons Au Mexique, notre entente de distribution avec FEMSA, initié
transformé notre service national de ventes téléphoniques en y en septembre 2004, a fait du plus important fabricant de bois-
ajoutant du personnel et en changeant notre façon de travailler sons d’Amérique latine le distributeur exclusif de Coors Light
afin d’aligner ce service sur notre stratégie de vente générale. dans ce pays qui occupe le huitième rang mondial de l’industrie
de la bière. Nous élargissons également notre présence en Chine,
Excellence opérationnelle en voie d’amélioration
plus important marché mondial en termes de volume, où Coors
au Royaume-Uni
Light fait partie des principales marques premium dans 53 pour
Tandis que nous poursuivions nos investissements dans notre
cent des marchés ciblés. Nous avons également amélioré le ren-
brasserie de Burton et que nous concrétisions la vente de notre
dement de Zima au Japon, avant d’introduire la marque Coors
propriété de Cape Hill, nos initiatives d’approvisionnement straté-
Fine Light Beer en Russie – un vaste marché d’expansion pour
gique ont entraîné une amélioration constante de notre performance
la bière – en 2005.
opérationnelle. Nous avons considérablement réduit le nombre
Depuis la fusion entre Molson et Coors, nous jouissons
de nos fournisseurs ces dernières années, réduisant ainsi notre
d’une présence dans sept des huit principaux marchés mondiaux
complexité et nos coûts tout en établissant des relations à valeur
de la bière – le Canada, les États-Unis, le Royaume-Uni, la Chine,
ajoutée plus stratégiques avec nos fournisseurs-partenaires. En
le Mexique, le Brésil et la Russie.
2004, nous avons signé une entente d’impartition de la propriété,
de l’approvisionnement et du suivi de nos barils et tonneaux d’une
durée de 15 ans avec la société TrenStar. Cette décision viendra
améliorer le niveau de service offert aux détaillants et l’utilisation
de nos actifs, en plus de réduire les taux de perte de contenants
et de libérer des liquidités pour nos activités principales.

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Joindre nos forces à celles Une tradition familiale d’excellence brassicole vieille de 219 ans
C’est en 1782, alors qu’il n’avait que 18 ans, que John Molson
d’un symbole canadien émigra de l’Angleterre au Canada à la recherche d’une occasion
d’affaires. Les colons et les traiteurs de fourrures assoiffés de
Lorsque nos actionnaires ont approuvé Montréal lui fournirent rapidement cette occasion : dès 1786, il
fonda une entreprise brassicole qui allait traverser six générations.
la fusion entre Molson et Coors, début La brasserie Molson de Montréal est située sur son emplacement
original, où se trouve toujours la cave construite un an après sa
2005, nous avons consolidé une relation
fondation – un rappel constant des débuts modestes de ce bras-
d’affaires éprouvée avec un véritable seur de calibre mondial.
Après plus de 160 années de croissance soutenue, la brasse-
chef de file. Fondée il y a plus de 200 rie a connu une véritable accélération de son expansion au début
des années 1950, au moment où Molson entreprit une progres-
ans sur les rives du fleuve Saint-Laurent, sion rapide dans l’ensemble du Canada. L’entreprise devint ensuite
celle qu’elle est aujourd’hui : le plus grand brasseur canadien et la
à Montréal, Molson n’est pas seulement
plus ancienne brasserie d’Amérique du Nord, offrant aux consom-

la plus ancienne brasserie d’Amérique mateurs les marques de boissons les plus appréciées, forte d’une
présence internationale qui inclut une participation majoritaire dans
du Nord et le principal fabricant de Kaiser, troisième brasseur en importance au Brésil.

bière au Canada – l’entreprise est un Molson aujourd’hui : les meilleures marques
de bière canadiennes
véritable symbole canadien, synonyme Le portefeuille de marques Molson a de quoi satisfaire tous les
goûts, avec sa gamme de produits prisés par les consommateurs.
d’intégrité, de qualité et d’engagement Mentionnons entre autres Molson Canadian, une délicieuse lager
blonde et claire au goût franc et à la finition toute en douceur –
communautaire.
une marque qui illustre bien la fierté des jeunes Canadiens (souve-
nez-vous de Joe Canadian). Mais Molson Canadian n’est pas
réservée qu’au public du Canada. Son goût net attire de nombreux
adeptes aux États-Unis et possède les qualités requises pour
séduire les amateurs de bière du monde entier. Il y a aussi
Molson Export – la préférée de notre président du conseil – une
ale classique dont la saveur riche et primée rappelle avec éloquence
la grande tradition brassicole de Molson. À titre de maître brasseur,
M. Molson sait reconnaître une bonne bière lorsqu’il en boit une.
Mentionnons également Molson Dry, une bière très populaire pour


son goût net et distinctif issu d’un procédé unique de brassage à Un grand nom canadien
sec, et Rickard’s, une famille de bières de type artisanal fabriquée Depuis sa fondation au Canada, il y a plus de deux siècles, le
et originaire de l’Ouest canadien, qui inclut la rousse la plus ven- nom Molson a toujours été associé à davantage que de grandes
due au Canada. Quant à Molson Ultra, elle est le choix idéal des bières. Dès ses premières années, John Molson a fondé une
consommateurs qui surveillent leur consommation de glucides. banque et construit une flottille de bateaux à vapeur. Plus remar-
De plus, impossible de passer sous silence la présence de Carling quable encore fut sa contribution déterminante à la fondation
Black Label, une excellente lager qui partage ses origines avec la du premier hôpital de la ville, l’Hôpital général de Montréal. La
marque de lager la plus vendue au Royaume-Uni. Et finalement, compagnie Molson a également été propriétaire de nombreuses
les Canadiens recherchant un peu d’exotisme sont comblés avec entreprises depuis sa fondation, dont un détaillant de matériaux
A Marca Bavaria, une importée brésilienne rafraîchissante brassée de construction, des entreprises de l’industrie chimique et des
depuis 1877. équipes de hockey, jouant ainsi un rôle actif à plusieurs niveaux
dans le développement du Canada.
Un chef de file au profil solide et équilibré De nos jours, le nom Molson est intimement lié au tissu
En tant qu’entreprise, Molson est sans contredit à la hauteur culturel canadien, notamment en tant que commanditaire des six
des excellentes marques qu’elle fabrique. Le plus important équipes canadiennes de la LNH. Présente partout à titre de com-
brasseur canadien jouit d’une part de marché dominante dans manditaire de grands événements, l’entreprise est un véritable
les provinces totalisant 80 % du volume national, incluant l’Ontario chef de file déterminé à apporter son aide à la jeunesse en diffi-
et le Québec – deux marchés principaux dont la marge bénéfi- culté, à développer le sens du leadership des jeunes, à appuyer
ciaire compte parmi les plus élevées au Canada. les athlètes amateurs et à soutenir les efforts de sensibilisation,
La capacité de production hautement efficace de Molson de recherche et de traitement entourant le SIDA.
comprend cinq brasseries stratégiquement réparties à travers le
pays pour une couverture optimale du marché. La stratégie d’amé- Un partenariat éprouvé
lioration de la productivité mise en place ces dernières années a Depuis plus de deux décennies, Molson et Coors agissent à titre
engendré d’importants progrès vers la réalisation d’une perfor- de partenaires dans de nombreuses initiatives de marketing et
mance de calibre mondial. Au même moment, Molson augmentait de distribution de leurs produits.
ses efforts consacrés aux innovations de produits et d’emballages Notre partenariat avec Molson au Canada, qui date de 1985,
dans le but d’accroître sa part de marché au Canada. Les initia- a permis à Coors Light de devenir la bière légère la plus vendue
tives de marketing déployées avec succès en 2004 incluent la au pays. Quant à notre coentreprise américaine, constituée en
bière réduite en glucides Molson Ultra, ainsi que le format Cold janvier 2001, elle voit à l’importation, à la mise en marché, à
Shot Molson Canadian, une nouvelle lager plus forte en alcool la vente et à la distribution des marques Molson aux États-Unis.
offerte dans une canette mince et élégante. La création de Molson Coors constitue la suite logique de
Au Brésil, quatrième marché mondial de la bière, la brasserie cette relation d’affaires solide et éprouvée. Nos équipes de
Kaiser de Molson produit plus de neuf millions d’hectolitres de direction travaillent ensemble depuis de nombreuses années.
bière annuellement dans ses huit brasseries, dont une seule date Nos employés ont en commun leur fierté, leur détermination
de plus de vingt ans. De concert avec son partenaire-distributeur, à être les meilleurs…et leur grande passion pour la bière.
Coca-Cola, Kaiser jouit d’un accès à plus d’un million de points
de vente – un potentiel énorme dans un marché énorme.

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Un Message d’Éric Molson et Peter Coors

Chères actionnaires, Chers actionnaires, Nous venons de réunir sous
une même bannière deux des brasseries les plus anciennes et les
plus réputées d’Amérique du Nord, créant ainsi une nouvelle force au
sein de l’industrie brassicole mondiale.
Nous occupons aujourd’hui le cinquième rang mondial des brasseurs
en termes de volume, forts d’une main-d’œuvre de près de 14 000
individus répartis entre nos marchés locaux du Canada, des États-Unis,
du Royaume-Uni et du Brésil. Nous jouissons également d’une présence
importante dans les Caraïbes et en Asie, en plus de connaître des débuts
prometteurs au Mexique et dans d’autres marchés.
Notre portefeuille de produits inclut désormais plus de 40 marques
répondant aux goûts en constante évolution des consommateurs du
monde entier, pour des ventes annuelles d’environ six milliards de dollars
US et un volume de plus de 58 millions d’hectolitres par année, soit
près de 50 millions de tonneaux.
C’est donc ainsi que naît notre nouvelle entreprise. Notre mission,
qui commence dès maintenant, sera de convertir le potentiel de
Molson Coors en résultats concrets – un travail qui s’annonce à la fois
exigeant et excitant. Nous cheminerons ensemble en tant qu’équipe,
unissant nos forces afin d’aller au-delà des niveaux de performance
qui étaient hors de notre portée avant notre fusion.
Molson Coors représente tout un monde de nouvelles possibilités –
des possibilités dont nous comptons profiter au maximum.


Réaliser le potentiel de Molson Coors Remerciements
Avec des marques dominantes dans quatre des huit marchés Nous tenons à remercier nos investisseurs – les anciens action-
de la bière les plus rentables du monde, un bilan reluisant et naires de Molson et de Coors désormais réunis – pour la confiance
d’excellentes capacités de générer un solide flux de trésorerie, et le soutien qu’ils nous ont témoignés en votant si massivement
la nouvelle Molson Coors Brewing Company possède un potentiel en faveur de cette fusion, début 2005. Nous tenons également
hors du commun pour l’entreprise et ses investisseurs. à exprimer notre reconnaissance au personnel, à l’équipe de
Le succès d’une fusion dépend de la capacité des entre- direction et au conseil d’administration de Molson et de Coors
prises fusionnées de créer une vision et une culture commune pour leurs efforts exceptionnels. Cette transaction n’aurait pu
convaincantes. Un des objectifs immédiats de notre équipe de être envisageable sans leur compétence et leur travail acharné.
direction et de notre conseil d’administration sera donc de réunir De plus, nous devons de sincères remerciements à nos
tous les secteurs de l’entreprise autour d’une vision claire et employés, plus que jamais présents à l’échelle mondiale. Nous
motivante, d’un ensemble de valeurs communes et d’une pro- savons tous que ce ne sont pas les stratégies, mais bien les
fonde compréhension du rôle de chaque équipe dans le succès individus qui produisent les résultats – des individus qui travaillent
de Molson Coors Brewing Company. en équipe avec passion, intégrité et créativité, qui connaissent
l’importance de la qualité et qui visent l’excellence dans tout
Régie d’entreprise : une véritable fusion d’égaux ce qu’ils accomplissent.
Le conseil d’administration de Molson Coors est constitué d’un Voilà qui décrit fort bien les employés de Molson Coors.
groupe bien équilibré d’experts et de représentants des action- C’est cette raison plus que toute autre qui nous rend si confiants
naires. Les membres des familles Molson et Coors demeureront de voir bientôt notre nouvelle entreprise célébrer son succès.
très présents au sein du conseil, prenant une part active aux
choix d’avenir de l’entreprise.
Le conseil comprend quinze administrateurs, pour la plupart
issus des anciens conseils de Molson et de Coors. Neuf de ses
Eric H. Molson Peter H. Coors
membres sont des administrateurs indépendants, dont tous les
Président du conseil Vice-président du conseil
membres du Comité de vérification. Il s’agit d’un conseil impres-
d’administration d’administration
sionnant, parfaitement en mesure de soutenir la Société dans
Molson Coors Brewing Company Molson Coors Brewing Company
ses efforts d’optimisation de son potentiel. Il a été conçu de
manière à ce que les intérêts des actionnaires soient constam-
ment pris en compte dans les décisions déterminantes pour
l’avenir de l’entreprise.

Un avenir prometteur
Molson Coors possède le talent, l’envergure et la force finan-
cière nécessaires pour être un concurrent redoutable au sein de
l’industrie brassicole mondiale. Maintenant que nous sommes
unis, nos efforts demeureront centrés sur les objectifs qui ont
toujours animé les équipes de Molson et de Coors : bâtir nos
marques, renforcer et multiplier nos partenariats, réduire nos
coûts et construire notre équipe. Tout en ne ménageant aucun
effort pour exceller à ces chapitres, nous demeurerons
constamment à l’affût de nouvelles occasions
d’accélérer notre performance et d’améliorer
notre position. Notre nouvelle entreprise vient
littéralement de doubler sa taille d’un seul
coup, ce qui met à notre disposition des
ressources sans précédent. Nous comp-
tons en profiter de toutes les manières
possibles pour bâtir nos marchés princi-
paux, développer notre présence dans de
nouvelles régions et augmenter la valeur
offerte à nos actionnaires.

Leo Kiely : le Point de Vue du Chef de la Direction

Un bref coup d’œil à l’année 2004 de Coors Un nouveau leader pour notre division américaine
La société Coors a offert un bon rendement en 2004 en dépit En mars 2005, nous avons annoncé avec satisfaction l’embauche
d’une vive concurrence, d’une tendance à la baisse dans la de Frits van Paasschen, qui a accepté le poste de président de
demande de notre industrie et d’une climat fort défavorable, Coors Brewing Company, la division américaine de Molson Coors.
tant aux États-Unis qu’au Royaume-Uni. Malgré une légère baisse Frits se joint à nous en provenance de la société Nike Inc., où il
de nos volumes, qui se sont établis à 38 373 700 hectolitres a acquis une réputation de leader énergique capable d’engendrer
(32 703 000 tonneaux) en 2004, notre chiffre d’affaires net de la croissance dans des contextes de marché dynamiques. Il
consolidé s’est accru de 7,6 pour cent par rapport à 2003, est entré en fonction le 29 mars dernier et nous sommes très
pour atteindre 4,3 milliards de dollars, et notre revenu net a heureux de l’accueillir parmi nous.
progressé de 12,6 pour cent pour s’établir à 196,7 millions de
dollars. De plus, les solides flux de trésorerie générés durant Priorités commerciales de Molson Coors en 2005
l’exercice nous ont permis de poursuivre le remboursement de Trois secteurs retiendront particulièrement notre attention en
notre dette avec une avance considérable sur les délais prévus. 2005, alors que nous intégrerons Molson et Coors au sein d’une
Malgré les coûts élevés du carburant, des transports et des culture et d’une vision communes : la croissance, la productivité
services publics, notre performance a bénéficié d’un certain et le rendement financier.
nombre de facteurs favorables aux États-Unis : un contexte En termes de croissance, notre objectif pour 2005 sera
tarifaire avantageux, une gestion serrée des coûts contrôlables, d’augmenter nos revenus mondiaux entre cinq et dix pour cent,
notre rétablissement spectaculaire à la suite des problèmes et nos volumes entre un et cinq pour cent. Quant à notre produc-
subis par notre chaîne d’approvisionnement en 2003, et l’intro- tivité, nous avons fixé à 50 millions de dollars notre objectif
duction de nouveaux produits. d’économies de synergie pour 2005, ce qui constitue la première
Résultat, nous avons surpassé nos objectifs de réductions de étape de notre plan triennal de 175 millions de dollars. Nos
coûts dans de nombreux secteurs d’exploitation. Aux États-Unis, objectifs de rendement financier pour l’année incluent une crois-
notre nouvelle équipe de vente dédiée aux clients clés a connu sance entre dix et quinze pour cent de notre BAII, et un BAIIA de
une progression constante, dépassant le rendement de nos autres plus d’un milliard de dollars, avant les synergies et les frais liés
clients dès le quatrième trimestre. Nous avons également rétabli à la fusion.
la croissance de nos volumes durant le quatrième trimestre, en Nous atteindrons ces objectifs généraux en exécutant nos
partie à cause de la faiblesse enregistrée un an plus tôt, mais stratégies dans chacune de nos géographies clés : les États-
également grâce à la performance de nos produits Blue Moon Unis, le Canada, le Royaume-Uni et le Brésil. Au Canada, nous
et Zima et à l’introduction de Aspen Edge, en mars. Plus encoura- devons stopper l’érosion de notre part de marché et stabiliser
geant encore, notre marque porte-étendard Coors Light a renversé nos marques Canadian, Export et Dry, en centrant davantage nos
la tendance au déclin constatée plus tôt cette année en enregis- efforts sur les consommateurs et sur les détaillants, et grâce à
trant de la croissance. une hausse considérable des investissements. De plus, nos
Au Royaume-Uni, la météo défavorable a entraîné nos volumes efforts incluront désormais une gestion audacieuse du segment
à la baisse durant l’importante saison estivale. Nous avons fort des bières économiques, ainsi que l’optimisation des tendances
heureusement retrouvé notre élan au quatrième trimestre, gagnant favorables entourant Coors Light.
un demi-point de part de marché pour terminer 2004 avec une
part record de près de 21 pour cent. En fait, Coors Brewers est
désormais le plus important vendeur de lager au Royaume-Uni,
avec ses marques Carling, Grolsch et Coors Fine Light Beer.
Nous avons également bénéficié de la conclusion de la vente de
notre propriété de Cape Hill et d’un contexte tarifaire amélioré
dans les canaux de consommation sur place et à domicile.
L’année complète fut très positive pour Coors à l’échelle
internationale. Coors Light a engendré une forte hausse de ses
bénéfices au Canada; Porto Rico a repris le chemin de la crois-
sance durant le quatrième trimestre de l’année; nous avons lancé
Coors Light au Mexique en vertu d’une entente avec FEMSA; et
nous avons poursuivi notre croissance en Chine, tant en termes
de volumes que de distribution.


Trois secteurs retiendront notre atten- Nous poursuivrons également nos efforts actuels afin
d’accroître la présence de nos autres marques en Asie, en
tion pour concrétiser le potentiel de Australie, en Nouvelle-Zélande et en Europe. Molson apporte
à Molson Coors les droits de distribution exclusifs de Carling
Molson Coors en 2005 : la croissance, dans une grande partie du monde, soit en Asie (à l’exclusion
de Hong Kong), en Afrique (à l’exclusion de l’Afrique du Sud), au
la productivité et le rendement financier.
Canada et en Amérique latine. Cette marque Carling a récemment
été lancée en Nouvelle-Zélande et en Australie par l’intermédiaire
d’un partenaire local. Au même moment, A Marca Bavaria gagne
du terrain en Australie, en Nouvelle-Zélande et au Royaume-Uni.
Au Royaume-Uni, notre priorité sera de maintenir la tendance
à la hausse de notre part de marché et de soutenir notre succès
Connaître le succès de manière responsable
dans le segment des lagers, avec nos marques Carling, Grolsch
Molson Coors compte remporter son pari au sein de l’industrie
et Coors Fine Light Beer. Nous devrons également poursuivre la
brassicole, et ce, de manière responsable. La nouvelle entreprise
réduction de nos frais fixes, tandis que nous nous adaptons aux
combine deux traditions profondément ancrées de marketing
changements en cours dans les secteurs de la consommation
responsable et d’engagement communautaire afin de s’attaquer
sur place et à domicile.
au problème de la consommation chez les jeunes n’ayant pas
Aux États-Unis, nous centrerons nos efforts sur la croissance
atteint l’âge de consommer de l’alcool, ainsi qu’à celui de la
de Coors Light. Notre marque principale a subi l’influence de
consommation irresponsable. En plus de faciliter notre crois-
plusieurs tendances du marché ces dernières années et n’a pas
sance, notre envergure et notre force accrues viendront donc
atteint les niveaux de croissance dont nous avons besoin pour
raffermir notre capacité de faire une différence dans cet aspect
gagner. Les données récentes de la marque sont plus encoura-
important de nos affaires, et ce, partout où nous vendons
geantes; un élan que nous chercherons à accélérer toute l’année
nos produits.
durant. Au-delà de Coors Light, nous devrons gérer l’ensemble
Chacun d’entre nous chez Molson Coors partage un réel
de notre portefeuille de marques de manière à engendrer une
enthousiasme face aux possibilités que soulève la fusion de
croissance rentable et à poursuivre la réduction de nos coûts.
ces deux grandes entreprises. Gardez donc un œil sur nous –
Au Brésil, notre principal défi sera d’accroître le taux de crois-
le plaisir risque d’être au rendez-vous.
sance de la marque Kaiser, en particulier dans notre marché
principal de São Paulo. En étroite collaboration avec nos parte-
naires de Coca-Cola distribution, Fernando Tigre et l’équipe de
direction de Kaiser mettent actuellement en place un plan des-
tiné à rebâtir la notoriété de la marque, à stabiliser et accroître
Leo Kiely
sa part de marché et à redonner un élan aux ventes. La priorité
Chef de la direction
immédiate de la nouvelle entreprise est d’évaluer soigneusement
Molson Coors Brewing Company
la situation avant d’élaborer la stratégie pour l’avenir de cette
entité régionale.

Bâtir nos marques à l’échelle mondiale
Bien que nos efforts soient principalement centrés sur nos
marchés locaux, nous entrevoyons un vaste potentiel pour le
développement de marques globales ailleurs dans le monde.
Nous comptons donc poursuivre la croissance de Coors Light en
Chine et ailleurs en Asie, au Mexique et dans les Caraïbes, et
continuer d’appuyer celle de Zima au Japon. De plus, après le
lancement récent de Coors Fine Light Beer en Russie, nous
serons désormais actifs dans un autre des plus grands marchés
mondiaux de la bière.

Faits Saillants Financiers
Adolph Coors Company

26 décembre 2004
(En milliers de dollars, sauf les données par action) 28 décembre 2003 Variation

Volume de bière et autres produits de malt en barils – Coors 32«703«000 32«735«000 -0,1 %
Chiffre d’affaires net 4«305«816 $ 4«000«113 $ 7,6 %
Bénéfice net «««196«736 $ ÷«174«657 $ 12,6 %
Immobilisations corporelles nettes 1«445«584 $ 1«450«785 $ -0,4 %
Actif 4«657«524 $ 4«444«740 $ 4,8 %
Capitaux propres 1«601«166 $ 1«267«376 $ 26,3 %
Dividendes ««««30«535 $ «««««29«820 $ 2,4 %
Nombre d’employés de Coors 8«400 8«500 -1,2 %
Nombre d’actionnaires enregistrés 2«966 2«985 -0,6 %
Nombre d’actions ordinaires de catégorie A en circulation 1«260«000 1«260«000 –
Nombre d’actions ordinaires de catégorie B en circulation 36«392«172 35«153«707 3,5 %
Par action ordinaire de Coors
Résultat net de base «««««««««5,29 $ ÷÷÷÷«4,81 $ 10,0 %
Résultat net dilué «««««««««5,19 $ ÷÷÷÷«4,77 $ 8,8 %
Valeur comptable «««««««42,53 $ ÷÷÷«34,80 $ 22,2 %
Dividendes «««««««««0,82 $ ÷÷÷«««0,82 $ –

Résultats de Adolph Coors Company seulement – n’incluent pas les résultats de Molson Inc.

Profil Avant sa fusion avec Molson Inc., Adolph Coors Company (cotée en bourse de New York sous le symbole ‘RKY’) était
classée parmi les 500 plus grosses compagnies publiques aux Etats-Unis. Sa filiale principale et le troisième plus gros
brasseur aux États-Unis, Coors Brewing Company, continue d’être la principale filiale américaine de Molson Coors Brewing
Company. Avec son siège social et sa brasserie principale situés à Golden au Colorado, la compagnie possède aussi le
deuxième plus gros brasseur au Royaume-Uni, Coors Brewers Limited. La Molson Coors Brewing Company est maintenant
cotée aux bourses de New York et Toronto sous le symbole ‘TAP’.

Volume 1 Chiffre d’affaires 1,2 Bénéfice net 1 Résultat net par action 1

(manque les dollars dans
(En millions de barils) (En milliards de dollars) la version anglaise)
(En millions de dollars)

35 6,0 225 6,0

28 4,8 180 4,8

21 3,6 135 3,6

14 2,4 90 2,4

7 1,2 45 1,2

00 01 02 03 04 0 00 01 02 03 04 0 00 01 02 03 04 0 00 01 02 03 04 0
De base
Brut
Dilué
Net

Les résultats des périodes précédant le 2 février 2002 excluent Coors Brewers Limited.
1
La différence entre les chiffres d’affaires brut et net provient de la taxe d’accise.
2

18 ADOLPH COORS COMPANY ET SES FILIALES

Rendement Financier

L’année 2004 passera à l’histoire de Coors comme une véritable
période de transformation. Notre revenu net s’est accru de près de
13 pour cent; nos rentrées nettes de fonds se sont accélérées, nous
permettant de rayer plus de 380 millions de dollars US de notre dette;
notre équipe du Royaume-Uni a augmenté ses volumes et ses parts de
marché, haussant ainsi de 15 pour cent les revenus avant impôts de
notre filiale européenne; notre équipe des Amériques est parvenue à
réduire ses frais d’exploitation contrôlables en plus d’augmenter ses
volumes et ses parts de marché au Canada et de tirer profit des
nouvelles capacités de notre chaîne d’approvisionnement, terminant
l’année avec Coors Light en bonne position pour connaître une crois-
sance au sein de l’industrie extrêmement concurrentielle de la bière
aux États-Unis – le tout, sans manquer d’augmenter de près de 18 et
cent ses revenus avant impôts.
Nous venons de réaliser une neuvième année de croissance consé-
cutive de nos revenus et un taux de croissance annuel composé de
19 pour cent durant la dernière décennie. Les actionnaires de Coors
ont bénéficié d’un rendement total de 470 pour cent au cours des dix
dernières années, soit plus du double du rendement des entreprises
du S&P 500 durant la même période.

19
ADOLPH COORS COMPANY ET SES FILIALES

Rendement Financier

Trois ans après notre acquisition de ce qui est désormais Alors que nous bâtissons les capacités
Coors Brewers Limited, nous avons rayé 862 millions de dollars
de Molson Coors, l’entreprise est assu-
du capital de notre dette – soit plus de la moitié de la dette
d’acquisition originale –, surpassant ainsi considérablement nos
rée de pouvoir compter sur la force
engagements envers de nombreuses institutions importantes.
Bien qu’il reste encore beaucoup à faire pour que nous puis-
financière accrue engendrée par la
sions nous considérer parmi les meilleurs, nous avons augmenté
nos rentrées nettes de fonds, amélioré l’efficacité de notre fonds
fusion. Tout aussi important sera l’effet
de roulement, consolidé notre discipline déjà stricte en matière
positif de la mise en commun de nos
de dépenses en capital, converti nombre d’éléments d’actif
secondaires en espèces et haussé le rendement de notre capital.
cultures, de nos idées et de nos talents
Depuis 2002, notre retour sur le capital investi s’est accru de
2,4 points de pourcentage, pour un total de 10,6 pour cent à
sur notre performance.
la fin de 2004.
Ces efforts sont le reflet d’une série de secteurs où nous
ne pouvons nous permettre de retirer notre attention. Au contraire,
maintenant que nous sommes Molson Coors, nos devoirs et res- Nous serons activement à la recherche de nouvelles syner-
ponsabilités sont désormais ceux d’une entreprise plus grande, gies de coûts et de revenus, et d’autres économies engendrées
ce qui signifie davantage de marchés, de clients, d’employés, par notre fusion dans nos structures fiscales, d’endettement
de parties prenantes, d’actionnaires et de cultures. Il est donc et d’exploitation. Nous sommes très enthousiastes à l’idée de
primordial pour nous de continuer de bâtir nos capacités finan- nous mettre au travail et de réunir le grand bassin de talents et
cières, à tous points de vue. d’idées que notre nouvelle entreprise fusionnée, plus vaste et
La notion de « bâtir nos capacités » est au coeur de la fusion plus forte met désormais à notre disposition.
d’égaux entre Molson et Coors : capacité de réaliser des écono- Plus importantes encore seront les synergies de cultures,
mies annuelles d’au moins 175 millions de dollars dès la troisième d’idées et de talents qui émergeront de notre entreprise fusion-
année, améliorant ainsi notre bilan; capacité d’accroître et d’opti- née. Notre poids financier, notre souplesse et nos capacités ont
miser la masse critique du cinquième brasseur mondial, dont la immédiatement fait un bond considérable. Mais avec le temps,
valeur des actifs s’élève à près de 9 milliards de dollars, les ce sont les synergies moins visibles qui naîtront de la collabora-
revenus pro-forma à 6,2 milliards de dollars, le bénéfice avant tion et du talent des équipes de Molson et de Coors qui feront
intérêts, impôts et amortissement (BAIIA) à environ un milliard de notre entreprise un joueur puissant et déterminé.
de dollars (bénéfice d’exploitation selon les principes comptables Nous entreprenons 2005 unis en une seule équipe, résolus
généralment reconnus d’environ 528 mil- à surpasser le rendement que ces deux grandes entreprises
lions de dollars), et le volume à plus auraient obtenu individuellement. Molson Coors Brewing Company
de 58 millions d’hectolitres, le tout vit une période déterminante, alors que nous consacrons tous
provenant d’un nombre accru de nos efforts à la création d’un joueur mondial encore plus grand
marchés et de pays. et puissant sur le marché de la bière, capable d’offrir un rende-
ment encore supérieur à ses actionnaires.

Timothy V. Wolf
Chef de la direction financière,
Molson Coors Brewing Company
Antérieurement chef de la direction financière,

Analyse par la Direction de la Situation Financière
et des Résultats d’Exploitation

Sommaire exécutif Nous avons remboursé des obligations au titre de la dette totali-
Nos résultats de 2004 reflètent le bon rendement financier enregis- sant 382,0 millions de dollars en 2004. Bien que les activités aient
tré par Coors, malgré un climat concurrentiel difficile dans tous nos continué de générer de solides flux de trésorerie, les ventes d’actifs
principaux marchés. Le chiffre d’affaires net a progressé de 7,6 %, résiduels et le contrôle des dépenses en immobilisations ont forte-
le bénéfice net a augmenté de 12,6 %, et le résultat net par action ment contribué à réduire le levier financier.
s’est accru de 8,8 %. Ces résultats positifs tiennent aux prix fermes À la conclusion de la fusion, notre Société est devenue le
de la bière ainsi qu’à la poursuite de mesures de réduction des cinquième plus important brasseur au monde. Comme société nou-
coûts. La croissance de notre bénéfice pour l’exercice est également vellement fusionnée, nous devons d’emblée nous concentrer sur nos
attribuable aux gains provenant de ventes d’actifs et aux taux de principaux marchés et investir dans la croissance de nos grandes
change favorables. marques. Nos objectifs à court terme sont les suivants :
Le bénéfice avant impôts du secteur Amérique s’est établi à
• raviver la croissance de la marque Coors Light aux États-Unis;
260,7 millions de dollars, en hausse de 17,8 % par rapport à l’exer-
• assurer la croissance rentable des marques Molson Canadian et
cice précédent, en raison principalement des prix fermes de la bière
Coors Light au Canada;
aux États-Unis, de la vente d’actifs résiduels, ainsi que de la compa-
raison avec les faibles ventes et la hausse des coûts survenues
• poursuivre notre croissance et accroître notre part de marché au
simultanément au quatrième trimestre de l’exercice précédent en
Royaume-Uni;
raison de difficultés au sein de la chaîne d’approvisionnement aux
• retirer des synergies de coûts et d’autres avantages de la fusion,
États-Unis. Ces facteurs positifs ont largement contrebalancé la
pour créer de la valeur pour les actionnaires;
baisse du volume des ventes et l’accroissement des coûts aux États-
Unis. Par ailleurs, la hausse du bénéfice de Coors Light au Canada a • déterminer les possibilités à court et à long terme des opérations
contribué aux bénéfices du secteur Amérique pour l’exercice. de Kaiser au Brésil.
Le bénéfice avant impôts du secteur Europe s’est chiffré à
158,7 millions de dollars, en hausse de 15,2 % par rapport à l’exer- Résultats d’exploitation – Secteur Amérique
cice précédent. Les résultats du secteur Europe en 2004 découlent de Le secteur Amérique produit, commercialise et vend le porte-
l’appréciation de 12 % sur douze mois de la livre sterling par rapport feuille des marques Coors aux États-Unis et dans ses territoires,
au dollar américain, l’appréciation en 2003 s’étant élevée à 8,4 %. et comprend les résultats des coentreprises Rocky Mountain Metal
Ces résultats ont donné lieu à une augmentation du bénéfice du sec- Container (RMMC) et Rocky Mountain Bottle Company (RMBC), les
teur Europe de 8,8 millions de dollars en 2004 et de 9,8 millions de activités de Coors Light au Canada, et la vente de produits Molson
dollars en 2003, bien que cette augmentation ait été en partie neu- aux États-Unis, qui, avant la fusion, était effectuée par l’intermé-
tralisée par la hausse des intérêts débiteurs sur notre dette libellée diaire d’une coentreprise avec Molson, soit Molson USA. Le secteur
en livres sterling. Outre les taux de change favorables, le bénéfice à Amérique comprend aussi le volume moins important de ventes de
la hausse du secteur Europe provient de la croissance du volume bières de marques Coors hors des États-Unis et de ses territoires,
de consommation à domicile, de l’amélioration des prix et, par la notamment au Japon, en Chine, au Mexique et dans les Caraïbes.
suite, de l’accroissement des marges de consommation sur place et
de consommation à domicile. Nous avons également réalisé un gain
de 7,5 millions de dollars avant impôts à la vente de notre brasserie
de Cape Hill.

(En milliers, sauf les pourcentages, exercices terminés les) 26 déc. 2004 Variation 28 déc. 2003 Variation 29 déc. 2002

Volume en barils 22«208 (0,7) % 22«374 (1,4) % 22«688

Chiffre d’affaires net 2«481«038 $ 3,0 % 2«409«595 $ 0,4 % 2«400«849 $
Coût des produits vendus (1«478«882) 0,3 % (1«474«250) (0,5) % (1«481«630)

Bénéfice brut 1«002«156 7,1 % 935«345 1,8 % 919«219
Frais de commercialisation, frais généraux et frais d’administration (760«623) 6,0 % (717«622) 2,3 % (701«454)
Éléments exceptionnels, montant net1 – – – – (3«625)

Bénéfice d’exploitation 241«533 10,9 % 217«723 1,7 % 214«140
Autres produits, montant net2 19«150 449,5 % 3«485 (28,4) % 4«864

Bénéfice avant impôts3 260«683 $ 17,8 % 221«208 $ 1,0 % 219«004 $
Les éléments exceptionnels constatés en 2002 se composent de charges liées à la restructuration et à la dissolution de notre ancienne coentreprise de canettes et de fonds, contrebalancées
1
par un paiement en espèces au titre d’une dette de notre ancien partenaire dans une brasserie en Corée du Sud.
2 Se compose principalement de gains à la vente d’actifs résiduels, de droits d’usage de l’eau, d’un règlement de redevance et de la quote-part des pertes de Molson USA.
3 Le bénéfice avant impôts de 2004 comprenait une tranche de 13 015 $ de la participation minoritaire au bénéfice attribuable aux coentreprises RMBC et RMMC.

21


Chiffre d’affaires net et volume Le chiffre d’affaires net du secteur Dans l’ensemble, le bénéfice brut a augmenté, passant de 38,8 %
Amérique s’est amélioré de 71,4 millions de dollars ou 3,0 % en en 2003 à 40,4 % en 2004, en raison principalement des prix et des
2004, même si le volume des ventes a reculé sur douze mois. Le autres facteurs ayant contribué au bénéfice par baril.
chiffre d’affaires net par baril s’est pour sa part amélioré de 3,7 % Le coût des produits vendus du secteur Amérique avait diminué
en raison d’un environnement favorable de prix dans l’industrie. de 7,4 millions de dollars ou 0,5 % en 2003 comparativement à 2002,
L’amélioration des prix de base aux États-Unis et la diminution des mais le coût des produits vendus par baril avait augmenté de 0,9 %.
rabais promotionnels se sont traduites par un apport de 46,7 millions La hausse nette totale du coût des produits vendus par baril était
de dollars au chiffre d’affaires et à la rentabilité, et la croissance des imputable à l’augmentation des prestations de retraite et d’autres
activités au Canada a donné lieu à un apport de 13,2 millions de coûts liés à la main-d’œuvre (11,2 millions de dollars), ainsi qu’aux
dollars. Le chiffre d’affaires du secteur Amérique a bénéficié du lan- coûts de mises à niveau informatiques (8,6 millions de dollars); ces
cement de la marque Aspen Edge plus tôt cette année, ainsi que de effets ont été compensés par la baisse du volume, par des épargnes
la forte croissance de nos marques Blue Moon et Zima XXX au qua- d’emballage et par les réductions de coûts découlant de la réorgani-
trième trimestre de l’exercice (incidence de 10,7 millions de dollars sation de 2002. L’augmentation des prestations de retraite tenait
liée à la gamme de produits). Le recouvrement de surtaxes sur le prix au rendement moindre des actifs des régimes de retraite au cours
du carburant auprès des clients s’est traduit par un ajout de 4,6 mil- des derniers exercices et à la diminution des taux d’actualisation.
lions de dollars. Par ailleurs, nous avions engagé des coûts d’environ 6,5 millions
Le chiffre d’affaires net du secteur Amérique avait augmenté de de dollars de plus, au quatrième trimestre de 2003, principalement
8,7 millions de dollars ou 0,4 % en 2003 par rapport à 2002. Le à cause de frais de transport et de main-d’œuvre supplémentaires
chiffre d’affaires net par baril avait progressé de 1,8 %, tandis que et de perte de produits finis en raison de nouveaux processus et
le volume avait reculé de 1,4 % sur douze mois. L’environnement systèmes d’approvisionnement.
favorable de prix aux États-Unis et la croissance importante de nos Dans l’ensemble, le bénéfice brut a augmenté, passant de 38,3 %
activités au Canada avaient eu une incidence positive de 37,4 mil- à 38,8 %, les prix et la croissance au Canada ayant légèrement atté-
lions de dollars et de 10,6 millions de dollars, respectivement, sur nué les répercussions défavorables sur le coût des produits vendus
le chiffre d’affaires net. par baril.
Les difficultés que nous avons éprouvées au cours des deux der-
Frais de commercialisation, frais généraux et frais d’administration
niers exercices au chapitre de nos ventes tiennent entre autres à la
baisse du volume découlant de l’intérêt croissant que les consom- Les frais de commercialisation, les frais généraux et les frais d’admi-
mateurs témoignent aux diètes à basse teneur en glucides et aux nistration se sont accrus de 43,0 millions de dollars ou 6,0 % en
boissons alcoolisées aromatisées, à la concurrence de la part des 2004 par rapport à 2003. Ce résultat représente une augmentation
producteurs de vins et de spiritueux, ainsi qu’à la tendance privilé- de 2,18 $ par baril attribuable à la hausse des investissements dans
giant les marques générant un bénéfice moins élevé telles que les activités de vente et de commercialisation (29,6 millions de dol-
Keystone Light, dont le volume s’est accru de 12 % depuis 2002, lars), ainsi qu’à la hausse modeste des coûts de la main-d’œuvre
contrebalancées par la hausse des ventes de bières de marques (5,1 millions de dollars).
Aspen Edge, Zima XXX et Blue Moon en 2004. Les frais de commercialisation, les frais généraux et les frais d’ad-
ministration avaient augmenté de 16,2 millions de dollars ou 2,3 %
Coût des produits vendus et bénéfice brut Le coût des produits en 2003 comparativement à 2002. Les frais de commercialisation, les
vendus du secteur Amérique a progressé de 4,6 millions de dollars frais généraux et les frais d’administration par baril s’étaient accrus
ou 0,3 % en 2004, comparativement à 2003. Le coût des produits de 3,7 % en 2003 par rapport à 2002. Cette augmentation découlait
vendus par baril a augmenté d’environ 1,1 %. Cette hausse découle principalement de la hausse des prestations de retraite et d’avantages
de l’incidence nette de l’inflation (principalement l’augmentation des sociaux (5,6 millions de dollars) et des dépenses liées à la techno-
prix de carburant et des frais d’emballage) (15,1 millions de dollars); logie de l’information (6,0 millions de dollars).
elle est également imputable à l’accroissement des coûts de main-
Autres produits, montant net Les autres produits se sont accrus de
d’œuvre (12,1 millions de dollars) et à la tendance privilégiant les
marques et les emballages plus coûteux, notamment Aspen Edge 15,7 millions de dollars en 2004 comparativement à 2003. Ce résul-
(10,9 millions de dollars). La hausse a été contrebalancée par les tat provient en grande partie de gains non récurrents totalisant près
coûts liés aux difficultés de chaîne d’approvisionnement en 2003 de 12,0 millions de dollars constatés au quatrième trimestre de 2004
(6,5 millions de dollars), ainsi que par l’adoption du FIN 46R, qui au titre de la vente de biens immobiliers résiduels, ainsi qu’à la récep-
a réduit le coût des produits vendus en retirant certaines charges tion en 2004 d’un paiement forfaitaire de redevance de 4,8 millions
des coentreprises du coût des produits vendus figurant à l’état des de dollars dans le cadre du règlement d’un litige.
résultats (13,0 millions de dollars).


Résultants d’ Exploitation – Secteur Europe que nous vendons et livrons aux détaillants), ainsi que notre coentre-
Le secteur Europe comprend la production et la vente des marques prise avec Tradeteam pour la distribution physique de produits en
de CBL, principalement au Royaume-Uni, notre coentreprise relative Grande-Bretagne. Les activités du secteur comprennent également
à la production et à la distribution de la marque Grolsch au Royaume- la vente des bières Coors Fine Light au Royaume-Uni et Coors Light
Uni et en République d’Irlande, les ventes de marques appartenant en République d’Irlande.
à des tiers (marques de boissons détenues par d’autres sociétés,
1

(En milliers, sauf les pourcentages, exercices terminés les) 26 déc. 2004 Variation 28 déc. 2003 Variation 29 déc. 2002

Volume en barils 10«495 1,3 % 10«361 13,2% 9«153

Chiffre d’affaires net 1«824«778 $ 14,7 % 1«590«518 $ 15,6% 1«375«473 $
Coût des produits vendus (1«262«812) 13,5 % (1«112«533) 19,3% (932«900)

Bénéfice brut 561«966 17,6 % 477«985 8,0% 442«573
Frais de commercialisation, frais généraux et frais d’administration (421«100) 16,5 % (361«553) 9,0% (331«656)
Éléments exceptionnels2 7«522 – – – –

Bénéfice d’exploitation 148«388 27,4 % 116«432 5,0% 110«917
Intérêts créditeurs 16«024 (6,6) % 17«156 4,7% 16«390
Autres (charges) produits, montant net n.s.
(5«753) 4«114 133,0 % 1«766

Bénéfice avant impôts3 158«659 $ 15,2 % 137«702 $ 6,7% 129«073 $
Les résultats de 2002 ne tiennent pas compte des résultats des cinq premières semaines de l’exercice de CBL, qui sont antérieurs à l’acquisition de cette société.
1
L’élément exceptionnel constaté en 2004 représente le gain à la vente de notre brasserie de Cape Hill.
2
Le bénéfice avant impôts de 2004 comprend une tranche de 6 854 $ (4 798 $, déduction faite des impôts) de la participation minoritaire du bénéfice attribuable à la coentreprise Grolsch.
3
n.s. = non significatif

Incidence des taux de change sur les résultats Le secteur Europe Chiffre d’affaires net et volume Le chiffre d’affaires net du secteur
a bénéficié d’une appréciation sur douze mois de 12,0 % et de 8,4 % Europe a progressé de 14,7 % en 2004, et le volume s’est accru de
de la livre sterling par rapport au dollar américain en 2004 et en 1,3 % par rapport à l’exercice précédent. Environ 12,0 % de la hausse
2003, respectivement. En raison de cette fluctuation de taux, tous du chiffre d’affaires net résulte des taux de change. La croissance du
les résultats du secteur Europe en 2004 sont considérablement plus volume est liée aux ventes de bière des marques Carling et Grolsch,
élevés qu’à l’exercice précédent; toutefois, ces résultats à la hausse dont le volume s’est accru d’environ 7 % et 6 %, respectivement,
sont tempérés par la hausse des intérêts débiteurs compris dans pour l’exercice. La croissance du volume des ventes a été limitée
les charges du secteur corporatif, qui découlent de nos opérations par l’été plus frais et pluvieux au Royaume-Uni qu’en 2003 qui avait
de couverture liées à la dette en livres sterling. Ainsi, l’augmentation vu des températures estivales records, et en comparaison avec le
des taux de change d’environ 7,6 millions de dollars enregistrée en premier semestre de 2003, caractérisé par d’importants escomptes
2004 sur les opérations de couverture en livres sterling a eu une au niveau de la consommation à domicile.
incidence défavorable sur les charges sectorielles non réparties. Le volume des ventes de consommation sur place, soit environ les
Le tableau suivant illustre l’incidence approximative des variations deux tiers du volume des ventes du secteur Europe et une tranche
des taux de change sur les résultats du secteur Europe présentés encore plus importante de la marge, a affiché une très faible baisse
ci-dessus pour les exercices 2004 et 2003 : (0,5 %) par rapport à 2003. Ce résultat se compare à un recul géné-
ral du marché de la consommation sur place de 2,5 % au cours de
l’exercice, et a occasionné une augmentation de part de marché
(En milliers) 2004 2003
d’environ 0,7 %. Le volume des ventes de consommation à domicile
Hausse découlant de l’incidence
a progressé d’environ 6 % en 2004 par rapport à 2003, grâce aux
des taux de change1
bières Carling et Grolsch. La part de marché en consommation à
Chiffre d’affaires net 193«473 $ 126«071 $
domicile s’est accrue d’approximativement 0,6 point de pourcentage
Coût des produits vendus (129«611) (88«950)
pour l’exercice.
Bénéfice brut Outre les variations de volumes dont il est fait mention ci-dessus,
63«862 37«121
Frais de commercialisation, frais généraux nos prix se sont avérés favorables tant en consommation sur place
et frais d’administration (47«311) (29«115) qu’en consommation à domicile, et la valeur des ventes de marques
appartenant à des tiers s’est accrue. Ces gains ont été compensés
Bénéfice d’exploitation 16«551 8«006
en partie par la composition défavorable des marques et une augmen-
Intérêts créditeurs 1«291 1«398
tation des frais reliés au réseau de distribution. Le chiffre d’affaires
Autres produits (charges), montant net (1«562) 397
net par baril tiré des ventes de marques détenues a grandi d’environ
Bénéfice avant impôts et
2,6 % pour l’exercice.
participation minoritaire 16«280 $«««« 9«801 $
On suppose que les taux pour 2004 sont les mêmes que ceux pour 2003, et que les taux
1
pour 2003 sont les mêmes que ceux pour 2002.

23


Le chiffre d’affaires net du secteur Europe avait augmenté de Le coût des produits vendus par baril a augmenté de 12,1 %; en
15,6 % en 2003, tandis que le volume avait progressé de 13,2 % par excluant l’incidence des taux de change, le coût des produits vendus
rapport à l’exercice précédent. Cette hausse importante du chiffre par baril est demeuré stable par rapport à 2003.
d’affaires net et du volume était due en partie au fait que nous étions Le bénéfice brut du secteur Europe s’est accru de 17,6 %; en
propriétaire de CBL pendant tout l’exercice 2003, tandis que nous excluant l’incidence des taux de change, le bénéfice brut a augmenté
ne l’étions que 47 semaines en 2002. La hausse des ventes était de 5,1 %. Le bénéfice brut par baril a progressé de 16,1 %, et de 3,7 %
attribuable dans une proportion de 8,4 % au taux de change. Notre en excluant l’incidence des taux de change. Le bénéfice brut exprimé en
volume des ventes avait augmenté de 6,7 % sur douze mois. Cette pourcentage du chiffre d’affaires net s’est accru de 0,7 % au cours
croissance était attribuable aux marques Carling et Grolsch, dont de 2004.
le volume de chacune a augmenté de plus de 10 % durant l’exercice. Le coût des produits vendus avait augmenté de 19,3 % en 2003
Le volume des ventes de consommation sur place s’était accru comparativement à 2002 et le coût des produits vendus par baril, de
d’environ 5,0 % comparativement à l’exercice 2002, en raison d’efforts 5,4 %. La hausse globale du coût des produits vendus avait été sti-
de vente soutenus, en particulier pour Carling et Carling Extra Cold, mulée par les hausses de volume des ventes et de taux de change,
et d’un été exceptionnellement chaud au Royaume-Uni en 2003, ce conjuguées au fait que nous avons été propriétaire de l’entreprise
qui s’était traduit par un gain d’environ 1,5 % de la part de marché pendant tout l’exercice, alors que nous ne l’avions été que pendant
en consommation sur place, un secteur en baisse par ailleurs. une partie de 2002. Cette augmentation et la hausse du coût par baril
Le volume des ventes de consommation à domicile avait progressé s’expliquaient également par le fait que le bénéfice de Tradeteam avait
d’environ 13 % en 2003 comparativement à la période correspondante été reclassé du poste Coût des produits vendus au poste Autres pro-
de 2002, grâce aux bières Carling et Grolsch. duits, montant net à compter de 2003 et que la perte de bénéfice
L’été chaud et les importants escomptes accordés, principalement provenant des contrats de brassage avait essentiellement cessé
au premier semestre de 2003, avaient contribué à cette hausse du vers la fin de 2002. De plus, au cours des trois premiers trimestres
volume des ventes. Notre part de marché en consommation à domicile de 2003, nos coûts de production avaient augmenté en raison des
avait augmenté d’environ 1,0 % au cours de l’exercice. contrats que nous avions conclus avec des brasseurs régionaux pour
Nos volumes positifs de consommation sur place et de consom- l’emballage d’une certaine partie de notre volume de ventes de
mation à domicile, ainsi que les prix favorables en consommation consommation à domicile durant l’installation de nouvelles lignes
sur place avaient été en partie contrebalancés par une baisse des d’emballage dans notre brasserie de Burton.
ventes de nos marques appartenant à des tiers en consommation sur Nous avions bénéficié en ramenant les effectifs à la taille idéale
place et, en consommation à domicile, par les importants escomptes et en améliorant notre infrastructure de production au Royaume-Uni
sur les prix et par la tendance privilégiant les produits dont la vente vers la fin du deuxième semestre de 2003, ce qui avait en partie com-
génère un revenu par baril moins élevé. La baisse des ventes des pensé les hausses précitées. Celles-ci avaient également été réduites
marques appartenant à des tiers de consommation sur place s’expli- par la diminution du volume des ventes des marques distribuées dont
quait par le fait que certains de nos grands clients de ce marché le coût d’achat est inclus dans le coût de nos produits vendus, mais
avaient décidé d’acheter des produits d’autres fournisseurs. dont le volume n’est pas inclus dans les volumes présentés.
Le bénéfice brut du secteur Europe avait augmenté de 8,0 % en
Coût des produits vendus et bénéfice brut Le coût des produits 2003 par rapport à 2002; toutefois, en excluant l’incidence des taux
vendus a augmenté de 13,5 % en 2004 par rapport à 2003, et une de change, le bénéfice brut était essentiellement demeuré inchangé
tranche d’environ 12,0 % de cette augmentation est due à l’incidence malgré l’inclusion d’une année complète de ventes en 2003. Le béné-
des taux de change. fice brut par baril avait diminué de 4,6 % et le bénéfice brut en tant que
L’augmentation du coût des produits vendus exprimé en monnaie pourcentage du chiffre d’affaires net avait fléchi de 2,1 % en 2003,
locale tient à l’augmentation du volume et des coûts de main-d’œuvre, en raison du reclassement du bénéfice de Tradeteam dans les autres
à la tendance privilégiant la consommation à domicile, laquelle entraîne produits, montant net en 2003, et des coûts contractuels d’embal-
des frais d’emballage plus élevés, ainsi qu’à l’accroissement de la lage engagés lors de l’installation de lignes d’emballage à Burton.
valeur des achats de marques appartenant à des tiers dont les coûts
Frais de commercialisation, frais généraux et frais d’administration
sont inclus dans notre coût des produits vendus.
Ces augmentations ont été neutralisées par l’incidence favorable Les frais de commercialisation, les frais généraux et les frais d’admi-
de l’adoption du FIN 46R sur le coût des produits vendus et par la nistration du secteur Europe ont augmenté de 16,5 % au cours de
réduction des coûts contractuels d’emballage par rapport à 2003, 2004; et cette augmentation s’est établie à 5,0% par baril. Les fluc-
exercice au cours duquel nous avons conclu des contrats avec des tuations des taux de change expliquent en grande majorité cette
brasseurs régionaux pour l’emballage d’une certaine partie de notre augmentation.
volume de ventes de consommation à domicile durant l’amélioration
des lignes d’emballage de notre brasserie à Burton.


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